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怎么做流程績(jì)效管理
企業(yè)推行績(jì)效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和盈利水平，同時(shí)也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)。那么如何做流程績(jì)效管理呢?下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!
我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國內一家著(zhù)名的IT分銷(xiāo)企業(yè)，主要是為國內外各IT廠(chǎng)商做產(chǎn)品分銷(xiāo)，是廠(chǎng)商與代理商的中間環(huán)節。2008年底，又到了某國際著(zhù)名IT廠(chǎng)商的渠道大會(huì )，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，渠道大會(huì )就是廠(chǎng)家根據各分銷(xiāo)企業(yè)的表現劃分來(lái)年渠道蛋糕的盛會(huì )，大會(huì )的結果決定了各IT分銷(xiāo)企業(yè)來(lái)年該產(chǎn)品的分銷(xiāo)份額。西金公司當然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個(gè)由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會(huì )。當然西金公司這次出戰，可以說(shuō)是信心十足，因為08年公司分銷(xiāo)此產(chǎn)品的業(yè)績(jì)非常好，所以，即使根據業(yè)績(jì)對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來(lái)年渠道份額的35%左右。但結果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來(lái)廠(chǎng)家劃分渠道份額的規則已經(jīng)由單純業(yè)績(jì)維度變?yōu)闃I(yè)績(jì)加代理商評分兩個(gè)維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績(jì)方面名列前茅，但代理商評分卻很低。
這件事給西金公司帶來(lái)很大震撼。從渠道大會(huì )回來(lái)后，CEO和幾位高管在不同場(chǎng)合都拿此例子強調各部門(mén)要注意提升客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，因為這已經(jīng)開(kāi)始影響到公司整體業(yè)績(jì)。
一、為何要談流程績(jì)效
市場(chǎng)競爭的加劇是流程績(jì)效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿(mǎn)足客戶(hù)需求。企業(yè)不同部門(mén)如何分工，如何協(xié)調等問(wèn)題，這都不是客戶(hù)關(guān)心的，客戶(hù)只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時(shí)間內由統一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源體系也有一個(gè)績(jì)效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒(méi)有考慮流程本身端到端的績(jì)效需求。
回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶(hù)的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢?無(wú)非就是從幾個(gè)方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息?能否方便下訂單?能否快捷完成訂單處理?能否快速準確配送貨物?這些都能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，客戶(hù)自然也就滿(mǎn)意。其實(shí)這些問(wèn)題就是指流程的績(jì)效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時(shí)、準確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息(如庫存)投遞到客戶(hù)端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶(hù)需求，如果訂單審批流程能夠保證在規定的時(shí)間內完成審批，如果訂單執行流程能夠在可接受時(shí)效內準確完成配送，客戶(hù)自然也就會(huì )滿(mǎn)意的。
因此，西金公司如果想真正改善客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，應該立刻開(kāi)始著(zhù)手提升與滿(mǎn)足客戶(hù)需求相關(guān)流程的績(jì)效。如只給各部門(mén)強調注意提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。
比如西金公司的訂單審批由三個(gè)部門(mén)共同完成。每一次各部門(mén)工作考核都是95分以上，每個(gè)部門(mén)的訂單審批時(shí)效統計表也不錯。平均每個(gè)訂單每個(gè)部門(mén)都可以在半天之內完成，這樣算起來(lái)一個(gè)訂單的平均審批時(shí)效應該在一天半之內。但最終結果卻非如此，只有50%的訂單可以在規定時(shí)間內完成審批。經(jīng)過(guò)分析才了解到，原來(lái)每個(gè)部門(mén)在計算本部門(mén)本崗位訂單處理時(shí)效的時(shí)候都對數據進(jìn)行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達本部門(mén)的訂單，因為下午到達可能需要第二天上午才處理完，這個(gè)原因造成的時(shí)間延誤不應該本部門(mén)承擔。所以，公司再怎么強調各部門(mén)各崗位努力，都不會(huì )改變客戶(hù)端感受到的流程效果。只有公司對三個(gè)部門(mén)制定一個(gè)面向流程而非面向崗位的流程績(jì)效目標，三個(gè)部門(mén)才會(huì )圍繞這一總體目標協(xié)調并制定相應的訂單審批規則和監控機制來(lái)確�？傮w目標達成。
二、為何很多組織不談流程績(jì)效
既然做流程績(jì)效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒(méi)有開(kāi)展這一工作呢?我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開(kāi)展。
我們不妨回歸一下最開(kāi)始提到的西金公司的例子。在遭遇危機后，西金公司CEO和幾位高管在不同場(chǎng)合強調注意客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問(wèn)題的方法。那最后有沒(méi)真正解決問(wèn)題呢?我告訴大家我看到的答案：沒(méi)有任何改善。因為公司領(lǐng)導默認為強調即可以讓各部門(mén)改善，但他卻忽視了一個(gè)重要問(wèn)題，客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門(mén)，如何真正整合各部門(mén)資源，真正投入到正確的改善方向上并持續努力，這里面是有缺位的。這是科層制長(cháng)期主導的企業(yè)架構帶來(lái)的惡果。
客戶(hù)質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶(hù)眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么?這些質(zhì)量指標與內部哪些流程有對接?這些流程涉及多少部門(mén)多少崗位?各部門(mén)崗位是如何影響這些指標的?提高這些質(zhì)量指標的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?由誰(shuí)來(lái)計劃、組織、監控整個(gè)工作持續有效地開(kāi)展?整個(gè)工作的持續動(dòng)力在哪里?
所以，流程績(jì)效管理絕對是一個(gè)系統工程。
三、如何做流程績(jì)效管理
那我們如何才能有效執行好流程績(jì)效管理工作呢?我總結了一套方法，命名為“流程績(jì)效管理六步法”。
第一步：取勢
這里的取勢有兩層含義：
一是高層支持。對于目前國內企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績(jì)效指標并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見(jiàn)。所以，如果計劃啟動(dòng)此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。
二是選擇恰當的時(shí)機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績(jì)效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動(dòng)這項工作，還要選擇啟動(dòng)的好時(shí)機，像上面列舉的西金公司遇到的問(wèn)題就是一個(gè)絕佳時(shí)機。
第二步：成立推動(dòng)組織
上文說(shuō)過(guò)，流程績(jì)效管理工作是一個(gè)系統工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來(lái)協(xié)調推動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)虛擬組織的負責人應該是企業(yè)高管，組織成員應該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負責人。這個(gè)組織具體的工作職責是：
1、組織協(xié)調;
2、工作策劃;
3、執行工作計劃;
4、檢查工作效果;
5、資源提供;
6、重大問(wèn)題決策。
第三步：流程重要度分析
有必要設置績(jì)效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶(hù)導向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績(jì)效管理閉環(huán)再全面鋪開(kāi)，無(wú)論是對于方法論的完善，還是控制實(shí)施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。
第四步：設置流程績(jì)效指標
流程績(jì)效指標的設置一定要遵循幾大原則：
1、全局性。不應僅站在本部門(mén)或本崗位的角度討論問(wèn)題，而應該跳出部門(mén)、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設置流程績(jì)效指標。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。
3、客戶(hù)導向。要時(shí)刻問(wèn)自己，并確保這是外部客戶(hù)關(guān)心的，而非內部客戶(hù)一廂情愿。
4、少而精。一個(gè)流程設置3個(gè)指標并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
第五步：流程績(jì)效測評
定期對流程做績(jì)效測評是必要的，而且相關(guān)部門(mén)及崗位要對這些測評結果負責，常見(jiàn)的做法就是流程績(jì)效考核與部門(mén)和個(gè)人的績(jì)效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見(jiàn)的做法是只考核財務(wù)指標，而流程績(jì)效指標只是作為臨時(shí)、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無(wú)法從這項工作中獲得任何匯報。
第六步：流程持續改進(jìn)
大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績(jì)效得到測評和考核就是工作的終點(diǎn)。這絕對是一個(gè)誤解，因為流程績(jì)效考核的目的不是為了考核，而是通過(guò)定期、客觀(guān)分析流程當前績(jì)效值與客戶(hù)期望值及競爭對手標桿值的差距，持續優(yōu)化并提升流程績(jì)效。這同樣是虛擬組織需要主導推動(dòng)的，而不是讓各部門(mén)自己去“揣摩”。
績(jì)效管理由愿景引導
如果愿景規劃是錯誤的，那么績(jì)效管理實(shí)施得再出色也將于事無(wú)補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要�？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。
林健安指出，績(jì)效管理成功的經(jīng)理應關(guān)注的是將來(lái)，而不是現在，更不是過(guò)去。成功的績(jì)效管理有賴(lài)于成功的企業(yè)設計，也就是企業(yè)前景規劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無(wú)飄渺的海市蜃樓，它應具備贏(yíng)利性和共識性。那么，如何考察贏(yíng)利性和共識性呢，林健安給出了一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法：“所謂愿景的贏(yíng)利性，就是對下列問(wèn)題的正確解答：企業(yè)的價(jià)值在哪里?如何讓它繼續增值?它將在什么時(shí)間、以什么樣的速度向什么方向轉移?它將給企業(yè)帶來(lái)什么樣的前景?對這些問(wèn)題的正確解答，就構成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)策略，必須取得這個(gè)組織全體成員的認同，才能發(fā)揮愿景的引導作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價(jià)值流連接
只有與愿景連接的價(jià)值流才是最優(yōu)秀的價(jià)值流，讓愿景目標充斥在價(jià)值流的每一個(gè)環(huán)節，每一個(gè)崗位上的員工都應該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實(shí)現，我應該工作什么和如何工作。
林健安指出，績(jì)效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統，而是利用這個(gè)衡量系統來(lái)傳播企業(yè)的新戰略，并使企業(yè)與新戰略相連接�！斑@種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價(jià)競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng )造增長(cháng)的機遇�！�
很多企業(yè)的績(jì)效管理工作只注意了可評價(jià)性，而忽視了引導性，使績(jì)效管理工作本末倒置，即只注重評價(jià)，而忽視績(jì)效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績(jì)效問(wèn)題持續進(jìn)行的溝通過(guò)程。因此，這里有兩個(gè)問(wèn)題要注意：其一是崗位職責描述的正確性;其二是崗位職責描述的科學(xué)性。沒(méi)有達到正確性，就很難起到引導的目的;缺乏科學(xué)性，就無(wú)法進(jìn)行正確的績(jì)效評價(jià)。
去掉溝通就不是績(jì)效管理
有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說(shuō)：績(jì)效管理是“惡作劇”，是“浪費時(shí)間”。這不是績(jì)效管理的過(guò)錯，而是對績(jì)效管理的誤解造成的�？�(jì)效管理是一個(gè)持續的交流過(guò)程，是用來(lái)幫助企業(yè)達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來(lái)提高績(jì)效的。很多公司的經(jīng)理認為績(jì)效評價(jià)就是績(jì)效管理，而忽視了持續的交流過(guò)程。
林健安指出，績(jì)效管理應是經(jīng)理同員工一起完成的，沒(méi)有員工參與的績(jì)效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過(guò)程毫無(wú)意義也就不足為奇了。
要使績(jì)效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個(gè)系統的績(jì)效管理，它的所有構件必須同時(shí)使用，例如：如何進(jìn)行績(jì)效溝通，動(dòng)員員工與你合作;如何制定績(jì)效計劃，以便與員工達成共識;如何簽訂績(jì)效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績(jì)效目標后，就等著(zhù)進(jìn)行績(jì)效評價(jià)了，“這種方法是死路一條，其結果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會(huì )一些績(jì)效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記�。喝サ魷贤ň筒皇强�(jì)效管理。
林健安的觀(guān)點(diǎn)是，績(jì)效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設性關(guān)系的建立體現了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個(gè)能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數企業(yè)所缺乏的。
如何讓績(jì)效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀(guān)念�！叭绻阏J為你是一個(gè)‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認為員工都是懶惰的，那么也會(huì )影響你的行為�！�
與員工的關(guān)系并不僅僅體現在討論績(jì)效管理的行為上，還應體現在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績(jì)效管理中來(lái)�？梢哉f(shuō)，績(jì)效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡(jiǎn)單的技巧，這才是績(jì)效管理的真正境界。
把工資同績(jì)效聯(lián)系起來(lái)
幾乎所有的經(jīng)理人和顧問(wèn)都在努力尋找一種將績(jì)效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績(jì)效工資會(huì )激勵一部分人，同時(shí)也會(huì )導致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個(gè)人都覺(jué)得公平的辦法。
林健安認為，如果管理者想把工資與績(jì)效聯(lián)系起來(lái)，就應該把工資作為績(jì)效計劃過(guò)程的一部分，在設定目標和標準的時(shí)候也應該規定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個(gè)員工就應該知道為了得到加薪和獎金，他應該取得什么樣的績(jì)效。
這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應將績(jì)效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標�！叭绻阌窒胂拗乒べY的增長(cháng)，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎?”
要想績(jì)效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績(jì)效管理問(wèn)題接受培訓。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績(jì)效管理也就不再尷尬�！�
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