績(jì)效考核在人力資源管理中的作用

　　在當今社會(huì )企事業(yè)單位中人力資源的開(kāi)發(fā)和利用扮演著(zhù)越來(lái)越重要的作用。下面是小編為你帶來(lái)的績(jì)效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。

　　績(jì)效考核在人力資源管理中的作用 1

　　1、引言

　　績(jì)效考核是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程�？�(jì)效考核涉及到戰略目標體系及目標責任體系、指標評價(jià)體系、評價(jià)標準及評價(jià)方法等，核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳。

　　績(jì)效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績(jì)效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來(lái)。整個(gè)績(jì)效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調控制員工關(guān)系具有重要意義。不準確或不符合實(shí)際的績(jì)效考核不會(huì )起到積極的激勵效果，反而會(huì )給組織人力資源管理帶來(lái)重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績(jì)效考核的意義所在。

　　企業(yè)制定了戰略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個(gè)目標需要把目標分階段分解到各部門(mén)各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)�？�(jì)效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。企業(yè)績(jì)效考核首先應該轉變觀(guān)念,建立健全科學(xué)的績(jì)效考核機制,通過(guò)加快產(chǎn)權制度改革、完善社會(huì )保障制度、建立人力資本投資制度,營(yíng)造績(jì)效考核的社會(huì )環(huán)境,為企業(yè)績(jì)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

　　2、效績(jì)考核的相關(guān)理論

　　2.1效績(jì)考核的概念

　　所謂績(jì)效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動(dòng)�？�(jì)效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放

　　及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的

　　2.2效績(jì)考核的目的

　　績(jì)效考核也稱(chēng)績(jì)效評價(jià),對員工現任職務(wù)狀況的工作績(jì)效,以及擔任更高一級職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀(guān)的評價(jià),不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績(jì)效評價(jià)方法,績(jì)效考核的最終目的都是通過(guò)對績(jì)效考核結果的綜合運用,推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　　2.3效績(jì)考核的一般程序

　　在企業(yè)單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進(jìn)行劃分、目標、任務(wù)的完成程度進(jìn)行定量分析才能實(shí)現。崗位職責———績(jì)效考核———崗位工資是進(jìn)行績(jì)效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過(guò)觀(guān)察和研究，確定關(guān)于某種特定工作性質(zhì)的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過(guò)掌握該職務(wù)的固定性質(zhì)和組織內部職務(wù)之間的相互關(guān)系的特點(diǎn)，從而確定該職務(wù)的工作規范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應具備的技術(shù)、知識、能力與責任。最終實(shí)現事業(yè)單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)目標和崗位職責特點(diǎn)，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點(diǎn)，對各崗位進(jìn)行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價(jià)因素，對難以進(jìn)行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點(diǎn)和工作實(shí)績(jì)并參考民主評議的辦法進(jìn)行嚴格考評。

　　3、效績(jì)考核在人力資源管理中的作用

　　3.1績(jì)效考核是人員任用的依據

　　人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長(cháng)，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長(cháng)處短處、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過(guò)績(jì)效考核。對人員的政治素質(zhì)、思想素、，知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作作風(fēng)、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進(jìn)行評價(jià)，并在次基礎上對員工的能力和專(zhuān)長(cháng)進(jìn)行判斷。而事實(shí)上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績(jì)效，以及在實(shí)際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實(shí)際工作中通過(guò)績(jì)效考核來(lái)進(jìn)行評價(jià)。也就是說(shuō)，績(jì)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

　　3.2績(jì)效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段

　　獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學(xué)、嚴格、公正地進(jìn)行績(jì)效考核，以績(jì)效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績(jì)效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優(yōu)，方可參與高崗級崗位的競聘，否則不能;年度績(jì)效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進(jìn)行轉崗培訓。

　　績(jì)效考核本身也是一種激勵因素，通過(guò)考核，肯定成績(jì)，肯定進(jìn)步，指出長(cháng)處，鼓舞斗志，堅定信心;通過(guò)考核，指出存在的不足，糾正過(guò)失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。

　　3.3績(jì)效考核是決定人員調配和職務(wù)升降的依據

　　企業(yè)在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進(jìn)行這些工作的'主要手段就是績(jì)效考核。人員職務(wù)的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀(guān)且公正的績(jì)效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕易的決定。通過(guò)全面、嚴格的績(jì)效考核，如發(fā)現一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過(guò)所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務(wù)，則可晉升其職位;如發(fā)現一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去;如發(fā)現一些人用非所長(cháng)，或其素質(zhì)和能力發(fā)生跨崗位的變化，就可進(jìn)行橫向交流，調整到適合其所長(cháng)的崗位上。

　　3.4績(jì)效考核是進(jìn)行人員培訓的依據

　　通過(guò)績(jì)效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優(yōu)勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進(jìn)行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進(jìn)行全方位的績(jì)效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進(jìn)行補充學(xué)習和訓練。

　　3.5績(jì)效考核是薪酬分配的依據

　　按勞分配是公認的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動(dòng)的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說(shuō)在員工的工資中，有一部分是浮動(dòng)工資，這部分工資與員工的年度績(jì)效考核結果和崗位直接掛鉤，年度績(jì)效考核為優(yōu)秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資;年度績(jì)效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資;員工崗位的變動(dòng)也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒(méi)有績(jì)效考核，報酬就沒(méi)有依據。沒(méi)有

　　以績(jì)效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

　　3.6績(jì)效考核——平等競爭的前提

　　在企業(yè)內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績(jì)效可能存在著(zhù)非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個(gè)公平、公正的環(huán)境下開(kāi)展競爭，實(shí)現內部人才合理流動(dòng)以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績(jì)效。因此，企業(yè)必須建立有效的績(jì)效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績(jì)效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現個(gè)人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競爭力。

　　4、人力資源管理在效績(jì)考核中存在的問(wèn)題及現狀

　　4.1我國企業(yè)效績(jì)考核的現狀分析

　　在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績(jì)效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　第一類(lèi)企業(yè)績(jì)效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規范化。這類(lèi)企業(yè)由于在長(cháng)期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績(jì)效考核制度，他們已經(jīng)將績(jì)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業(yè)可以歸結到此類(lèi)型。這類(lèi)企業(yè)嚴格的來(lái)說(shuō)已經(jīng)形成了完整的績(jì)效考核體系。

　　第二類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業(yè)已經(jīng)認識到績(jì)效考核的重要性，力求引入績(jì)效考核制度來(lái)提高企業(yè)績(jì)效，完善企業(yè)管理。但在績(jì)效考核的過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，包括目標不明確，標準不科學(xué)，考核方法不當，沒(méi)有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。

　　4.2當前效績(jì)考核存在的問(wèn)題分析

　　近幾年來(lái)事位在績(jì)效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學(xué)化、規范化方面發(fā)展，特別是工的獎懲、任用等方面發(fā)揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問(wèn)題，應當引起我們的高度關(guān)注。

　　4.2.1考核標準不夠清晰

　　在一些企業(yè)存在績(jì)效考核的標準過(guò)于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀(guān)代替客觀(guān)等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標準對員工進(jìn)行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀(guān)公正的，其考核結果往往不會(huì )得到被考核者的認同的。

　　4.2.2考核方式單一

　　考核結果不科學(xué)。有的企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過(guò)私人感情或沖突、存在偏見(jiàn)等許多非客觀(guān)的因素將勢必影響績(jì)效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時(shí)候考核者也很難了解被考核者在上司不在場(chǎng)時(shí)的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績(jì)效考核結果產(chǎn)生偏差。

　　4.2.3考核認識不到位

　　主要表現是企業(yè)領(lǐng)導層把主要精力放在務(wù)工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒(méi)有樹(shù)立現代科學(xué)管理理念，很多職工把所寫(xiě)的總結存在電腦里，每年年終考核時(shí)改改總結時(shí)間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時(shí)，報喜不報憂(yōu)，夸大成績(jì)，對缺點(diǎn)不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。

　　4.2.4考核找中出現平均主義

　　有的企業(yè)為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優(yōu)秀指標分配方式。第一，本企業(yè)優(yōu)秀名額確定后，進(jìn)一步按照比例下發(fā)名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業(yè)內部在使用優(yōu)秀指標時(shí)搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰(shuí)也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。

　　4.2.5考核反饋不當

　　考核工作結束后，各式各樣的表格填寫(xiě)完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒(méi)有找出被考核者在績(jì)效完成過(guò)程中的問(wèn)題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮，這樣被考核著(zhù)績(jì)效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進(jìn)行檢驗，進(jìn)行有效的溝通會(huì )發(fā)現考核中的誤差，并及時(shí)進(jìn)行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會(huì )影響考核工作的嚴肅性，使績(jì)效考核流于形式，企業(yè)領(lǐng)導難以摸清職工隊伍的真實(shí)情況，容易造成用人決策失誤;二會(huì )影響考核的真實(shí)性和客觀(guān)公正性，難以形成職工自我約束、自我發(fā)展的局面，不利于職工明確發(fā)展的導向。

　　5、績(jì)效考核的有效措施

　　5.1效績(jì)考核的原則

　　公開(kāi)性原則、客觀(guān)性原則、常規性原則、差別性原則、發(fā)展性原則。

　　5.2有效進(jìn)行效績(jì)考核的措施

　　績(jì)效考核是獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發(fā)，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，構建績(jì)效考核科學(xué)化規范化的機制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性。針對績(jì)效考核存在的問(wèn)題應對對策如下：

　　5.2.1在不斷變化的市場(chǎng)和組織環(huán)境中分配資源

　　為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績(jì)效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

　　5.2.2激勵和獎勵員工

　　這是績(jì)效考核的主要目標之一。當資源是可見(jiàn)時(shí)，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過(guò)考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過(guò)一個(gè)增強的環(huán)路回饋，使高績(jì)效員工保持高績(jì)效，令后進(jìn)者向往和主動(dòng)改善績(jì)效。以事實(shí)為依據進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人情感因素的影響。

　　5.2.3提高考核認識

　　要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進(jìn)作用�？己说哪康脑谟诖龠M(jìn)人員和團隊的發(fā)展與成長(cháng)，而不是懲罰。在吸取過(guò)去考核過(guò)存在問(wèn)題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問(wèn)題，與時(shí)俱用科學(xué)的方法來(lái)研究事業(yè)單位考核，用發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)和創(chuàng )新的意識指導工作。

　　5.2.4進(jìn)一步規范考核體系

　　將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作�？茖W(xué)設置指標�？己酥笜藨獫M(mǎn)足3個(gè)條件：一，對不同層級或不別的考核對象，考核指標體系應有同;二，在對不同層級或不同類(lèi)考核對象進(jìn)行考核時(shí)，考核指標應予不同的權重;三，要定性分析量分析相結合，強化考核指標的可。此外，對每個(gè)考核指標，還應有具細的說(shuō)明，便于考核者、被考核者準把握內涵，減少因對考核指標理解而導致的偏差。因此，針對企業(yè)單位不同層級或不同類(lèi)別的考核對象，應分具體的考核指標，并且把“績(jì)”的指標分解為“個(gè)性指標”和“共性指標”采用定性指標與定

　　量指標相結合的，克服原有考核指標過(guò)于機械化、缺對性的不足。同時(shí)，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務(wù)不同產(chǎn)生的不公平現象。

　　5.2.5給予員工有關(guān)考核情況的反饋

　　進(jìn)一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績(jì)效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時(shí)地總結經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類(lèi)排隊，找出不足，提出整改意見(jiàn)。其次，加強績(jì)效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說(shuō)明或改進(jìn)的機會(huì )，從而通過(guò)考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

　　案例分析：康宏公司的績(jì)效改善方法

　　康宏公司人力資源部制定處理績(jì)效問(wèn)題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個(gè)員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會(huì )表現得像個(gè)成年人。這種新的績(jì)效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無(wú)薪停職，著(zhù)眼于要求個(gè)人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無(wú)薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績(jì)效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時(shí)回來(lái)做出決定，要么解決當前問(wèn)題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿(mǎn)意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來(lái)的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會(huì )遭到解雇。何去何從，主動(dòng)權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會(huì )談開(kāi)始。如果這些會(huì )談未能產(chǎn)生結果，就會(huì )采取進(jìn)一步的處分措施。

　　當非正式的會(huì )談過(guò)程和績(jì)效改進(jìn)討論不能成功地解決員工的績(jì)效或行為問(wèn)題時(shí)，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問(wèn)題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿(mǎn)意的表現。

　　如果問(wèn)題繼續存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會(huì )談，爭取他同意解決問(wèn)題。會(huì )談后，主管將討論內容正式編寫(xiě)成備忘錄，交給該員工�！疤嵝选币辉~不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個(gè)問(wèn)題：首先，提醒他注意現在有績(jì)效和期望績(jì)效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。

　　如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說(shuō)服某人解決績(jì)效問(wèn)題，就需要果斷采取行動(dòng)——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過(guò)這種新的績(jì)效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。

　　6、總結

　　績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報酬，在一個(gè)團隊中更是個(gè)人價(jià)值的認可，為了避免員工羽毛豐滿(mǎn)就跳槽離職的現象，企業(yè)應根據自身的實(shí)際情況，利用績(jì)效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來(lái)充滿(mǎn)信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現自我超越的廣闊空間。

　　最后需要強點(diǎn)的是績(jì)效評價(jià)僅僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節。評價(jià)工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績(jì)效管理的能力，同時(shí)也具有績(jì)效管理的動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)人力資源管理的績(jì)效考核工作才能真正產(chǎn)生效果。

　　績(jì)效考核在人力資源管理中的作用 2

　�。ㄒ唬┛�(jì)效考核可以建立積極向上的企業(yè)氛圍

　　通過(guò)實(shí)施績(jì)效考核，首先讓員工理解考核的目的及意義，并在企業(yè)內部形成積極向上、不斷進(jìn)步的良好氛圍，讓員工能夠為了提升績(jì)效，而不斷努力、改進(jìn)工作方法、提高工作效率、提升工作質(zhì)量，從而達到工作績(jì)效的提升。

　�。ǘ�）績(jì)效考核是員工激勵的手段

　　績(jì)效考核的結果是作為員工激勵、獎勵和懲處的重要依據，也就是說(shuō)，對于員工的激勵、獎勵和懲罰的力度、方式，必須要以科學(xué)的，客觀(guān)的、公正的績(jì)效考核結果來(lái)反饋信息，通過(guò)績(jì)效結果來(lái)體現員工做好做差不一樣，形成良性的競爭環(huán)境，不斷激勵員工進(jìn)步。

　�。ㄈ�）績(jì)效考核結果為薪酬分配提供依據

　　薪酬與績(jì)效是人力資源管理中不可分割的兩個(gè)環(huán)節。一般在設定員工薪酬結構時(shí)，會(huì )區分固定工資和績(jì)效工資；那么績(jì)效工資主要是通過(guò)績(jì)效考核來(lái)體現的，而績(jì)效考核的結果就表現在薪酬的標準上。也就是說(shuō)績(jì)效工資與員工實(shí)際績(jì)效情況及工作能力掛鉤，體現不同素質(zhì)、不同能力員工的薪酬區別；同時(shí)績(jì)效考核也可以體現出現有員工薪酬制度的合理性、實(shí)用性，為薪酬制度的設立和調整提供客觀(guān)的依據；員工薪酬標準是否合理，是否能達到激勵作用，薪酬總體水平是否適度，都需要通過(guò)績(jì)效考核來(lái)獲取信息。

　�。ㄋ模┛�(jì)效反饋更好的推進(jìn)績(jì)效的提升

　　績(jì)效考核的信息反饋能夠為人力資源計劃的制定和調整提供參考依據；通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現人力資源管理系統中存在的.薄弱環(huán)節和優(yōu)勢部分，從而可以更具針對性的作出相應的調整，改善彌補薄弱的環(huán)節，以謀求新的發(fā)展。

　�。ㄎ澹┛�(jì)效考核有利于進(jìn)一步的崗位分析

　　企業(yè)人員的任用原則是因事設崗，能崗匹配，用人所長(cháng)，要想深入的了解員工的能力水平，優(yōu)勢劣勢，從而分析其所適應的崗位，必須要進(jìn)行績(jì)效考核；績(jì)效考核的結果將直接的反映出員工實(shí)際工作成績(jì)、工作能力及綜合素質(zhì)等與崗位的匹配程度，以利于更合理的進(jìn)行工作分配，強化崗位職責及崗位說(shuō)明。

　�。�六）績(jì)效考核為員工培訓、晉升提供依據

　　績(jì)效考核的結果能真正反映出員工個(gè)人績(jì)效中的不足之處，差距所在。通過(guò)考核掌握員工的培訓需求，明確需要提升的方向，能夠更加針對性的制定切實(shí)可行的員工培訓計劃及發(fā)展計劃，并對員工的培訓及晉升發(fā)展道路提出新的要求。

　�。ㄆ撸┛�(jì)效考核有利于促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展

　　績(jì)效考核的重點(diǎn)應體現在“績(jì)效”上，績(jì)效考核的目的并不只是利益分配，也不只是簡(jiǎn)單對考核內容進(jìn)行評分，它是讓企業(yè)管理者及員工通過(guò)考核的過(guò)程，能夠加強溝通、交流，共同對階段性的工作進(jìn)行總結，找出問(wèn)題、找出差距，共同解決，它是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)的手段；

　�。ò耍┛�(jì)效考核是企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

　　員工職業(yè)生涯管理是為了幫助員工實(shí)現職業(yè)生涯計劃和發(fā)展。員工在實(shí)現個(gè)人的職業(yè)生涯過(guò)程中，需要不斷的提升、強大自身�？�(jì)效考核是通過(guò)考核明確員工不足之處，及其自身優(yōu)點(diǎn)及長(cháng)處，幫助員工確定發(fā)展的方向、職業(yè)的道路，以及從較低的層次不斷邁向較高的層次的渠道，直至達到個(gè)人職業(yè)生涯目標的實(shí)現。

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