激勵員工提升績(jì)效的11招

　　人的行為驅動(dòng)來(lái)自物質(zhì)激勵和精神激勵兩個(gè)方面。這二者不可相互替代，各有成效與優(yōu)勢。而與物質(zhì)激勵相比，精神激勵的優(yōu)勢在于兩點(diǎn)，一是激勵具備長(cháng)效性，二是能夠更為有效的激發(fā)主動(dòng)性。下面小編為你分享激勵員工提升績(jì)效的11招，希望對大家有幫助！

　　激勵員工提升績(jì)效的11招

　　1、用人所長(cháng)

　　要取得好績(jì)效，用人所長(cháng)是第一。不要安排一條狗去爬樹(shù)，然后又去責怪它爬得不好，因為狗并不擅長(cháng)爬樹(shù)，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹(shù)爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一只普通的貓去爬樹(shù)。

　　2、加強培訓

　　通過(guò)培訓可以改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善部門(mén)和整個(gè)組織的績(jì)效。這里需要指出的是，并不是當公司出現問(wèn)題的時(shí)候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問(wèn)題的員工實(shí)施培訓�；蛘呦笥行┕�司那樣只對優(yōu)秀的員工才培訓。其實(shí)，公司的培訓應該是依據企業(yè)需求長(cháng)期的、持續的、有計劃的進(jìn)行。

　　3、明確目標

　　我們有沒(méi)有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷(xiāo)量第一？還是服務(wù)第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒(méi)有明確的工作目標，那么通常會(huì )比較迷惑、彷徨，沒(méi)有方向感，當然工作效率會(huì )受到影響，同時(shí)，由于員工沒(méi)有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。

　　4、建立績(jì)效標準

　　清晰的績(jì)效標準可以讓高績(jì)效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專(zhuān)業(yè)人士非常明顯。清晰的績(jì)效標準可以使沒(méi)達到標準的員工有一個(gè)努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績(jì)效標準，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據，才能保證激勵的有效。

　　5、及時(shí)監控績(jì)效考評

　　考評周期可以是一個(gè)月、一個(gè)季度或者一年。但是，監控應該是隨時(shí)隨地進(jìn)行的。監控不及時(shí)，當然不能獲得全面、客觀(guān)的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。

　　6、及時(shí)反饋考評結果

　　在績(jì)效考評剛剛出結果的時(shí)候，正是員工對績(jì)效問(wèn)題最關(guān)心的時(shí)候，也是思考最多的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)。如果過(guò)了這個(gè)時(shí)期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時(shí)，員工會(huì )對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會(huì )認為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開(kāi)，考評反饋也會(huì )占用工作時(shí)間，對其他工作難免會(huì )帶來(lái)不良影響。

　　7、幫助下屬找到改進(jìn)績(jì)效的方法

　　當發(fā)現您的下屬的績(jì)效不好時(shí)，僅僅告訴他/她“你的績(jì)效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應該要指出他/她績(jì)效不好的原因是什么？改進(jìn)的方法有哪些？

　　這時(shí)候，做經(jīng)理的應該主動(dòng)找到他/她們，同他/她們分析業(yè)績(jì)不佳的原因，并且幫助他/她們找到改善的方法，同時(shí)，如果有可能得話(huà)，最好提供相應改善的機會(huì )和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點(diǎn)是他/她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會(huì )非常努力，業(yè)績(jì)自然不會(huì )好。

　　8、給出改進(jìn)的最后限制

　　對于長(cháng)時(shí)間工作績(jì)效不佳的下屬或者來(lái)公司不久表現不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績(jì)效員工沒(méi)有錯，不過(guò)，我們比較主張在辭退之前再給他/她們一次機會(huì )。比如，明確告訴他/她，公司再給他/她一個(gè)月的時(shí)間，他/她的績(jì)效必須達到公司的要求，否則，請他/她另謀高就。

　　這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來(lái)的成本和風(fēng)險（誰(shuí)能夠保證重新招聘的人比他/她們更好），還有另外兩個(gè)好處，一個(gè)是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他/她離開(kāi)企業(yè)后也不會(huì )因為解雇不善導致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他/她員工也是一個(gè)信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會(huì )失去工作。

　　有一個(gè)朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準備辭退一名銷(xiāo)售經(jīng)理，但是覺(jué)得不太好談，問(wèn)我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績(jì)效的不滿(mǎn)，同時(shí)告訴他，你準備再給他一個(gè)月的改進(jìn)期限，到時(shí)候如果還沒(méi)有達到要求，將辭退他。結果，這位銷(xiāo)售經(jīng)理的績(jì)效在那個(gè)月超出公司所有的人，并且銷(xiāo)售冠軍的業(yè)績(jì)一直保持了好幾個(gè)月。

　　9、及時(shí)激勵

　　成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步也要及時(shí)肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績(jì)效才會(huì )達到最佳。

　　另外，容易犯的一個(gè)錯誤就是經(jīng)濟激勵不及時(shí)，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問(wèn)題的時(shí)候，才想到是否激勵不夠；而當看到員工的工作熱情很高時(shí)，就忘記了激勵。

　　正確的做法應該在員工狀態(tài)很好時(shí)就激勵，等到員工表現出現問(wèn)題時(shí)才激勵效果不好，并且還會(huì )給員工一種錯覺(jué)：鬧情緒（之類(lèi)）能獲得好處。及時(shí)激勵并不意味著(zhù)對員工的任何出色表現都予以經(jīng)濟獎勵，實(shí)際上不可能對員工的任何出色表現都給與經(jīng)濟獎勵。那樣做實(shí)際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨時(shí)隨地給予精神激勵———贊美、表?yè)P。

　　10、充分的溝通

　　溝通的方式可以列舉出很多，各個(gè)公司可以依據自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個(gè)方面，一、是否快速送達。二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實(shí)是必不可少的。

　　11、給下屬適當的壓力也能提高績(jì)效

　　這里所說(shuō)的適當的壓力包括

　　1、批評；

　　2、制定有一定難度的工作目標；

　　3、允許員工犯可以承受的錯誤；

　　4、合理、合法的解雇。

　　但是應當注意的是：

　　1、批評不等于指責，而是善意地指出該錯誤（而不是人）給公司、他人帶來(lái)的損失和麻煩。

　　2、要主動(dòng)的承擔作為上司應該承擔的責任。

　　3、分析犯錯誤的主觀(guān)、客觀(guān)原因。更重要的是引導（而不是代替）下屬找到解決問(wèn)題的方法，避免今后犯類(lèi)似的錯誤。

　　4、如果下屬本人已經(jīng)認識到自己的錯誤，并且感到內疚、自責。上司就不用批評了，而是直接做2，3兩點(diǎn)。

　　制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績(jì)效。容易實(shí)現的工作目標不僅僅會(huì )降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績(jì)效和能力的提高。同時(shí)，容易實(shí)現的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。

　　拓展：如何激勵不同層次的員工

　　1、做好工作分析

　　工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著(zhù)基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細信息，明確不同崗位的客觀(guān)需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實(shí)現科學(xué)的激勵。

　　工作分析的第一步是對整個(gè)工作的內容、過(guò)程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調查。根據具體情境和對象，選擇觀(guān)察、訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、工作日志、文獻研究等方法，將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來(lái)；第二步，便是要對調查結果進(jìn)行深入而全面的總結和分析，明確各個(gè)崗位的工作內容是什么，由誰(shuí)來(lái)完成，什么時(shí)候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作；最后一步，就是要將分析的結果編制成工作描述和崗位說(shuō)明書(shū)，提交給各個(gè)部門(mén)，并持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書(shū)，就能夠明白該崗位的職責、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內容。

　　2、進(jìn)行人員分析

　　不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒(méi)幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿(mǎn)活力，自主性、創(chuàng )新性強，最注重的便是工作的價(jià)值認可、成長(cháng)空間和發(fā)展機會(huì )，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車(chē)子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗和閱歷最豐富，對公司、對行業(yè)的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩留下去，要想激勵他們開(kāi)拓進(jìn)取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。

　　針對公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發(fā)展規劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實(shí)現人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。

　　3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵

　　每項工作都是需要根據其性質(zhì)和難度，劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級別的，并明確對應的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領(lǐng)導的主觀(guān)印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動(dòng)力。

　　當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務(wù)和工作責任為依據，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。

　　管理是一門(mén)科學(xué)，激勵是一門(mén)藝術(shù)。唯有對工作、對人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來(lái)，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業(yè)帶來(lái)效益。

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