私營(yíng)企業(yè)如何做好績(jì)效管理

　　績(jì)效管理如今在中國已成為一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。國內企業(yè)，不論是國有還是民營(yíng)，都開(kāi)始意識到績(jì)效管理的重要性 。那么私營(yíng)企業(yè)如何做好績(jì)效管理呢？下面小編帶著(zhù)大家一起來(lái)了解一下吧！

　　私營(yíng)企業(yè)如何做好績(jì)效管理 篇1

　　相對國有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)尤其是私營(yíng)企業(yè)，有其自身的特殊性，概括表現在：關(guān)鍵職位家族化，決策權與經(jīng)營(yíng)權相對集中；工作效率低，員工工作主動(dòng)性與積極性無(wú)法得到充分的發(fā)揮；企業(yè)用人標準也常因一時(shí)一事而頻繁變化，企業(yè)缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質(zhì)偏低；員工缺乏安全感和對企業(yè)的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視這些差異性，績(jì)效管理是難以進(jìn)行的。

　　私營(yíng)企業(yè)要做好績(jì)效管理，應重視以下十個(gè)問(wèn)題：

　　第一，統一認識，明確目的

　　提起績(jì)效管理，人們往往會(huì )將它同“績(jì)效考核”相混淆，甚至將它們等同起來(lái)。而談到績(jì)效考核時(shí)，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺(jué)的抵觸情緒。

　　實(shí)際上，績(jì)效管理是一個(gè)管理體系，而績(jì)效考核僅僅是冰山一角。要使得績(jì)效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節都不應忽視。整體來(lái)講，績(jì)效管理包含四個(gè)環(huán)節：績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節組成一個(gè)循環(huán)流程，在績(jì)效改進(jìn)之后又返回到績(jì)效計劃，以此形成績(jì)效管理的良性循環(huán)。

　　而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當然，通過(guò)績(jì)效考核對員工的績(jì)效打分，然后把績(jì)效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進(jìn)行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績(jì)效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過(guò)其他方式，如公開(kāi)表?yè)P、晉升，對績(jì)優(yōu)員工進(jìn)行激勵�？己说慕Y果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統中。通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現戰略目標所真正需要的人才；通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現員工的知識和技能同企業(yè)為實(shí)現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃。

　　因此，做績(jì)效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。

　　第二，要做好績(jì)效管理的基礎工作——職務(wù)說(shuō)明書(shū)

　　職務(wù)說(shuō)明書(shū)是組織設計的成果之一，它是績(jì)效考核指標設定的重要依據，是績(jì)效管理的基本點(diǎn)，離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一些績(jì)效管理都只能是空談乏味，蒼白無(wú)力。然而，私營(yíng)企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響，往往忽略這個(gè)基礎工作，每個(gè)崗位的職責只限于口頭的約定，靠習慣來(lái)維護，缺乏明確的界定。如果這個(gè)基礎性工作不做扎實(shí)就做績(jì)效考核，就會(huì )感到無(wú)所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認真的調查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數據，形成職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統，既可以用來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理，也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據。

　　第三，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標，不可面面俱到

　　相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎管理工作也很不扎實(shí)，因此，選取績(jì)效考核指標一定要特別慎重�？梢杂脕�(lái)考核的指標非常多，企業(yè)要找出能驅動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的績(jì)效目標，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的.注意力，而且因其繁雜會(huì )使用員工感到困惑。這對于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，又是一個(gè)需要注意的地方。沒(méi)做考核時(shí)，企業(yè)處于一種無(wú)指標狀態(tài)，一說(shuō)要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來(lái)，不如此就唯恐不“全面”。

　　KPI是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為企業(yè)的內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰略轉化成可以考核的標準和業(yè)績(jì)體系，通過(guò)業(yè)績(jì)體系牽引、推動(dòng)員工，將員工的行為和企業(yè)的戰略緊密結合在一起。

　　第四，注重指標體系的關(guān)聯(lián)性和一致性

　　無(wú)論是私企還是國企，在制定考核指標時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨拿出來(lái)考慮，做完之后也不做整體平衡，結果執行時(shí)就發(fā)現考核指標及標準并不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標因其在組織結構中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì )表現出較強的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì )在各指標間會(huì )出現對立和矛盾。

　　例如，在對培訓員進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)受訓員工的實(shí)際表現就會(huì )成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績(jì)效能夠反映培訓員的工作績(jì)效，因此，企業(yè)受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。

　　第五，不要片面追求指標的量化

　　現在搞績(jì)效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀(guān)臆斷帶來(lái)的偏差。實(shí)際上，并非一切績(jì)效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據不同的崗位（職務(wù)），選擇最能反映出工作業(yè)績(jì)的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過(guò)多角度（如360°）的方式進(jìn)行衡量，通過(guò)與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來(lái)實(shí)現。

　　第六，充分溝通，避免考核指標硬性下放

　　績(jì)效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業(yè)部的目標，再分解到部門(mén)、崗位。在自上而下的分解過(guò)程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過(guò)“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實(shí)際的情況，提出意見(jiàn)和建議。這些意見(jiàn)和建議有時(shí)是對指標和目標提出異議，有時(shí)是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。

　　然而，績(jì)效指標設定過(guò)程中的“溝通”說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單明了，但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節時(shí)，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問(wèn)題，而是將這一過(guò)程變成硬性下放指標，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來(lái)。沒(méi)有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持，操作性是要大打折扣的。在私營(yíng)企業(yè)，由于員工對企業(yè)的認同感低，績(jì)效指標設定過(guò)程的“溝通”就顯得尤為重要。

　　第七，重視績(jì)效反饋

　　績(jì)效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績(jì)效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

　　反饋的方式主要是績(jì)效面談。對于績(jì)效差的員工，因為談話(huà)具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績(jì)效面談應做到對事不對人，將集中點(diǎn)放在績(jì)效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過(guò)錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價(jià)，要拿出具體結果來(lái)支持結論，援引數據，列舉實(shí)例。最后通過(guò)雙向溝通，找出績(jì)效較差的原因，共同商量制定相應的改進(jìn)計劃。

　　第八，將考核結果落實(shí)到獎酬上，推動(dòng)績(jì)效的改進(jìn)

　　“轟轟烈烈”的績(jì)效考核結束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業(yè)都存在這樣的問(wèn)題。這樣做，別說(shuō)績(jì)效管理了，就連績(jì)效考核這個(gè)層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會(huì )認為我已經(jīng)發(fā)獎金了，員工應該知道怎么去做，可事實(shí)上，他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績(jì)的變化并不會(huì )自動(dòng)出現。因此，兌現獎酬就可發(fā)揮雙重功效，一是對員工過(guò)去的績(jì)效予以肯定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績(jì)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，并給予建議。

　　第九，將績(jì)效管理工作普遍化

　　談到績(jì)效管理，人們往往認為這是人力資源部門(mén)的工作，應由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。實(shí)際上，員工的績(jì)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jì)效管理應成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績(jì)效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開(kāi)絕大部門(mén)管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jì)效管理體系注定是要失敗的。

　　在績(jì)效管理中，正確的管理模式是部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門(mén)管理人員必須對其所管理的部門(mén)及員工的績(jì)效負最終責任。員工個(gè)人更不應成為績(jì)效管理的旁觀(guān)者�？�(jì)效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應積極參與到績(jì)效管理的每一個(gè)步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jì)效管理才能達到最大化的目標，實(shí)現多贏(yíng)的結果。

　　第十，必要時(shí)對原有的組織結構進(jìn)行適當調整，優(yōu)化管理流程

　　在實(shí)際操作中經(jīng)常會(huì )遇到這樣的情況，一個(gè)績(jì)效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒(méi)有建立起來(lái)，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒(méi)有得到精簡(jiǎn)的崗位和繁瑣的流程，都會(huì )對績(jì)效目標的實(shí)現產(chǎn)生障礙。有時(shí)甚至在制定績(jì)效考核體系時(shí)，就會(huì )因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無(wú)法建立，這時(shí)就有必要先做調整優(yōu)化工作，進(jìn)一步掃清障礙。

　　私營(yíng)企業(yè)如何做好績(jì)效管理 篇2

　　第一章、總則

　　第一條目的

　　為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績(jì)效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發(fā)展，特制訂本管理制度。

　　第二條定義

　　績(jì)效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績(jì)效的因素分為五個(gè)方面：

　　工作者，包括企業(yè)員工的態(tài)度、技能、知識、適應性、人際關(guān)系等;

　　工作本身，包括開(kāi)始工作的目標、計劃、準備，工作過(guò)程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時(shí)間等;

　　工作方法，包括工具、技巧、流程、協(xié)調、組織等;

　　工作環(huán)境，包括場(chǎng)地、條件、信息等;

　　管理機制，包括激勵、檢查、監督等。

　　績(jì)效管理，是人力資源管理系統的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績(jì)效而持續進(jìn)行的溝通過(guò)程，是將個(gè)人績(jì)效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。具體包括：

　　組織期望員工完成的實(shí)質(zhì)性工作職責;

　　員工的工作對企業(yè)目標實(shí)現的影響;

　　以明確的條款說(shuō)明"工作完成得好"是什么意思;

　　員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jì)效;

　　工作績(jì)效如何衡量;

　　指明影響績(jì)效的障礙并排除之。

　　第三條績(jì)效管理的基本目標

　　貫徹、執行集團整體發(fā)展的戰略思想、戰略規劃;

　　保障和促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，提高企業(yè)的核心競爭力;

　　加強內部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神;

　　幫助每個(gè)員工提高工作績(jì)效與工作勝任能力，培育適應企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍;

　　促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開(kāi)放、積極參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。

　　【說(shuō)明：體現集團、公司、部門(mén)、員工等層面對人力資源管理的要求】

　　第四條績(jì)效管理的基本原則

　　"三公"原則：

　　公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭;

　　公開(kāi)：考核實(shí)行公開(kāi)監督，人人知曉理解考核辦法;

　　公正：考核做到客觀(guān)公正，考核結果盡量做到準確。

　　"四嚴"原則：

　　嚴格考核制度：即考核的規程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循;

　　嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀(guān)、合理;

　　嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學(xué)、嚴謹的要求;

　　嚴肅考核態(tài)度：即考核的思想要端正，態(tài)度要認真，反對老好人主義和不負責的態(tài)度。

　　第二章、績(jì)效管理的構成與分類(lèi)

　　第五條績(jì)效管理的構成

　　績(jì)效管理是一個(gè)持續進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過(guò)程，包括以下五個(gè)不可或缺的環(huán)節

　　績(jì)效計劃。是績(jì)效管理的起點(diǎn)，指在一個(gè)績(jì)效管理周期內，就員工(或組織)"做什么、為什么做、什么時(shí)候做、需要作多好才算成功"等問(wèn)題進(jìn)行識別、理解并達成共識。是績(jì)效評價(jià)的基本依據。

　　持續的績(jì)效溝通。是連接計劃與評價(jià)的中間環(huán)節，指管理者與員工(或組織)就工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施以及如何幫助員工(或組織)實(shí)施等信息進(jìn)行交流和分享的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

　　數據收集、觀(guān)察和記錄。數據收集就是有組織的系統的得到關(guān)于員工(或組織)績(jì)效信息的過(guò)程。觀(guān)察是一種收集數據的特定方式，通常是親眼所見(jiàn)或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關(guān)數據、觀(guān)察結果、溝通和討論情況予以書(shū)面記載以防止重要信息丟失。

　　績(jì)效評價(jià)。評定和估價(jià)員工(或組織)對績(jì)效計劃所定目標的完成情況�？�(jì)效評價(jià)本身不能防止問(wèn)題的產(chǎn)生，只是進(jìn)一步討論、診斷、處置的起點(diǎn)�？�(jì)效評價(jià)有效或成功的關(guān)鍵在于不能省卻其他任何一個(gè)績(jì)效管理環(huán)節。

　　績(jì)效診斷和輔導。問(wèn)題分析和解決，績(jì)效診斷和提高是與員工(或組織)一起分析、討論成功(或失敗)的真實(shí)原因，并加以消除和克服的過(guò)程�？�(jì)效輔導指借助培訓、導師或其他工具來(lái)幫助員工(或組織)開(kāi)發(fā)自身知識和技能，從而改善績(jì)效的過(guò)程。

　　【說(shuō)明：強調績(jì)效管理不是單純的績(jì)效評價(jià)，而是一個(gè)持續進(jìn)行的重視溝通的過(guò)程，尤其是績(jì)效的日常記錄，往往可能成為勞動(dòng)合同糾紛非常重要的證據�！�

　　第六條績(jì)效管理的分類(lèi)

　　績(jì)效管理自上而下分為企業(yè)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效三個(gè)層次，其考核內容、考評周期如下：

　　企業(yè)績(jì)效，績(jì)效評價(jià)周期為年度，主要內容為：包括財務(wù)、顧客、內部營(yíng)運流程、員工學(xué)習與成長(cháng)四方面。

　　基于公司的平衡記分卡參見(jiàn)附表一

　　部門(mén)績(jì)效，績(jì)效評價(jià)周期為月度，主要內容包括主要績(jì)效(出色要求)和基礎績(jì)效(基本職能、績(jì)效管理、學(xué)習與創(chuàng )新等完美要求)。

　　員工績(jì)效，績(jì)效評價(jià)周期為季度+年度，主要內容包括任務(wù)績(jì)效(員工的工作結果)、關(guān)系績(jì)效(工作過(guò)程中表現的行為)。

　　【說(shuō)明：將組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效結合在一個(gè)管理制度里，使其更加系統�！�

　　第三章、部門(mén)績(jì)效管理

　　第七條適用范圍

　　本章之管理主要針對公司的辦公室、財務(wù)科、供水所、營(yíng)業(yè)所、安裝公司等部門(mén)。

　　如部門(mén)下設科室或班組，也可按照此章的管理辦法進(jìn)行績(jì)效管理和考評。

　　第八條部門(mén)績(jì)效管理內容

　　主要績(jì)效

　　主要績(jì)效指最能體現部門(mén)顯著(zhù)業(yè)績(jì)的那部分工作，或對工作的主要要求，這部分又包括顯性業(yè)績(jì)、短板要求和臨時(shí)任務(wù)。

　　【顯性業(yè)績(jì)】：此部分與公司平衡計分卡的發(fā)展目標相關(guān)聯(lián)和保持一致。顯性業(yè)績(jì)的量化采用關(guān)鍵績(jì)效指標，確定指標時(shí)必須遵循SMART原則，即S-Specific具體的;M-Measurable可度量的;A-Attainable可實(shí)現的;R-Realistic現實(shí)的;T-Time-bound有時(shí)限的。

　　【短板要求】：有效的解決短板問(wèn)題，可以大幅改善組織的整體績(jì)效。短板是動(dòng)態(tài)變化的，隨著(zhù)環(huán)境和時(shí)間的不同，短板時(shí)刻在發(fā)生變化，因此在每個(gè)考核周期開(kāi)始時(shí)要重新審視確定短板內容。短板要求由總經(jīng)辦通過(guò)會(huì )議紀要或其他形式確定內容、負責部門(mén)、解決時(shí)限、評價(jià)辦法等。

　　【臨時(shí)任務(wù)】：工作總有例外，針對計劃調整或上級安排的臨時(shí)工作任務(wù)，必須按要求完成同時(shí)又漏掉對它的工作評價(jià)。臨時(shí)任務(wù)也是隨機和動(dòng)態(tài)的，應根據實(shí)際情況而定。

　　【基礎績(jì)效】：基礎績(jì)效是所有的基礎工作，包括工作本身、工作品質(zhì)、工作管理、工作工具、工作環(huán)境、工作者等能夠產(chǎn)生和支持顯性業(yè)績(jì)的部分。其分為基本職能、績(jì)效管理、學(xué)習與創(chuàng )新三部分。

　　【基本職能】：各部門(mén)在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業(yè)務(wù)，工作環(huán)境、事務(wù)管理、質(zhì)量目標、給予其他部門(mén)的服務(wù)和支持以及勞動(dòng)衛生、安全保衛、考勤紀律等工作。

　　【績(jì)效管理】：各部門(mén)為保障工作的順利開(kāi)展和目標任務(wù)的完成，所進(jìn)行的的流程優(yōu)化、管理改善、組織協(xié)調、上下溝通、檢查監督等工作。

　　【學(xué)習與創(chuàng )新】：各部門(mén)為更好、更快的完成目標任務(wù)而進(jìn)行的培訓、激勵、授權，采納建議、業(yè)務(wù)創(chuàng )新等工作。

　　【說(shuō)明：將平衡記分卡進(jìn)行了演繹變?yōu)椴块T(mén)績(jì)效的四個(gè)思考角度，同時(shí)又結合了主基二元法的考核模型，并將短板管理和臨時(shí)任務(wù)納入績(jì)效考核�！�

　　第九條部門(mén)績(jì)效計劃與數據的收集、記錄

　　部門(mén)績(jì)效的計劃通過(guò)《部門(mén)績(jì)效考核標準表》進(jìn)行，績(jì)效數據的.收集、記錄通過(guò)《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》來(lái)進(jìn)行。其具體內容和編制方法如下：

　　《部門(mén)績(jì)效考核標準表》

　　本表格式：參見(jiàn)附表二。

　　基本內容：包括考核角度、指標名稱(chēng)、單位、計算方法或評價(jià)依據、評價(jià)周期、權重、評價(jià)標準、評價(jià)方法。因每個(gè)部門(mén)的實(shí)際業(yè)務(wù)和職能職責而具體設定，此表由部門(mén)主管編制，公司審核確認。編制過(guò)程即為績(jì)效計劃過(guò)程，其指標確定后除【短板要求】和【臨時(shí)任務(wù)】項外原則上本年度不予調整。

　　權重設置原則：

　　主要績(jì)效基準分為60分，其中短板要求占5分，每一個(gè)臨時(shí)任務(wù)占5分，其余為顯性業(yè)績(jì)分。

　　基礎績(jì)效基準分為40分，其中基本職能占20分，績(jì)效管理占10分，學(xué)習與創(chuàng )新占10分。

　　其中基本職能和績(jì)效管理的評分標準原則上只有扣分沒(méi)有加分，如有特別優(yōu)異之改善，由總經(jīng)辦人事科核定后酌情加分。

　　【說(shuō)明：將績(jì)效管理和學(xué)習與創(chuàng )新的權重設置較高體現了一種平衡記分卡的戰略思想而非簡(jiǎn)單的是業(yè)務(wù)比重，績(jì)效指標標準表由部門(mén)自行編制，是將部門(mén)主管們自然而然引入到績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程中且容易達成其部門(mén)的認可�！�

　　《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》

　　本表格式：參見(jiàn)附表三。

　　基本內容：此表之項目與《部門(mén)績(jì)效考核標準表》完全對應，但欄次調整為考核角度、指標名稱(chēng)、單位、分值、標準值、實(shí)際值(結果)、差異值、簡(jiǎn)要說(shuō)明、計分、下月計劃。是每月部門(mén)績(jì)效考核的執行評價(jià)表，也可稱(chēng)為績(jì)效數據的收集和記錄。

　　編制方法：完全按照《部門(mén)績(jì)效考核標準表》進(jìn)行，計分以自評為主，并對數據的真實(shí)性、準確性負全責，計分完成需經(jīng)主管副總審核。

　　審核機制：此表作為【月度績(jì)效檢討會(huì )議】的重要素材，各部門(mén)在每月8日前將《部門(mén)績(jì)效考核評價(jià)表》交至總經(jīng)辦人事科，并由其分發(fā)至公司領(lǐng)導和各部門(mén)。公司領(lǐng)導和各部門(mén)對其進(jìn)行審核并在1周內將意見(jiàn)書(shū)面反饋至總經(jīng)辦人事科，人事科予以核實(shí)修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門(mén)就其重要事項或重要誤差在【月度績(jì)效檢討會(huì )議】進(jìn)行質(zhì)詢(xún)。

　　【說(shuō)明：考核評價(jià)表以自評為主是需要一定的管理基礎，即對部門(mén)主管給予充分的信任又要有制衡環(huán)節。因此公司在評價(jià)問(wèn)題上不要過(guò)分摳細節，另外建立部門(mén)之間相互審核的機制以監督其評價(jià)的公平、公正�！�

　　第十條月度經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )議

　　公司每月定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )議，此會(huì )議既是公司的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議，又是部門(mén)績(jì)效的評價(jià)會(huì )議;既是績(jì)效的溝通過(guò)程，又是績(jì)效的診斷和提高。

　　該會(huì )議的具體內容和程序參見(jiàn)附件七《經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )議制度》

　　第十一條部門(mén)經(jīng)營(yíng)績(jì)效評價(jià)的應用

　　經(jīng)營(yíng)績(jì)效檢討會(huì )議完成后，由總經(jīng)辦負責在48小時(shí)內下發(fā)書(shū)面會(huì )議紀要，主要包括各單元(或部門(mén))的主要績(jì)效完成情況，存在問(wèn)題及解決辦法，新安排和布置的工作任務(wù)、會(huì )議精神或決議等。

　　各部門(mén)將此會(huì )議紀要作為未來(lái)一個(gè)月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績(jì)效改進(jìn)計劃或召開(kāi)局部會(huì )議安排布置落實(shí)。

　　在績(jì)效會(huì )議上，針對部門(mén)績(jì)效評價(jià)計分，若有疑義或錯誤，應予以修正，修改確認后的績(jì)效評價(jià)表抄報至總經(jīng)辦人事科進(jìn)行審校、匯總、排名，并由其作為年度評價(jià)的關(guān)鍵資料存檔。

　　部門(mén)的績(jì)效計分將作為部門(mén)主管的定量考核計分在員工績(jì)效管理中直接引用。

　　年末，人事科匯總各部門(mén)的每月績(jì)效考核計分，按照計分高低分成A級(1-2名)、B級(3-6名)、C級(7-8名)三類(lèi)。并從公司績(jì)效獎總額中提取一定金額進(jìn)行獎罰。具體方案另文規定。

　　【說(shuō)明：月度績(jì)效檢討會(huì )議是公司原有的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議平臺，將此納入績(jì)效管理體系以及將部門(mén)的績(jì)效評價(jià)視為部門(mén)主管的任務(wù)績(jì)效是為了簡(jiǎn)化環(huán)節、避免多層皮的現象�！�

　　第四章、員工績(jì)效管理

　　第十二條適用范圍

　　本章之管理針對公司除下列人員外的所有員工，

　　A.在考核周期內出勤不滿(mǎn)2/3(2個(gè)月)者，如產(chǎn)假、病假、人事變動(dòng)等;

　　B.在試用期或見(jiàn)習期內的新入司員工。

　　按照公司職等規定又將員工分為四個(gè)績(jì)效評價(jià)層次：

　　E層(臨時(shí)層)日薪制員工、季節性勞務(wù)工

　　J層(作業(yè)層)6、7、8、9、10職等，指科級(含中級職稱(chēng))、班長(cháng)級(含助理職稱(chēng))以及普通員工

　　S層(管理層)3、4、5職等，指總監、特理、部門(mén)正副經(jīng)理

　　M層(決策層)1、2職等，指總經(jīng)理/副總經(jīng)理、總工程師/副總工程師

　　【說(shuō)明：不同職等的人因其責任和關(guān)聯(lián)面不同，管理層注重協(xié)調和溝通能力，而一般員工主要的是如何完成任務(wù)即可，故分開(kāi)進(jìn)行評價(jià)�！�

　　第十三條員工績(jì)效管理內容

　　員工績(jì)效管理內容分為【任務(wù)績(jì)效】和【關(guān)系績(jì)效】?jì)刹糠帧?/p>

　　任務(wù)績(jì)效，指員工按照工作性質(zhì)完成的工作結果或履行職務(wù)的結果，用質(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反應等定量指標進(jìn)行考核。員工任務(wù)績(jì)效在員工整體績(jì)效中的權重為60%。

　　關(guān)系績(jì)效，指影響員工完成工作結果的行為、表現和素質(zhì)，用工作態(tài)度、工作能力、個(gè)性特征等定性描述來(lái)評價(jià)。員工關(guān)系績(jì)效在員工整體績(jì)效中的權重為40%。

　　【說(shuō)明：即是定量和定性的區別】

　　第十四條員工任務(wù)績(jì)效的管理與考核評價(jià)

　　M層(決策層)的任務(wù)績(jì)效即為董事會(huì )下達之年度經(jīng)營(yíng)目標，由董事會(huì )進(jìn)行評價(jià)。具體參見(jiàn)集團的有關(guān)文件。

　　S層(管理層)的任務(wù)績(jì)效即為【第三章、部門(mén)績(jì)效管理】中考核的部門(mén)績(jì)效，按月考核計分，年度計分=各月考核計分合計/12。如該部門(mén)設有副職，則副職任務(wù)績(jì)效計分方法為：部門(mén)經(jīng)理定性評價(jià)×20%+部門(mén)績(jì)效年度評分×80%。

　　【說(shuō)明：副職主要對正職負責，故要納入正職的意見(jiàn)，但不完全取決于正職，在定性評價(jià)中同正職一樣采用360度評價(jià)法進(jìn)行評價(jià)，更能客觀(guān)公正的評價(jià)其業(yè)績(jì)和發(fā)展潛力】

　　J、E(普通員工層)的任務(wù)績(jì)效按照【目標管理法】進(jìn)行管理，基本程序如下：

　　確定目標，即績(jì)效計劃。

　　確定本季度員工目標任務(wù)的原則是：

　　上下級一致認同;

　　目標符合SMART原則;

　　目標中有個(gè)人努力的成分;

　　目標存在于一項完整的工作中;

　　目標越少越好。

　　確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它：

　　召開(kāi)專(zhuān)題績(jì)效計劃會(huì )議，討論公司經(jīng)營(yíng)計劃、部門(mén)目標作用，崗位職責，討論確定該未來(lái)一個(gè)考核期的目標并達成一致，簽署書(shū)面的目標任務(wù)書(shū)。

　　結合部門(mén)、科室或班組的工作會(huì )議進(jìn)行，要有會(huì )議和書(shū)面記錄。

　　上下級的一次面談，建議上級作簡(jiǎn)要的記載。

　　目標過(guò)程管理，即績(jì)效的持續溝通、數據收集與記錄。包括下級在行動(dòng)開(kāi)始前列出方案和措施并與上級進(jìn)行溝通，以確定方向和方法正確;上級對下級進(jìn)行適當授權并讓其分擔責任;若遇情況變化，相互進(jìn)行目標或工作方法的調整等。

　　過(guò)程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它：

　　定期的部門(mén)、科室或班組的工作通報會(huì );

　　就某項工作的專(zhuān)題會(huì )議或小組會(huì );

　　員工定期的簡(jiǎn)短書(shū)面報告;

　　非正式溝通，如走動(dòng)觀(guān)察或聊天;

　　出現問(wèn)題時(shí)應員工所需的專(zhuān)門(mén)溝通。

　　結果評估，即績(jì)效評價(jià)與反饋。

　　必須進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，計算量化得分，員工之間可不進(jìn)行強制分布。

　　必須將任務(wù)績(jì)效評價(jià)反饋至員工本人并盡可能就此交換意見(jiàn)并確認。

　　如制定目標時(shí)有臨時(shí)激勵措施應及時(shí)兌現。

　　J、E(普通員工層)管理實(shí)施通過(guò)《員工目標管理考核評價(jià)表》進(jìn)行，格式參見(jiàn)附表四。

　　此表主要包括【主要績(jì)效目標與評價(jià)】;【與所在組織的績(jì)效關(guān)聯(lián)】;【重大事項加減分】;【定性評價(jià)與改進(jìn)計劃】四部分;各部門(mén)(或科室)可以進(jìn)行適當的修改，但需要人事科予以確認。

　　此考核周期為季度，每季度次月中旬各部門(mén)對上季度的員工工作進(jìn)行評價(jià)，確定員工下一季度的目標任務(wù)。

　　此表完成后不遲于每季度次月下旬報至總經(jīng)辦人事科備案，以便核查和年末匯總。

　　【說(shuō)明：一般員工的任務(wù)績(jì)效考核周期設置為季度一是操作起來(lái)并不麻煩，同是又避免了秋后算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務(wù)績(jì)效同樣要與組織進(jìn)行關(guān)聯(lián)，關(guān)聯(lián)度為20%，具體參見(jiàn)表格�！�

　　第十五條員工關(guān)系績(jì)效的管理與考核評價(jià)

　　員工關(guān)系績(jì)效的考核周期為一年，在每年的12月中旬進(jìn)行。

　　關(guān)系績(jì)效的內容包括：

　　工作業(yè)績(jì)(定性部分)包括工作數量、工作速度、工作質(zhì)量;

　　工作態(tài)度包括主動(dòng)性、協(xié)作性、責任性、紀律性;

　　工作能力包括專(zhuān)業(yè)知識、工作方法、工作經(jīng)驗、協(xié)調溝通、理解與判斷能力等;

　　個(gè)性專(zhuān)長(cháng)員工個(gè)人的學(xué)習能力、性格特征、業(yè)余愛(ài)好

　　【說(shuō)明：不能是泛泛的一個(gè)計分，而要給出每一個(gè)考核項目的定義以及區別特征，盡量避免因個(gè)人評價(jià)標準不同而帶來(lái)的顯著(zhù)差異。如工作的主動(dòng)性：定義無(wú)詳盡指示、無(wú)人監督下的工作能力;D不滿(mǎn)意只能照章行事，需不斷監督;C勉強日常工作無(wú)需指示，新任務(wù)需監督;B滿(mǎn)意極少需要監督，主動(dòng)從事改進(jìn);A很滿(mǎn)意一直主動(dòng)工作，自動(dòng)增加額外工作�！�

　　M層(決策層)的關(guān)系績(jì)效分為自我評價(jià)(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價(jià)表適用附表五《管理層關(guān)系績(jì)效評價(jià)表》。

　　S層(管理層)的關(guān)系績(jì)效分為自我評價(jià)(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價(jià)表適用附表五《管理層關(guān)系績(jì)效評價(jià)表》。

　　J、E(普通員工層)的關(guān)系績(jì)效分為自評(10%)+直接主管(科級及以上)評價(jià)(50%)+部門(mén)主管二次評價(jià)(40%)三部分。評價(jià)表適用附表六《員工關(guān)系績(jì)效評價(jià)表》

　　【說(shuō)明：經(jīng)理層的關(guān)系績(jì)效采用360度評價(jià)法，員工的關(guān)系績(jì)效采用180度評價(jià)法，且為避免自評過(guò)程中的極度自信和極度謙虛帶來(lái)的偏差，將自評的權重考慮得比較低】

　　第十六條員工績(jì)效考核的年末評級

　　年末評價(jià)匯總處置流程：

　　M層(決策層)：自我評價(jià)+下級參評+同級互評→人事副總匯總形成關(guān)系績(jì)效結果→總經(jīng)理最終評價(jià)并反饋→呈報董事會(huì )。

　　S層(管理層)：任務(wù)績(jì)效評價(jià)+關(guān)系績(jì)效評價(jià)→人事副總匯總并扼要總結提出相關(guān)建議方案→總經(jīng)理審定方案→總經(jīng)理之書(shū)面回饋或面談(含評價(jià)及改進(jìn)意見(jiàn)、考評處置結果)→考評處置。

　　J(普通員工層)：任務(wù)績(jì)效評價(jià)+直接主管關(guān)系績(jì)效評價(jià)→部門(mén)經(jīng)理二次評價(jià)并扼要總結及建議→主管領(lǐng)導知/人事主管備案→人事副總商榷后決定處置方案→績(jì)效面談(含評價(jià)及改進(jìn)意見(jiàn)、考評處置結果)→考評處置

　　E(臨時(shí)層)：定量評價(jià)+直接主管定性評價(jià)→部門(mén)經(jīng)理二次評價(jià)并扼要總結及建議→人事主管商榷后決定處置方案→績(jì)效面談(含評價(jià)及改進(jìn)意見(jiàn)、考評處置結果)→考評處置

　　績(jì)效考核等級，按照強制分布原則分為：

　　等級描述區別比例

　　S出色、無(wú)可挑剔(超群級)A級中遴選，名額不定

　　A滿(mǎn)意、不負眾望(優(yōu)秀級)15%

　　B稱(chēng)職、令人放心(較好級)50%

　　C注意、存在問(wèn)題(一般級)25%

　　D危險、勉強維持(較差級)10%

　　上述區別比例適用于：

　　直接主管對下級的評定按照被評人數以此比例加以區別;

　　同級互評按照被評人數以此比例加以區別;

　　公司及各部門(mén)最終評定結果以此比例加以區別。

　　對計算過(guò)程中的小數問(wèn)題按照滿(mǎn)0.8進(jìn)一原則先確定A、D，然后確定B、C，員工評價(jià)總人數不包括經(jīng)理級人員。

　　【說(shuō)明：必須在評價(jià)結果中應用區別對待的原則，否則容易出現好好先生，結果是大家的評分最后差不多，而不能拉開(kāi)。也不利于實(shí)施真正的淘汰和激勵】

　　第十七條員工年度績(jì)效評價(jià)的面談

　　部門(mén)層次的面談：

　　員工年度績(jì)效評價(jià)完成后，部門(mén)經(jīng)理必須與每一個(gè)員工進(jìn)行績(jì)效面談;

　　面談的內容為告知評價(jià)結果，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議，幫助員工制定績(jì)效改進(jìn)措施;

　　面談必須具體，要援引數據，列舉實(shí)例來(lái)支持績(jì)效評價(jià)的結論。

　　績(jì)效面談必須單獨進(jìn)行，且時(shí)間不少于30分鐘。

　　對于人員較多的部門(mén)，可由部門(mén)經(jīng)理與副經(jīng)理分別進(jìn)行。

　　公司層次的面談：

　　員工在與部門(mén)主管的面談上有不同意見(jiàn)時(shí)，可向公司人事科申訴，人事科必須及時(shí)與其進(jìn)行面談。

　　對考評為D級的J層員工，必須由人事副總(或授權人)進(jìn)行面談;

　　對考評為D級的E層員工，必須由人事主管進(jìn)行面談;

　　公司層次的面談內容為對績(jì)效考評結果的基本態(tài)度;績(jì)效考評中是否存在不合理、不公開(kāi)、不公平現象;對未來(lái)工作的設想和打算等。

　　績(jì)效面談必須單獨進(jìn)行，且時(shí)間不少于30分鐘。

　　如評比結果顯失公平或太過(guò)平衡，公司人事部門(mén)及相關(guān)上層領(lǐng)導有權責令部門(mén)修正調改。

　　【說(shuō)明：面談作為非常重要的一個(gè)環(huán)節，進(jìn)行了時(shí)間和人員的強制限定，是為了防止考評中的一些不公正。不但是差的員工要進(jìn)行，優(yōu)秀的員工也要面談給予鼓勵�！�

　　第十八條員工績(jì)效管理的結果應用

　　作為公司級選拔評優(yōu)的標準

　　從J層的A級員工中遴選10名最優(yōu)秀者成為公司十佳員工(S級)，推薦晉升或享受總經(jīng)理特別獎勵薪資或采取別的獎勵措施;工會(huì )或對外推薦的各種評優(yōu)活動(dòng)人選原則上也從A級員工中遴選。

　　從E層的A級員工中選拔非常優(yōu)秀者轉為正式月薪制員工。

　　作為公司整體績(jì)效獎金與部門(mén)績(jì)效獎金發(fā)放標準

　　此部分完全按照員工績(jì)效考評結果，本著(zhù)激勵先進(jìn)的原則，適當考慮其薪資基準，拉開(kāi)檔次發(fā)放。

　　作為年度調薪的標準

　　年度調薪原則：A級員工上調4n～6n級數薪資，B級員工可上調2n～4n級數薪資，C級員工上調0～2n級數薪資，D級員工培訓上崗后下調0～2n級數薪資。n為調薪系數。

　　末位處置機制

　　對考評結果為D級的S層員工，建議總經(jīng)理對其進(jìn)行崗位調整或降職處理。

　　對考評結果為D級的J層員工，由人事科召開(kāi)專(zhuān)門(mén)會(huì )議或協(xié)調溝通，據實(shí)分別采取培訓、換崗、解聘、建議辭聘等處置辦法并報總經(jīng)理批準后施行。

　　對考評結果為D級的E層員工，直接予以解聘。

　　【說(shuō)明：只有考評結果對員工的利益多方關(guān)聯(lián)起來(lái)，才能真正起到刺激作用，同時(shí)通過(guò)此手段解決較差員工的解聘問(wèn)題，即是制度在說(shuō)話(huà)而非某個(gè)部門(mén)某個(gè)人在辭退員工。且這個(gè)年度考評要與勞動(dòng)合同的簽訂時(shí)間關(guān)聯(lián)起來(lái)。公司去年通過(guò)此已經(jīng)換崗了10余人、淘汰了4人�！�

　　第五章、績(jì)效管理參與者的責任

　　第十九條績(jì)效管理的是公司經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，與每個(gè)部門(mén)和每位員工的切身利益休戚相關(guān)。所以每一位員工有責任和義務(wù)參與公司的績(jì)效管理工作，尤其是各部門(mén)主管，應視績(jì)效管理是進(jìn)行本部門(mén)管理的重要工具和手段。

　　人事科在績(jì)效管理中的責任：

　　運用最新的工具結合公司實(shí)際情況，設計、改進(jìn)和完善績(jì)效管理制度;

　　績(jì)效管理制度的宣傳、培訓、溝通，確保管理者和員工透徹理解和明確績(jì)效管理的目標和意義，掌握績(jì)效評價(jià)的標準和方法;

　　提供績(jì)效評價(jià)所需的各種表格，匯總、分析各類(lèi)績(jì)效評價(jià)結果;

　　組織、協(xié)調績(jì)效評價(jià)工作，進(jìn)行時(shí)間進(jìn)度控制、評價(jià)實(shí)施答疑等;

　　收集、記錄績(jì)效管理中的各種反饋信息，如存在問(wèn)題和建議;

　　分析、撰寫(xiě)績(jì)效管理的總結報告，制定人力資源開(kāi)發(fā)計劃和相應的人力資源管理決策。

　　各部門(mén)主管在績(jì)效管理中的責任

　　各部門(mén)主管應視為本部門(mén)的人力資源管理者，也是績(jì)效管理的第一責任人;

　　制訂本部門(mén)的部門(mén)績(jì)效計劃，組織進(jìn)行本部門(mén)的員工績(jì)效計劃;

　　進(jìn)行過(guò)程管理，對下級進(jìn)行績(jì)效的跟進(jìn)和指導，并記錄關(guān)鍵事件;

　　負責指導下屬進(jìn)行自我評估，并客觀(guān)公正地對下屬的績(jì)效進(jìn)行評估;

　　與下屬進(jìn)行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問(wèn)題，并與下屬共同制定績(jì)效改進(jìn)計劃和培訓發(fā)展計劃;

　　對績(jì)效管理中出現的問(wèn)題隨時(shí)與人事科進(jìn)行溝通，并提出建議。

　　所有員工在績(jì)效管理中的責任

　　學(xué)習和了解公司的績(jì)效管理制度;

　　理解或參與制訂部門(mén)的工作目標和績(jì)效指標;

　　積極配合直接上級討論、確定本人的績(jì)效計劃;

　　在工作中主動(dòng)和上級保持溝通，明確方向和方法，并勇于承擔責任;

　　認真進(jìn)行自我評估，并與直屬上級或公司人事科進(jìn)行交流溝通;

　　主動(dòng)制定個(gè)人發(fā)展規劃。

　　【說(shuō)明：必須得到經(jīng)理和員工的重視與參與，績(jì)效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部門(mén)主管，要讓他成為該部門(mén)的人力資源管理者�！�

　　第六章、附則

　　第二十條本制度由總經(jīng)辦制定并負責解釋、執行、檢查與考核。

　　第二十一條本制度報總經(jīng)理批準后施行，修改時(shí)亦同。

　　第二十二條本制度施行后，公司和部門(mén)原有之類(lèi)似規章制度自行終止，與本制度有抵觸的規定以本制度為準。

　　第二十三條本制度自XX年3月1日起施行。

　　私營(yíng)企業(yè)如何做好績(jì)效管理 篇3

　　摘要：

　　近年來(lái)，隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善和全球經(jīng)濟化浪潮的一步步推進(jìn)，我國企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)之間的競爭也日趨激烈，績(jì)效管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要性日益凸顯。對現代企業(yè)而言，絕對大多數的企業(yè)績(jì)效管理在執行問(wèn)題上往往受執行力的制約，不能發(fā)揮其應有的作用。由于企業(yè)績(jì)效管理執行問(wèn)題的好壞直接影響著(zhù)企業(yè)發(fā)展的成敗。從企業(yè)績(jì)效管理執行的重要性上看，企業(yè)發(fā)展戰略作為企業(yè)發(fā)展的指揮棒和行動(dòng)綱領(lǐng)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中具有重要作用。

　　一、概述企業(yè)績(jì)效管理的基本內涵

　　(一)績(jì)效管理的概念

　　績(jì)效管理強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，是人力資源管理的一項核心職能，績(jì)效管理涉及部門(mén)較廣，工作也較為細致，包括事前計劃、事中管控以及事后考評�？�(jì)效管理需要管理者和員工的共同參與，從影響績(jì)效的因素上看，影響績(jì)效的因素較多，員工技能、外部環(huán)境、內部條件等，都會(huì )影響企業(yè)績(jì)效，從績(jì)效管理的內容上看，績(jì)效管理要求管理員和員工之間如何實(shí)現目標上的共識，以加快發(fā)展、提高效能。

　　(二)績(jì)效管理的類(lèi)型

　　績(jì)效管理的類(lèi)型主要可以分為激勵型和管控型兩類(lèi)。不同類(lèi)型的績(jì)效管理，在具體的管理方法上也不盡相同。其中，對員工的激勵屬于激勵型績(jì)效管理，在企業(yè)績(jì)效管理中，激發(fā)員工的工作熱情，讓員工以積極的心態(tài)投入工作中。而注重管理的公司往往會(huì )選擇管控型績(jì)效管理，通過(guò)規范員工的行為完成績(jì)效目標�？偠�言之，在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，應采取不同的績(jì)效管理類(lèi)型。如激勵型績(jì)效管理適用于成長(cháng)期的企業(yè)，而管控型績(jì)效管理適用于成熟期的企業(yè)。

　　(三)績(jì)效管理的流程

　　從績(jì)效管理的流程上看，績(jì)效管理流程是一個(gè)遵循PDCA原則的閉環(huán)過(guò)程，即計劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、行動(dòng)(Action)。包含績(jì)效輔導、績(jì)效計劃、績(jì)效評價(jià)與績(jì)效應用等環(huán)節。管理系統的設計有一個(gè)由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，績(jì)效管理要想達到管理者期望的目標，應明確績(jì)效管理的目的，以提高個(gè)人或團隊績(jì)效為目標，以組織目標為中心，持續改進(jìn)完善績(jì)效管理及企業(yè)各方面管理。

　　二、績(jì)效管理執行中存在的問(wèn)題

　　以某企業(yè)為例，某企業(yè)是一家民營(yíng)性質(zhì)從事藥品代理，藥品批發(fā)的公司。公司創(chuàng )立初期為15人經(jīng)歷的十年的發(fā)展已經(jīng)發(fā)展了103人。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是藥品地區代理、常用藥品的批發(fā)。某企業(yè)成立至今，績(jì)效管理執行效果不理想，除銷(xiāo)售部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)有一定的提成外，其他部門(mén)基本是固定薪酬，個(gè)人薪酬與績(jì)效業(yè)績(jì)關(guān)系不大，目前企業(yè)內部并沒(méi)有一個(gè)行之有效的績(jì)效制度，現行的績(jì)效管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中已不適宜企業(yè)發(fā)展的需要，績(jì)效溝通不暢，使得上下級之間的問(wèn)題得不到有效解決，績(jì)效管理指標單一、意識模糊、管理模式陳舊和缺乏溝通等，影響著(zhù)企業(yè)績(jì)效管理工作的實(shí)施，其具體內容如下：

　　(一)績(jì)效管理意識模糊

　　績(jì)效管理意識模糊是某企業(yè)績(jì)效管理執行中存在的問(wèn)題之一。某企業(yè)雖然也有績(jì)效管理，但績(jì)效管理意識嚴重不足，沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，僅初步意識到績(jì)效管理對企業(yè)的重要性，對績(jì)效管理工作的部署不能一概而談。目前，在做績(jì)效管理工作的僅僅是行政人員，無(wú)論是績(jì)效管理目標還是績(jì)效管理評價(jià)都難以付諸實(shí)現，歸根結底，這都是由于企業(yè)績(jì)效管理意識模糊而導致的，使得績(jì)效管理的職能作用難以發(fā)揮。

　　(二)績(jì)效考核指標單一

　　隨著(zhù)對績(jì)效考核應用的逐步深入，指標單一也在一定程度上制約著(zhù)某企業(yè)績(jì)效管理執行。從某公司的績(jì)效考核指標上看，目前，該公司的績(jì)效考核指標沒(méi)有系統的設計和統一的規范，僅僅是行政部門(mén)兼顧績(jì)效管理工作，不同部門(mén)和層級之間的員工在考核指標上沒(méi)有明確區分和不同，考核項目和評分標準都較為籠統和單一，這種單一的績(jì)效考核指標，非常不利于某企業(yè)績(jì)效考核的`執行。

　　(三)績(jì)效管理模式陳舊

　　績(jì)效管理模式陳舊使得某企業(yè)績(jì)效管理執行陷入困境。長(cháng)期以來(lái)，某企業(yè)陳舊的績(jì)效管理模式束縛著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大。在某企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，績(jì)效管理和戰略目標沒(méi)有結合起來(lái)，當前實(shí)行的績(jì)效管理與企業(yè)戰略發(fā)展目標相脫節，使得企業(yè)績(jì)效管理在執行過(guò)程中難以取得較好的績(jì)效管理效果。面對日益競爭激烈的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，迫切需要改變陳舊的績(jì)效管理模式，采取績(jì)效管理與戰略目標相結合的管理模式，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得有利地位。

　　(四)績(jì)效管理缺乏溝通

　　某企業(yè)績(jì)效管理執行中存在的問(wèn)題還表現在缺乏溝通方面�？�(jì)效管理重中之重是需要大家互相溝通，這個(gè)過(guò)程中和員工的溝通交流密不可分，但在某企業(yè)績(jì)效管理中，忽視了績(jì)效管理過(guò)程和員工溝通，在績(jì)效考核中，硬性的績(jì)效考核目標，使得考核指標較為固定，管理者和員工之間缺乏有效的溝通，人性化績(jì)效考核難以實(shí)現，一旦出現問(wèn)題，由于溝通問(wèn)題導致的績(jì)效瓶頸，使得不能及時(shí)解決問(wèn)題，績(jì)效實(shí)施過(guò)程中由于溝通不暢造成的問(wèn)題，嚴重制約著(zhù)該企業(yè)的績(jì)效考核執行。

　　三、改進(jìn)某企業(yè)績(jì)效管理執行中問(wèn)題的策略

　　績(jì)效管理怎么執行關(guān)系到企業(yè)的正常有序發(fā)展，某企業(yè)績(jì)效管理執行中的問(wèn)題較多，要改善這一現狀，必須針對某企業(yè)的實(shí)際情況，積極探索適合企業(yè)發(fā)展的有效策略，筆者結合自己的實(shí)際工作經(jīng)驗，對改進(jìn)某企業(yè)績(jì)效管理執行中問(wèn)題的策略，進(jìn)行了歸納和總結，其具體內容如下：

　　(一)強化績(jì)效管理意識

　　要建立有效的績(jì)效管理模式，強化績(jì)效管理意識是改進(jìn)某企業(yè)績(jì)效管理執行中問(wèn)題的關(guān)鍵。優(yōu)秀的管理離不開(kāi)管理模式的構建，績(jì)效管理能激發(fā)員工的工作能動(dòng)性、增進(jìn)組織長(cháng)短期目標的完成、使整個(gè)組織都能運轉通暢。某企業(yè)在績(jì)效管理執行中，要意識到人力資源部門(mén)的重要作用，設立人力資源部門(mén)，并設置專(zhuān)人專(zhuān)職對企業(yè)績(jì)效管理執行負責，使人力資源專(zhuān)業(yè)型人才服務(wù)于績(jì)效管理，用專(zhuān)業(yè)知識和技能幫助某企業(yè)績(jì)效管理執行。此外，還要發(fā)揮績(jì)效考核的監督作用，只有這樣，才能促進(jìn)某企業(yè)持續健康發(fā)展。

　　(二)完善績(jì)效考核指標

　　績(jì)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性的性質(zhì)。完善績(jì)效考核指標是改進(jìn)某企業(yè)績(jì)效管理執行中問(wèn)題的重要環(huán)節。某企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在發(fā)展過(guò)程中績(jì)效考核的指標并不是一層不變的，為適應企業(yè)發(fā)展的需要，在績(jì)效考核指標上，我們也應作出相應的調整，完善績(jì)效考核指標，使企業(yè)的績(jì)效考核指標適應企業(yè)發(fā)展的需要。如對于新的代理產(chǎn)品處于市場(chǎng)開(kāi)拓期，企業(yè)的目標就是多代理一些一線(xiàn)新產(chǎn)品，同時(shí)將新產(chǎn)品在西北市場(chǎng)推廣出去。在這一階段，公司的銷(xiāo)售部，業(yè)務(wù)部是核心，我們應該在這個(gè)時(shí)候針對銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售增長(cháng)率，業(yè)務(wù)人員的接單數，開(kāi)拓市場(chǎng)率等方面設置關(guān)鍵指標，增加考核比重。到了市場(chǎng)成熟期，企業(yè)將重心放到了盈利方面，這時(shí)候的銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)員的考核指標就需要側重在客戶(hù)的忠誠度，客戶(hù)的黏性，款項收回等方面，加大上述方面的比重。

　　(三)優(yōu)化績(jì)效管理模式

　　其目的是不斷的提升個(gè)人、組織和部門(mén)的績(jì)效�？己四Ｊ讲荒芤怀刹蛔�，要不斷優(yōu)化績(jì)效管理模式。在具體做法上，優(yōu)化企業(yè)績(jì)效管理模式的方法較多，某企業(yè)的績(jì)效管理模式應隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期而不斷變化，制定出切實(shí)有效的績(jì)效管理目標。要著(zhù)重注意的是，在績(jì)效管理中，企業(yè)戰略目標的制定，應與績(jì)效管理相輔相成，依托企業(yè)戰略目標制定科學(xué)的績(jì)效管理，就是優(yōu)化企業(yè)績(jì)效管理模式的合理選擇。具體說(shuō)來(lái)，優(yōu)化績(jì)效管理模式，就是要細化績(jì)效管理，將績(jì)效管理的關(guān)鍵性指標在各個(gè)部門(mén)落實(shí)到位，企業(yè)員工通過(guò)這些績(jì)效管理指標達成績(jì)效目標。只有這樣，才能逐步形成適合某企業(yè)的績(jì)效管理系統，確保公司戰略和年度目標更好更快地實(shí)現。

　　(四)加強績(jì)效管理溝通

　　績(jì)效管理涵蓋的內容很多，加強績(jì)效管理溝通在某企業(yè)績(jì)效管理執行中的作用也不容小覷。加強績(jì)效管理溝通，對某企業(yè)而言，主要有四種方法，一是正式面談;二是正式溝通;三是會(huì )議溝通;四是非正式溝通。其中，正式面談是指對于不宜公開(kāi)的觀(guān)點(diǎn)，管理者和員工之間通過(guò)面談的方式，可以拉近彼此間的距離，有利于建立融洽的上下級關(guān)系。正式溝通則是在事先計劃和安排好的情況下，以書(shū)面報告或定期的團隊會(huì )的形式開(kāi)展的溝通�？�(jì)效部門(mén)可以通過(guò)文字的形式向上司報告工作進(jìn)展。會(huì )議溝通也是一種比較常規的溝通方式，通過(guò)定期或不定期地開(kāi)展會(huì )議的形式，使參加會(huì )議的人員相互之間掌握工作進(jìn)展，滿(mǎn)足團隊交流的需要。此外，非正式溝通的績(jì)效管理溝通方式是相對于正式溝通而言的，這種溝通方式較為靈活，溝通的時(shí)間地點(diǎn)沒(méi)有明確的要求和限制，在散步，吃飯，工作休息間斷，找員工聊一聊，可以增進(jìn)感情，加強了解，便于績(jì)效管理工作持續健康發(fā)展。

　　參考文獻：

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