高管的績(jì)效管理怎么做

　　導語(yǔ)：我們都知道，一個(gè)企業(yè)中最能破壞管理制度和管理體系的就是公司的最高管理層。那么高官的績(jì)效管理應該怎么做呢？一起了解一下吧！

　　高管的一舉一動(dòng)都是在向員工宣示：這個(gè)制度是“來(lái)真格兒的”？還是“就那么回事兒”？而績(jì)效管理體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和重點(diǎn)工作落實(shí)的重要載體和平臺，它對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)管理模式的和工作習慣的重大改變，對于一些原來(lái)粗放式管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種管理模式和工作習慣的改變甚至可以說(shuō)是“顛覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依賴(lài)于高管的表率作用和身體力行。

　　那么，怎么做才能讓高管身體力行？構建有效的績(jì)效管理體系，從而完成管理模式的從粗放到科學(xué)的華麗轉身呢？今天我對一個(gè)客戶(hù)的輔導就是一個(gè)典型案例。整理出來(lái)，與大家共享。

　　今天一大早，一個(gè)客戶(hù)的人力資源總監給我打來(lái)電話(huà)說(shuō)：“程老師，我被老板狠狠收拾了一頓！”我很納悶，問(wèn)他是怎么回事？他說(shuō)，主要是老板對這個(gè)月的高管績(jì)效考評分數不滿(mǎn)意，認為不能反應每個(gè)人的真實(shí)貢獻和實(shí)際業(yè)績(jì)，限令他三天內拿出解決方案。于是，我請他把各位副總的績(jì)效目標責任書(shū)和考評結果傳給我看�？春笪颐靼琢藛�(wèn)題所在，并針對他們目前高管績(jì)效考核中存在的問(wèn)題給出了相關(guān)改進(jìn)建議，并和客戶(hù)的大老板就這些改進(jìn)建議進(jìn)行了直接的溝通，得到了客戶(hù)方的總經(jīng)理和人力資源總監的一致認同。

　　我的具體分析和建議如下：

　　1.從他們各位副總的績(jì)效目標責任書(shū)看，出現這種評價(jià)結果不能反應實(shí)際業(yè)績(jì)表現的根本原因在于績(jì)效目標和指標的設定存在問(wèn)題：

　　a)第一個(gè)問(wèn)題是工作目標和指標的選擇存在典型的避重就輕的現象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒(méi)有規定。自然在評價(jià)的事后容易獲得高分。就此問(wèn)題，我還專(zhuān)門(mén)和客戶(hù)方的總經(jīng)理進(jìn)行了溝通。我說(shuō)，由于這幾個(gè)副總都是直接向您匯報工作，雖然說(shuō)績(jì)效目標責任書(shū)中的指標和重點(diǎn)工作是他們自己提出來(lái)的，但是，審定者是您。您對指標的提取和目標要求的放松是導致他們評價(jià)得高分的根源。

　　b)第二個(gè)問(wèn)題是對目標、指標和重點(diǎn)工作的考核辦法制訂得不夠細，沒(méi)有明確提出每一項目標、指標和重點(diǎn)工作完成的底限要求。以及沒(méi)有達成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續評價(jià)時(shí)的“主觀(guān)性”和“人為性”評分埋下了“禍根”。比如，對于主管生產(chǎn)的副總，我們可以約定一個(gè)指標“生產(chǎn)計劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評委在評價(jià)的時(shí)候就有一個(gè)依據了。就沒(méi)有那么多“自由裁量權”了。甚至說(shuō)，如果有ERP的統計數據的話(huà)，這個(gè)指標都不用評委評價(jià)，自動(dòng)算分就可以了。

　　c)第三個(gè)問(wèn)題是關(guān)鍵工作的權重不夠大，沒(méi)有真正體現關(guān)鍵工作的“關(guān)鍵性”。比如，大家都知道這個(gè)績(jì)效周期最大的問(wèn)題是企業(yè)回款不好，資金周轉款困難�？墒�，看看營(yíng)銷(xiāo)副總的“回款”指標的權重卻只有區區的25%，和“訂單”、“對標學(xué)習”的權重相同。在訂單加班加點(diǎn)都無(wú)法完成，回款嚴重匱乏的情況下，“回款”指標的權重卻淹沒(méi)在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會(huì )對營(yíng)銷(xiāo)副總評分過(guò)高極度不滿(mǎn)呢。其實(shí)，考慮到資金周轉對公司的迫切性和重要性，營(yíng)銷(xiāo)副總的回款指標權重應該上調到50％，甚至更高。而且，還應該對回款指標進(jìn)行細分：現金回款、承兌匯票、實(shí)物抵賬等分別做出規定。

　　2.考評實(shí)施過(guò)程的問(wèn)題：

　　a)首先是評委會(huì )成員沒(méi)有嚴格按照公司績(jì)效管理制度的規定去評價(jià)，考核存在嚴重的“寬大化傾向”。比如，該公司績(jì)效管理制度規定：

　�、� 得6分的標準是：“該項工作績(jì)效達到常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時(shí)間、數量、質(zhì)量等工作標準，沒(méi)有客戶(hù)不滿(mǎn)意，達到預期目標�！�；

　�、诘�4分的標準是：“該項工作績(jì)效基本達到常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數量、質(zhì)量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶(hù)的投訴，并沒(méi)有給企業(yè)造成較大的不良影響�！�；

　�、鄱�只有某項指標達到“該項工作績(jì)效超出常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數量、質(zhì)量上超出明顯規定的標準，獲得客戶(hù)的滿(mǎn)意，超過(guò)預期目標�！辈拍茏罡叩�8分。

　�、茉凇霸擁椆ぷ骺�(jì)效大大超越常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數量、質(zhì)量顯著(zhù)超出規定的標準，得到來(lái)自客戶(hù)的高度評價(jià)，帶來(lái)預期外的較大收益�！辈拍艿�9-10分

　　但是，我實(shí)際看到的評價(jià)結果是，除了總經(jīng)理嚴格按照制度規定進(jìn)行評價(jià)外，其它評委成員給出的評分都在8-10分。而且，往往是只要差不多完成了，都在9分以上。

　　b)因此，我給出的第一條建議是：在提高績(jì)效目標責任書(shū)質(zhì)量的前提下，嚴格按照管理制度的評價(jià)標準進(jìn)行評價(jià)。

　　c)第二，為了從制度上保證評價(jià)的公正性，給出如下改進(jìn)建議：對每個(gè)副總的評價(jià)，只由與其工作相關(guān)、對其工作有深入了解的老總參加，無(wú)關(guān)人員不參與考評；總經(jīng)理作為主考評人，其權重應該最大，可以考慮占有50%-80%的權重，根據相關(guān)考評人的多少而定，同時(shí)，主考評人有權根據工作的相關(guān)性決定其它考評人的評分權重。

　　d)第三，考慮到不同分管副總的工作性質(zhì)不同、難易程度不同、被扣分的幾率不同，不同副總的最終考評結果應該乘以不同的難度調節系數。指標越容易完成的，調節系數應該越低；指標越難完成的，調節系數應該越高。這個(gè)系數可以根據本績(jì)效周期中各自承擔工作的核心價(jià)值、難易程度等因素，分別給以0.8-1.2不等的調節系數。

　　e)第四，造成結果不公的除了評價(jià)分數之外，還有薪酬的不合理。由于該公司脫胎于國企，盡管早已完成改制兩年多，但是，在高管層面仍然是“行政級別工資制”，大家的工資基數差不多。這樣，工作難度越大的副總越容易被扣分，其薪酬越低。因此，這個(gè)問(wèn)題的解決還需要在高管層面建立“崗位價(jià)值工資制”。規范各副總的職責分工，明確其職位說(shuō)明書(shū)，并在此基礎上根據其肩負的工作責任、承擔的工作內容進(jìn)行科學(xué)的崗位價(jià)值測評后確定其薪酬基數，從而在起點(diǎn)上保證責權利的對等和分配的公平。

　　在溝通輔導的過(guò)程中還遇到了一個(gè)小插曲。他們的問(wèn)我：程老師，這次我們匯總老總們的績(jì)效評價(jià)分數的時(shí)候，發(fā)現有個(gè)老總在這個(gè)績(jì)效周期內根本就沒(méi)有提交績(jì)效目標責任書(shū)，你說(shuō)我該怎么給他算分？要不要讓他補一份績(jì)效目標責任書(shū)，然后在組織一次對他的評價(jià)。

　　我說(shuō)，堅決不能這么做！這樣做只會(huì )鼓勵大家不遵守制度。我記得公司的績(jì)效管理制度實(shí)施辦法中明確規定了，沒(méi)有在規定的時(shí)間內提交績(jì)效目標責任書(shū)的，無(wú)論其實(shí)際績(jì)效表現如何，其績(jì)效結果直接評價(jià)為C，績(jì)效系數按照0.6計。因此，這次對X總只能不客氣了。當然，你可以在最后的副總們的績(jì)效評價(jià)匯總表中，在X總的評價(jià)結果中注明你是根據績(jì)效管理制度實(shí)施辦法的第幾條、第幾款的規定被判定為C的。這樣，你既不會(huì )把矛盾引向任何一個(gè)個(gè)人，又能夠維護制度的尊嚴。

　　總之，績(jì)效管理體系的建立是一個(gè)需要耐性、需要智慧、需要最高層堅決支持的相對漫長(cháng)的變革過(guò)程。如果我們能抓住績(jì)效管理的“牛鼻子”——先把高管人員的績(jì)效管理落實(shí)到位，那么，我們離真正的“全員績(jì)效管理”目標的實(shí)現就不遠了。

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