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如何通過(guò)績(jì)效管理工作提升員工的水平
一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jì)效管理了�？�(jì)效管理工作是一套建立在組織與個(gè)人間有系統的績(jì)效管理活動(dòng)過(guò)程，主要用來(lái)評估員工的工作能力與表現及其結果實(shí)現程度。有效的績(jì)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進(jìn)組織長(cháng)短期目標的完成。具體來(lái)說(shuō)，有效的績(jì)效管理工作可以系統的通過(guò)兩個(gè)方面提升員工工作的動(dòng)機水平、激發(fā)員工的潛能。下面我們來(lái)看看如何通過(guò)績(jì)效管理工作提升員工的水平。
績(jì)效管理工作往往與工資收入掛鉤
員工的行為表現與預期結果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動(dòng)性和積極性。
企業(yè)通過(guò)目標設定以及目標績(jì)效管理制度
可以激勵員工的奮斗熱情和潛力。其次有效的績(jì)效管理可以推動(dòng)人力資源績(jì)效管理的系統化，它直接取決于績(jì)效管理工作體系的建立與其科學(xué)化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業(yè)必須能透過(guò)績(jì)效管理的過(guò)程和結果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習，通過(guò)了解績(jì)效指標與戰略目標間因果關(guān)系，達到改進(jìn)戰略規劃和提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理的效率。
在績(jì)效管理方面主要在兩個(gè)方面有重要突破：
績(jì)效管理工作的方式從“一刀切”轉變到“尊重個(gè)體”價(jià)值的實(shí)現
以前，公司的業(yè)務(wù)部門(mén)(包括項目部、研發(fā)部和市場(chǎng)部)都和后臺職能部門(mén)(人力資源部、財務(wù)部)一樣，除非在外地項目期、調研訪(fǎng)談或外出拜訪(fǎng)客戶(hù)，都必須實(shí)行坐班制，嚴格按照公司的行為規范進(jìn)行考核，在工作時(shí)間和辦公地點(diǎn)上進(jìn)行限制，導致很多員工心生不滿(mǎn)，人員流動(dòng)率高居不下。經(jīng)過(guò)一年的努力和調整，針對不同的部門(mén)、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，適用不同的績(jì)效管理工作方式，譬如對業(yè)務(wù)部實(shí)行彈性工作制，在保質(zhì)保量完成工作的前提下，可自由安排時(shí)間和辦公地點(diǎn)，大大激發(fā)了員工的積極性，人員流動(dòng)率也大大減少。
績(jì)效管理工作的重點(diǎn)從強化量化指標轉變到量化與質(zhì)化的并重
由于行業(yè)的特殊性，公司員工工作主要是思維性活動(dòng)，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，不宜一味追求量化，而且其績(jì)效結果的取得一般需要較長(cháng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會(huì )馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內難以體現出來(lái)，更這增加了績(jì)效管理和考核的難度。
考慮到員工工作過(guò)程復雜，績(jì)效有較明顯的復合性的特點(diǎn)，因此，公司決定轉變思路，綜合考評其工作過(guò)程與行為結果，賦予各自不同的權重，譬如，新入職或者工作經(jīng)驗較缺乏的員工工作過(guò)程的考核系數較大，而對于項目主要負責人其行為結果的考核系數較大，而且這兩者的系數是根據員工在個(gè)項目或業(yè)務(wù)中的崗責動(dòng)態(tài)變化的。這一舉措也大大提高了績(jì)效管理工作的公平性和合理性。
雖然在過(guò)去的一年我們取得了不小的突破，員工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實(shí)證明調整的方向和思路都是正確的，但是也發(fā)現了不少問(wèn)題，積累了一些困惑有待解疑：?jiǎn)T工個(gè)人績(jì)效管理工作和公司整體績(jì)效管理工作如何形成協(xié)同效應?員工個(gè)人績(jì)效好有時(shí)候并不能保證公司整體績(jì)效也好，要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人效益的簡(jiǎn)單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門(mén)“各掃自家門(mén)前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導致“自己人和自己人”競爭的現象比較普遍，從而形成內耗，這對公司整體發(fā)展而言也是不利的。這將是我們下一步需要考慮和解決的。
接下來(lái)的一年，公司除了要考慮“員工個(gè)人績(jì)效管理工作和公司整體績(jì)效管理如何形成協(xié)同效應”之外，一個(gè)需要重點(diǎn)計劃和落實(shí)的就是要把績(jì)效管理工作結果運用到員工的職業(yè)發(fā)展上來(lái)，要將全年甚至兩三年的績(jì)效考評結果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，建立績(jì)效結果應用的相關(guān)制度，嚴格執行。充分發(fā)揮績(jì)效管理工作強有力的推動(dòng)作用，力圖將員工的事業(yè)目標和企業(yè)發(fā)展目標融合在一起，實(shí)現企業(yè)和員工的共同發(fā)展。初步的思路是：
建立企業(yè)中層績(jì)效管理人員績(jì)效管理工作制度，在制度中把績(jì)效評價(jià)結果、崗位任職考核結果與績(jì)效管理人員選拔、任用及考核相對接，員工職業(yè)成長(cháng)通道中的職級晉升，也和崗位績(jì)效評價(jià)結果對接。
比如：選拔公司副總人選，必備條件是近兩年績(jì)效評價(jià)為優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理;選拔部門(mén)經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管;選拔部門(mén)主管，必備條件是優(yōu)秀員工等等。
將每年績(jì)效評價(jià)為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進(jìn)行績(jì)效管理。
針對不同對象實(shí)施人力資本的潛能激勵措施，如：給予職務(wù)消費（車(chē)輛補貼、免費車(chē)位、購書(shū)卡），提供高級培訓（國外培訓、名校進(jìn)修）、帶薪休假機會(huì )，改善辦公條件等等。
人們以往認為績(jì)效管理工作僅是人力資源部門(mén)的工作，其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)是實(shí)際上是有失偏頗的，績(jì)效管理應成為人力資源部、部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人共同承擔的工作。在績(jì)效管理中，正確的績(jì)效管理工作模式是部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效結果負責而人力資源部對流程負責，員工個(gè)人更不應成為績(jì)效管理的旁觀(guān)者。人力資源部的職責是建立整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系，包括政策、流程和工具;職能部門(mén)績(jì)效管理人員必須對其所績(jì)效管理的部門(mén)及員工的績(jì)效負最終責任;績(jì)效管理工作關(guān)乎員工的切身利益，員工應積極參與到績(jì)效管理的每一個(gè)步驟中。
建立有效的績(jì)效管理體系是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開(kāi)絕大部門(mén)績(jì)效管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jì)效管理體系注定是要失敗的。實(shí)踐證明，只有績(jì)效管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jì)效管理才能達到最大化的目標，實(shí)現多贏(yíng)的結果。
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