小心績(jì)效考核的負作用

　　引導語(yǔ)：未來(lái)真正擁有競爭優(yōu)勢的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的小心績(jì)效考核的負作用，希望對你有所幫助。

　　某公司的人力資源總監最近很郁悶，前段時(shí)間根據銷(xiāo)售人員月度考核體系模糊的缺點(diǎn)，人力資源部牽頭對其進(jìn)行了重新設計，沒(méi)想到這個(gè)被寄予厚望的新體系實(shí)施后事與愿違，產(chǎn)生了一些令人擔憂(yōu)的現象。

　　公司的傳統做法是，由部門(mén)自主確定銷(xiāo)售目標，月底按銷(xiāo)量的一定比例提取獎金到部門(mén)，由部門(mén)主管進(jìn)行分配。按照流行的管理績(jì)效考核觀(guān)點(diǎn)，這種基于部門(mén)主管主觀(guān)判斷的獎金分配方式，對員工的激勵性不足。為了促進(jìn)銷(xiāo)售人員的積極性，人力資源部將銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售目標達成率與獎金系數掛鉤，設置了階梯式的獎勵機制：

　　沒(méi)想到，政策實(shí)施后卻出現了這樣的情況：由于銷(xiāo)售目標比較有挑戰性，部分銷(xiāo)售人員不再把注意力完全放在銷(xiāo)售上，而是將自己每月的達成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個(gè)月的達成率都能超過(guò)80%.

　　更令人頭疼的是，新政策實(shí)施后，公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。在這之前，雖然沒(méi)有獎勵機制的牽引，但各部門(mén)除銷(xiāo)量目標外，還會(huì )在重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面主動(dòng)確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰目標，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實(shí)施目標績(jì)效考核之后，很多人開(kāi)始把精力放在就銷(xiāo)售目標與公司討價(jià)還價(jià)上，反而失去了之前的進(jìn)取精神，公司氛圍的變化令人擔憂(yōu)。

　　硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實(shí)施績(jì)效考核的中國企業(yè)當中屢見(jiàn)不鮮，但盡管如此，還是有越來(lái)越多的企業(yè)執著(zhù)地導入目標績(jì)效考核。在目標績(jì)效考核的擁躉們看來(lái)，員工是自利的，并且缺乏內在的努力動(dòng)機。組織績(jì)效提升的關(guān)鍵，就在于利用員工的自利性，設計相應的激勵制度和懲罰措施，讓員工認識到為組織目標而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。

　　這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來(lái)簡(jiǎn)單實(shí)用，而且中國向來(lái)就不缺乏“合理獎懲、論功行賞”的意識，所以企業(yè)熱衷于目標績(jì)效考核也就不足為奇了。為了解決績(jì)效考核的難題，企業(yè)使出渾身解數，但不幸的是，企業(yè)在這方面的努力往往事與愿違。

　　很多企業(yè)先是將希望寄托在強制分布上，但由于將有差別的獎金視為唯一的激勵手段，強制分布則視為實(shí)現差別的技術(shù)，最終的結果是為強制分布而強制分布，完全背離了激勵的原則和初衷。據說(shuō)某咨詢(xún)公司在推銷(xiāo)強制分布的同時(shí)也“身體力行”，要求項目組也進(jìn)行強制分布，最終項目經(jīng)理硬著(zhù)頭皮把有待改進(jìn)的名額給了剛進(jìn)項目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評為優(yōu)秀的人也不干了，鬧著(zhù)要把自己的名額讓出去。

　　很多人對活力曲線(xiàn)的內涵缺乏真正的理解，實(shí)踐當中往往被“強制分布是否科學(xué)”的問(wèn)題所困惑。事實(shí)上在韋爾奇執掌GE期間，強制分布與數一數二一樣，是GE鮮明的價(jià)值觀(guān)。韋爾奇以“數一數二”為原則，通過(guò)對“軟(人)硬(業(yè)務(wù))件”的有效管理，實(shí)現了業(yè)績(jì)的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業(yè)務(wù)一樣，都可以通過(guò)投資得到增值。價(jià)值觀(guān)沒(méi)有好壞之分，也不能用是否科學(xué)合理來(lái)衡量。

　　量化管理如今也被普遍視為解決績(jì)效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的東西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結果。媒體曾報道，某地公安局加強對110出勤的考核，以公里/天作為指標，結果導致110每天有事沒(méi)事都在鬧市中呼嘯來(lái)去。

　　事實(shí)上，量化的根本并非針對員工個(gè)人的績(jì)效考評，而是針對流程和組織層面的績(jì)效管理。人們早就認識到純粹的財務(wù)指標有著(zhù)滯后性的特點(diǎn)，不能全面反映企業(yè)的績(jì)效，需要輔之以非財務(wù)指標。與財務(wù)指標的數據易于收集不同，非財務(wù)指標的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進(jìn)行測評，這才有不能量化就不能管理的說(shuō)法。

　　企業(yè)圍繞著(zhù)個(gè)人考核與獎勵已經(jīng)絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報，很多執著(zhù)于通過(guò)考核來(lái)獲得績(jì)效的人漸漸發(fā)現走進(jìn)了死胡同：設置精巧的激勵機制卻導致員工不再關(guān)注業(yè)績(jì)本身，而是與公司玩起了博弈;往往獲得了短期的收益卻損害了長(cháng)期的發(fā)展，真是按下葫蘆起了瓢。

　　這些問(wèn)題并非只在中國企業(yè)中存在。索尼近年來(lái)行業(yè)領(lǐng)導地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績(jì)效評價(jià)體系，是索尼風(fēng)光不在的罪魁禍首。他在《績(jì)效主義毀了索尼》一文中指出，“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”的績(jì)效主義，讓索尼失去了激情和挑戰精神，變得越來(lái)越平庸。人們傾向于確定比較容易實(shí)現的目標，開(kāi)始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。

　　在諸如“將量化進(jìn)行到底”等似是而非的口號已深入人心、HR們滿(mǎn)眼盡是KPI的當下，天外伺郎反對績(jì)效考核的聲音語(yǔ)重心長(cháng)，雖然顯得有些勢單力薄，但有一點(diǎn)毋庸置疑，他讓很多醉心于績(jì)效考核的人看到了硬幣的另一面。

　　超越自利性事實(shí)上，反對績(jì)效考核的聲音從來(lái)就沒(méi)有停歇過(guò)。質(zhì)量管理的先驅愛(ài)德華。戴明從一開(kāi)始就徹底反對績(jì)效考核。他曾經(jīng)明確告誡，“績(jì)效考核，不管稱(chēng)它為控制管理或什么其他名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”他甚至不無(wú)幽默地告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。”

　　戴明反對績(jì)效考核有很多原因，比如他認為“員工是為金錢(qián)報酬才努力工作”的觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科爾特斯(Peter Scholtes)不無(wú)嘲諷地說(shuō)，那些鼓吹“胡蘿卜加大棒”觀(guān)點(diǎn)的人，他們是在驢子身上做的實(shí)驗，卻想把結論運用到人的身上。

　　戴明認為，目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長(cháng)期利益，內在激勵是員工努力工作的重要驅動(dòng)因素，過(guò)分強調諸如金錢(qián)等外在激勵，會(huì )讓內在激勵逐漸弱化，進(jìn)而變得越來(lái)越依賴(lài)外在激勵。

　　天外伺郎對索尼的描述與戴明的預言暗合：“因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現的低目標，可以說(shuō)索尼精神的核心即‘挑戰精神’消失了。因實(shí)行績(jì)效主義，索尼公司內追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”

　　在反對的同時(shí)，戴明也給出了替代方案：由于影響績(jì)效的因素大多來(lái)自系統本身，組織應該通過(guò)改善系統而不是獎懲員工來(lái)提高組織績(jì)效;由于績(jì)效考核容易帶來(lái)恐懼和不信任，損害士氣，組織應該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過(guò)真正的領(lǐng)導來(lái)激勵他們，讓員工具有責任感和奉獻精神。

　　戴明與贊同績(jì)效考核的人最大的不同在于，他認為組織成員具有內在的努力動(dòng)機，反對過(guò)度利用員工的自利性。在這一點(diǎn)上，另一位管理學(xué)家巴納德也曾指出，經(jīng)理人員的主要工作并不是致力于規約下屬們的自利行為，而是激發(fā)他們超越自利性追求。他認為經(jīng)理人員的其他能力“將不會(huì )被發(fā)揮出來(lái)，甚至將不會(huì )產(chǎn)生這些能力——假如缺乏一種責任感和獻身精神以激勵成員們對合作的基本信念的話(huà)……然而，組織的生命力與該組織所治理的道德程度成正比。這也就是說(shuō)，遠見(jiàn)卓識，長(cháng)遠目標，高尚理想，是合作得以維持的基礎。”

　　組織在本質(zhì)上是一個(gè)協(xié)作體，組織成員間的協(xié)作常常需要他們超越自利性的追求，將來(lái)真正擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的組織。

　　走出考核的死胡同實(shí)踐當中，通過(guò)明確的使命和愿景來(lái)激發(fā)組織成員的責任感和內在動(dòng)機，基于明確的價(jià)值觀(guān)來(lái)甄選人才并規約員工的日常行為，通過(guò)企業(yè)文化的建設來(lái)強化員工在團隊合作方面的信念和預期，已經(jīng)成為提高組織成員生產(chǎn)率的重要途徑。

　　這些實(shí)踐已經(jīng)有了一個(gè)新的稱(chēng)謂，即高投入型的工作體系，在其中績(jì)效評估的一大轉變是更側重行為和努力程度而非結果。在以員工在公司迅速擴張中“ 仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰斗欲’”著(zhù)稱(chēng)的阿里巴巴，就通過(guò)績(jì)效考評把所有員工高度統一于公司的價(jià)值觀(guān)下。阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)是客戶(hù)第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，被喜愛(ài)武俠的馬云稱(chēng)為“六脈神劍”。每年年底的考評當中，價(jià)值觀(guān)考評占五成以上的權重。

　　高投入型人力資源實(shí)踐的特征，就是認識到基于目標的績(jì)效考核所帶來(lái)的不可避免的“離心離德”的困境，不再繼續從目標制定、考核與激勵方面與員工 “斗智斗勇”，而是通過(guò)企業(yè)在使命與價(jià)值觀(guān)的明確、通過(guò)企業(yè)在員工發(fā)展等方面的高投入，以贏(yíng)得員工與公司“同心同德”的理想結果。

　　索尼的案例、戴明的觀(guān)點(diǎn)、高投入型人力資源實(shí)踐或許會(huì )讓我們心生更多的迷惘，但它們至少讓我們看到了績(jì)效考核這枚硬幣的另一面。能夠走出目標考核的死胡同，多一些對人、對組織的更深入的思考，這已經(jīng)足夠了。必須承認，成功的管理沒(méi)有定式，需要我們在日常工作當中不斷思考，努力摸索�；蛟S，這也正是管理實(shí)踐的魅力所在。

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