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如何解決績(jì)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題
談到推行績(jì)效管理工作，很多人都會(huì )提到，推行績(jì)效管理工作的過(guò)程中，會(huì )遇到很多問(wèn)題，會(huì )遇到很多人持反對意見(jiàn)。那么針對推行績(jì)效管理工作的過(guò)程中會(huì )遇到的阻力，HR該如何解決呢？下面是小編給大家整理的關(guān)于如何解決績(jì)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題，歡迎閱讀！
如何解決績(jì)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題1
一、各部門(mén)支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會(huì )這樣呢?
首先，一個(gè)企業(yè)或是公司，績(jì)效管理工作推行的首要負責人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績(jì)效管理工作的推動(dòng)者與支持者。
試想，做為一個(gè)HR部門(mén)的負責人，與其它部門(mén)進(jìn)行績(jì)效管理工作的對接與安排，在一個(gè)企業(yè)文化和諧的公司，他們表現上會(huì )配合你的工作，但實(shí)際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個(gè)企業(yè)文化較差，內部關(guān)系錯綜復雜的公司，那么你在對接與安排的過(guò)程中或許是碰一鼻子灰。
所以，在績(jì)效工作推行的開(kāi)始，需要企業(yè)老總親自?huà)鞄�，布置�?jì)效管理的推行工作。在這個(gè)過(guò)程中，HR是一個(gè)借力使力的過(guò)程。
其次，大部分部門(mén)沒(méi)有理解績(jì)效管理的真正目的。
大家認為績(jì)效管理就是為了算算績(jì)效工資、算算績(jì)效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽(tīng)話(huà)，更有甚者會(huì )認為這是企業(yè)一種變項扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過(guò)，績(jì)效管理的目的與初衷是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效，最終實(shí)現員工個(gè)人與組織的雙贏(yíng)。所以，HR在做績(jì)效管理工作前，一定要讓大家了解績(jì)效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
二、各部門(mén)將績(jì)效管理工作當成是績(jì)效考核工作，當成是一種工作任務(wù)。
什么是將績(jì)效管理工作當成是績(jì)效考核工作?就是我前面所說(shuō)的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個(gè)員工的等級。這種情況，勢必讓業(yè)務(wù)部門(mén)認為績(jì)效工作無(wú)非就是公司給他們的一項工作任務(wù)或是負擔。在這種情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強。慢慢的，業(yè)務(wù)部門(mén)在績(jì)效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績(jì)效管理變成一種任務(wù)表格形式。
這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門(mén)基本功課沒(méi)有做到位。
推行績(jì)效管理工作的第一步，是要強化全員績(jì)效管理理念，區分開(kāi)來(lái)績(jì)效管理與績(jì)效考核，讓全員理解績(jì)效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務(wù)部門(mén)了解績(jì)效管理工作會(huì )給他們帶來(lái)什么樣的幫助，讓員工知道績(jì)效管理是為了幫助他進(jìn)行個(gè)人績(jì)效提升。
有人說(shuō)這項工作很難，其實(shí)愛(ài)趣丫覺(jué)得，難與不難關(guān)鍵在于方法。
溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據專(zhuān)家的研究發(fā)現，21天以上的重復會(huì )形成習慣，90天的重復會(huì )形成穩定的習慣。所以一個(gè)觀(guān)念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會(huì )變成你的信念。
所以說(shuō)到這里，該如何做，我想你會(huì )懂的。
三、績(jì)效工作被認為是人力資源部門(mén)的工作，和其他部門(mén)沒(méi)關(guān)系。
大部分公司在推行績(jì)效管理工作過(guò)程中，所有的績(jì)效工作全部由HR部門(mén)來(lái)承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績(jì)效目標的設定等通通由HR部門(mén)來(lái)負責，而業(yè)務(wù)部門(mén)則只是打打分而已，員工逆來(lái)順受的接受考核結果。說(shuō)到這里，就要談一下績(jì)效管理工作中各大主體的權責關(guān)系。
績(jì)效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負責人、業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績(jì)效管理工作過(guò)程中的'推動(dòng)者與支持者。
他對績(jì)效管理工作的支持力度直接影響了績(jì)效管理工作的實(shí)施效果。他在績(jì)效管理過(guò)程中主要做以下工作：實(shí)施動(dòng)員大會(huì )發(fā)表講話(huà)，制造聲勢、審定績(jì)效方案、主持績(jì)效管理培訓、方案研討會(huì );對副總一級進(jìn)行績(jì)效溝通和績(jì)效考核等等。
HR則是績(jì)效管理過(guò)程中的組織者和咨詢(xún)專(zhuān)家或教練，他的工作影響著(zhù)績(jì)效管理過(guò)程。
其工作細則有：在企業(yè)內部宣傳績(jì)效管理的理論、方法和技巧;制定績(jì)效管理制度和工具表格;組織直線(xiàn)經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jì)效溝通、制定績(jì)效績(jì)效目標與改進(jìn)計劃等等。
業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)主管則是績(jì)效管理過(guò)程中的執行者與反饋者。
他們才績(jì)效管理過(guò)程中參與最直接、參與量最大的相關(guān)人員。其主要工作有：與員工進(jìn)行績(jì)效溝通，制定員工關(guān)鍵績(jì)效指標、績(jì)效輔導、記錄員工績(jì)效，考核實(shí)施、結果反饋、員工滿(mǎn)意度調查、幫助員工制定績(jì)效改進(jìn)計劃等等。
員工本人則是績(jì)效管理工作真正的主人。
當績(jì)效管理以員工為出發(fā)點(diǎn)作績(jì)效工作時(shí)，才能談管理，否則我們所做的績(jì)效工作也只是績(jì)效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點(diǎn)：與經(jīng)理一同制定關(guān)鍵績(jì)效指標;與經(jīng)理保持持續的溝通，不斷努力，并超越自己的績(jì)效目標;在經(jīng)理幫助下，分析自己的績(jì)效周期表現，并制定績(jì)效改進(jìn)計劃。
當我們明確績(jì)效管理各主體的權責關(guān)系時(shí)，或許我們在做績(jì)效管理的基本功課時(shí)，就會(huì )在這方面側重。第一在實(shí)施績(jì)效管理啟動(dòng)大會(huì )時(shí)，將績(jì)效分工闡述清楚。
這里強調一點(diǎn)，在企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理啟動(dòng)大會(huì )時(shí)，公司所有高管都會(huì )參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績(jì)效啟動(dòng)大會(huì )上在這一點(diǎn)上側重強調。第二在專(zhuān)業(yè)績(jì)效管理培訓時(shí)，不斷灌輸績(jì)效分工思想。也就是前所說(shuō)的溫水煮青蛙。
四、績(jì)效管理過(guò)程中，負激勵大于正激勵。
在中國的大部分企業(yè)公司中，都會(huì )存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績(jì)效工資的方式來(lái)控制人力資源成本。換句話(huà)說(shuō)，就是通過(guò)考核的方式來(lái)降低人力成本支出，如果是這樣的話(huà)，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績(jì)效，他們根本不懂什么是績(jì)效管理。如果你真想在績(jì)效這一領(lǐng)域有所突破與發(fā)展，那么，請你離開(kāi)這家公司。
負激勵大于正激勵，最直接的影響就是導致各部門(mén)對績(jì)效工作抵觸情緒，進(jìn)而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
所以，切記，在做績(jì)效管理的過(guò)程中，不是說(shuō)不能沒(méi)負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話(huà)說(shuō)，對于促進(jìn)績(jì)效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價(jià)正負激勵這個(gè)度呢?在這里給出一種方法，當然這種方法只是評價(jià)正負激勵這個(gè)度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。
例如
1）績(jì)效工資基準總額為10680元，績(jì)效工資總額上限為13350元，超出實(shí)際績(jì)效工資基準額的2670元，超出實(shí)際績(jì)效基準工資的1.8%，在可控范圍內；績(jì)效工資總額下限為9612元，比整體實(shí)際績(jì)效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動(dòng)不大；績(jì)效工資中位值為11481元。
2）激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵度/約束度等于257%；②實(shí)行該項績(jì)效工資體系后，績(jì)效工資中位值11481元大于其績(jì)效工資基準總額為10680元。由此說(shuō)明，實(shí)施該項考核方案，激勵作用大于約束作用，對員工工作可產(chǎn)生促進(jìn)作用；且月度績(jì)效工資總額上限與下限總額浮動(dòng)在4000元以?xún)�，波�?dòng)不大，在薪酬總額可支配范圍內。
不管采用何種方法來(lái)測算正負激勵度，都需要有數據來(lái)衡量。同時(shí)，數據也是最直觀(guān)反應績(jì)效事實(shí)的依據。
五、績(jì)效工作的過(guò)程中，缺乏溝通。
前面，一直在談績(jì)效管理，而非績(jì)效考核。管理是什么，管理就是溝通，有效的溝通才能實(shí)現管理的價(jià)值。誰(shuí)和誰(shuí)溝通？企業(yè)老總與各部門(mén)直線(xiàn)主管溝通，HR與企業(yè)老總、各業(yè)務(wù)部門(mén)、員工溝通，各部門(mén)直線(xiàn)主管與員工溝通。
沒(méi)有溝通的績(jì)效工作，會(huì )讓員工與直線(xiàn)業(yè)務(wù)主管的隔閡加大，工作情緒低落，工作氛圍不佳，員工績(jì)效下降，導致績(jì)效工作不盡如人意，最終老總與業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )將不好的原因歸結于HR，認為這都是HR部門(mén)沒(méi)有推行好績(jì)效工作。
所以在績(jì)效管理工作推行的過(guò)程中，一定要加強績(jì)效溝通，讓績(jì)效溝通形成一種習慣，打造績(jì)效溝通文化。
六、績(jì)效工作在推行過(guò)程中，只注重結果，忽視過(guò)程。
績(jì)效是“過(guò)程”與“結果”統一，由“過(guò)程”“結果”相互驅動(dòng)、螺旋上升的。但在大多數企業(yè)，績(jì)效幾乎就成了結果的代名詞，績(jì)效考核變成了基于結果的考核，所以在做績(jì)效工作的時(shí)候，就成了設計一套完美的考核表，然后填上各種目標數據，坐等月底或是季度底來(lái)給員工打分。只看重結果，硬性去定級、定性。
管理大師W·戴明曾說(shuō)過(guò)：“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了�！�
其實(shí)考核的過(guò)程產(chǎn)生了結果，過(guò)程決定績(jì)效，考核是對結果進(jìn)行判斷，是對腦力和體力勞動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行評估。
結果是過(guò)去已發(fā)生的，無(wú)論如何也無(wú)從改變，因此在兌現考核結果時(shí)，要充分考慮主客觀(guān)因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的可靠依據，更應成為員工發(fā)展的指導標桿。
充分運用績(jì)效面談這一環(huán)節，從這一環(huán)節中，與其充分溝通，肯定過(guò)去的成績(jì)、分析其不足、幫助其制定提升與改進(jìn)計劃、幫助其制定績(jì)效目標與行動(dòng)計劃，使考核能夠真正起到調動(dòng)員工生產(chǎn)積極性、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用。
七、績(jì)效工作只關(guān)注本模塊，沒(méi)有與其它模塊形成驅動(dòng)。
績(jì)效管理工作，包括前期定規則、制方案、明標準、定目標，而后期則是在前期的基礎上進(jìn)行各項人力資源模塊的完善�？�(jì)效在人力資源管理中，有時(shí)更多的是起到一個(gè)檢測的作用，即發(fā)現問(wèn)題與解決問(wèn)題。
在一個(gè)人力資源的QQ群中，大家曾討論過(guò)這樣一種情況。員工請假過(guò)多，應該怎么處理？對此大家展開(kāi)了各種討論，有人說(shuō)將考勤納入績(jì)效考核中來(lái)，有人說(shuō)這種情況已經(jīng)扣除員工日常工資，就不必要進(jìn)行績(jì)效考核了。
考勤這種情況的發(fā)生，就是我們在做績(jì)效管理工作中所發(fā)現的問(wèn)題，但不能只局限于在績(jì)效這一模塊進(jìn)行解決。我們要考慮公司關(guān)于考勤制度是否完善，是否能對這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行解決，是否能在年終獎發(fā)放制度中對各類(lèi)假期做出明確規范，對這種情況進(jìn)行解決等。在我們做績(jì)效管理的過(guò)程中，遇到了問(wèn)題，看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來(lái)解決問(wèn)題，而不僅僅局限于績(jì)效管理這一模塊。
同樣在群里，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬(wàn)米的高空落下來(lái)，會(huì )不會(huì )對地面人員造成傷亡？這個(gè)問(wèn)題拋出之后，各路大神開(kāi)始利用各種科學(xué)定律，包括萬(wàn)有引力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而筆者問(wèn)了一句，你們見(jiàn)過(guò)下雨天，有雨把人砸死的嗎？群里頓時(shí)安靜了。
為什么要舉出上面這個(gè)例子呢，就是用來(lái)說(shuō)明，很多時(shí)候，我們在做績(jì)效管理工作的過(guò)程中，會(huì )發(fā)現很多問(wèn)題，但這些問(wèn)題，都不能只用績(jì)效這一項技能來(lái)解決，換個(gè)方式、換個(gè)思路，會(huì )找到更好的方案。人力資源六大模塊，是緊密相聯(lián)的，做績(jì)效不能鉆牛角尖，把績(jì)效當成萬(wàn)金油，而是以全局、全模塊的思想來(lái)看待問(wèn)題、解決問(wèn)題。
八、績(jì)效結果只是用來(lái)算算工資與獎金。
現在做績(jì)效的公司，其績(jì)效結果應用，大部分也只是用來(lái)算算工資與獎金，其結果也必然流于形式。
其實(shí)績(jì)效結果的應用在于崗位動(dòng)態(tài)管理、薪酬調整、培訓、崗位勝任力模型甚至是現期人力資源中很熱門(mén)的組織發(fā)展管理。
只是現在國內的人力資源發(fā)展受限，很多公司對其定位不高，導致其效能也受限制。
九、公司制定績(jì)效目標較隨意，或通俗說(shuō)是以拍腦的方式定目標。
到了年底，很多公司開(kāi)始制定明年的總體績(jì)效目標，有些公司制定績(jì)效目標很隨意，不以現實(shí)數據作為依據，僅僅以拍拍腦袋就出來(lái)的目標數據作為公司明年的總體績(jì)效目標。
一個(gè)毫無(wú)任何科學(xué)依據的績(jì)效目標在可行性上具有很大疑問(wèn)，同時(shí)也不符合smart原則，有失績(jì)效管理的公平性，對于后期績(jì)效達成、績(jì)效計劃、行為過(guò)程的指導上都沒(méi)有正確地引導，最終將導致員工對績(jì)效指標、績(jì)效計劃、個(gè)人崗位價(jià)值、崗位勝任力等產(chǎn)生懷疑，造成的結果很可能是員工工作主動(dòng)性降低、消極工作、個(gè)人績(jì)效降低，甚至是人才流失。
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如何解決績(jì)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題2
缺少戰略或重點(diǎn)
問(wèn)題�？�(jì)效管理被采納到你的組織中。但是，在如何使用它的問(wèn)題上卻缺乏戰略或重點(diǎn)�；蛘�，即使有戰略，也沒(méi)有被廣泛傳播，沒(méi)有被員工清楚地理解。這就使你的員工感到困惑，不知道如何實(shí)現他們的目標，或者可能不知道首先要實(shí)現的目標是什么。
解決方案。你的組織應該為你的員工勾勒出績(jì)效管理的模樣。這可以撥動(dòng)他們的員工體驗的每一個(gè)方面。同樣重要的是，要有結構化的溝通和培訓，尤其是在引入新軟件的時(shí)候。
明確溝通戰略、目標和系統。經(jīng)常重申和溝通它們。確保管理人員接受培訓，了解他們在績(jì)效管理中的作用。問(wèn)問(wèn)你的經(jīng)理們，在這個(gè)新的績(jì)效管理策略中，你能如何支持他們。
缺少責任感
問(wèn)題。你的組織可能會(huì )采用一個(gè)績(jì)效管理制度。你可能會(huì )實(shí)施這個(gè)系統。但是，也許你沒(méi)有溝通細節，也沒(méi)有詢(xún)問(wèn)經(jīng)理們的支持。
但沒(méi)有明確的所有者。領(lǐng)導層對采用該系統缺乏最高級別的承諾。如果領(lǐng)導不使用新的績(jì)效管理系統，經(jīng)理們怎么會(huì )采用這個(gè)系統呢？
解決方案。你的整個(gè)領(lǐng)導團隊需要以身作則。沒(méi)有他們的支持，他們各自的團隊很可能不會(huì )采用這個(gè)系統。清楚地傳達新的績(jì)效管理系統背后的原因。確保領(lǐng)導人清楚地了解他們各自的角色和責任。
缺少反饋
問(wèn)題。及時(shí)反饋是績(jì)效管理中的'一個(gè)巨大挑戰。經(jīng)理和員工都常常害怕反饋。聽(tīng)到你或你的團隊需要改變什么，這可能很可怕。建立信任以允許團隊之間的公開(kāi)反饋也很困難。
但是，如果沒(méi)有反饋，你的員工就不能充分發(fā)揮他們的潛力。你知道，你需要創(chuàng )造一種反饋文化，讓員工感到安全、受重視和被傾聽(tīng)。
解決方案。鼓勵員工給予向上的反饋。確保員工了解反饋在績(jì)效管理中的作用。培訓管理人員如何有效地要求和接受反饋。
考慮如何通過(guò)個(gè)性化的輔導來(lái)幫助在你的組織中建立信任的文化。我們知道反饋是困難的。但這并不是不可能的。沒(méi)有它，你的績(jì)效管理系統就不會(huì )有效。
如何解決績(jì)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題3
一、績(jì)效管理存在的常見(jiàn)問(wèn)題
概念不清晰
績(jì)效管理與績(jì)效考核是兩個(gè)不同的概念。很少有人知道什么是績(jì)效管理，以及績(jì)效管理和績(jì)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jì)效管理的大系統，將績(jì)效考核單獨地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有績(jì)效計劃，也沒(méi)有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒(méi)有下文了。這樣的情況下，績(jì)效管理的結果當然不會(huì )很理想。所以，在企業(yè)中推行績(jì)效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行“**”，要使他們明白，脫離了績(jì)效管理的其它環(huán)節，單純拿出績(jì)效考核來(lái)進(jìn)行，是不會(huì )有太理想的結果的。
定位不明確
績(jì)效管理的應用可以滿(mǎn)足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應該有自己的目標重點(diǎn)。有些企業(yè)可以將績(jì)效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實(shí)現企業(yè)目標的重要工具。有些企業(yè)可以先把績(jì)效管理當成調薪工具，成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實(shí)際上，當問(wèn)到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jì)效管理的時(shí)候，大多數人并不能準確回答。實(shí)行績(jì)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結合起來(lái)。
觀(guān)念難更新
當下，績(jì)效管理的理論層出不窮。企業(yè)需要不斷學(xué)習新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應用。但是，很多人無(wú)法跟上這種步伐。因此，績(jì)效管理也要與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新觀(guān)念。
太追求完美
人們在設計績(jì)效制度的時(shí)候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績(jì)效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來(lái)的�？己诵枰P(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項目太多，難以確定對績(jì)效起作用的關(guān)鍵行為，從而無(wú)法對員工的行為改進(jìn)提供指導。此外，企業(yè)力圖將考核表設計得完美，同時(shí)帶來(lái)了操作上的困難。過(guò)于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jì)效考核方法的文化背景。
民主化陷阱
在制定績(jì)效目標的時(shí)候，應該是由員工和主管共同商定績(jì)效目標。但是由于人類(lèi)的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會(huì )給自己定的績(jì)效目標盡可能少一點(diǎn)，考核標準也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過(guò)分民主是不行的。員工的意見(jiàn)要征求，但不能一味遷就。
指標難確定
指標就是指從哪些方面來(lái)考核員工。指標設計得不好，可能無(wú)法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jì)，甚至給出錯誤的反映�？己酥笜说脑O計，可以說(shuō)是績(jì)效管理中的一個(gè)難題。
標準難確定
績(jì)效考核的標準如何確定，也是一個(gè)問(wèn)題。如果標準太低，這樣的考核不會(huì )有什么意義，因為誰(shuí)都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無(wú)法達到，士氣就會(huì )受到打擊。俗話(huà)說(shuō)，跳起來(lái)摘桃子是定標準的形象比喻。
目標難量化
量化是設計績(jì)效考核指標和標準的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀(guān)，排除主觀(guān)性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來(lái)說(shuō)，量化是沒(méi)問(wèn)題的。但是對于工作態(tài)度等內容來(lái)說(shuō)，量化便顯得困難了。
不重視溝通
有的領(lǐng)導不清楚績(jì)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jì)效管理的核心。常見(jiàn)的現象是：考核分數是由主管來(lái)打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì )給員工解說(shuō)。員工無(wú)從通過(guò)考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。
二、做好績(jì)效管理的方法
績(jì)效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時(shí)最恰當的手段是將設定目標和提供支持反饋結合起來(lái)同時(shí)開(kāi)展。
設定目標
在設定目標的時(shí)候，最重要的是要可檢視，即確認能回答這個(gè)問(wèn)題：“我如何得知已經(jīng)成功了？”必須確定所設立的目標與整體組織目標相吻合。還必須保證每一項任務(wù)甚至是每一個(gè)行動(dòng)都是把員工、團隊或整體組織推向同一個(gè)方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標相連接，自己該怎樣做才能創(chuàng )造更高的`價(jià)值。相關(guān)性很重要�！�
為了保證相關(guān)性，企業(yè)要實(shí)施“倒推思維”模式。這是因為“倒推思維”將現實(shí)問(wèn)題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然，人們很容易設定一個(gè)未來(lái)6個(gè)月后的目標，然后說(shuō)：“時(shí)間還早著(zhù)呢，我現在什么都不需要做�！钡雇扑季S能幫助員工認識到，若想在/月/日實(shí)現一定目標，就必須在本周內完成X，Y，Z任務(wù)。通過(guò)倒推思維，員工能看到里程碑和行動(dòng)步驟，但未必以月份為單位，也可以細化到周，甚至制定每日任務(wù)管理系統作為每日行動(dòng)步驟。
提供反饋和支持
企業(yè)領(lǐng)導人若想保持員工的工作意愿和工作績(jì)效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實(shí)現所設定的目標。而若想達成上述目標，經(jīng)理們需要養成提供頻繁反饋的工作習慣。必須及時(shí)提供反饋，而且當員工需要的時(shí)候，必須擅長(cháng)提供清晰的指導。同時(shí)，必須擅長(cháng)與員工進(jìn)行以解決問(wèn)題為目標的對話(huà)。這類(lèi)似于“你這么做了。你沒(méi)有達成我們期望的結果。我們回顧一下哪里出了問(wèn)題，然后通過(guò)頭腦風(fēng)暴找找原因�，F在情況如何？我們怎么改才能實(shí)現目標？”
此外，還有一個(gè)特別的反饋形式，即發(fā)展反饋。這是關(guān)于員工當前表現的對話(huà)。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關(guān)于員工的發(fā)展，通常會(huì )涉及到員工行為、態(tài)度和信仰的問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導人要先獲取員工的同意，然后再實(shí)施反饋。好消息是經(jīng)理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀(guān)判斷和指責情緒放進(jìn)去。關(guān)鍵是在實(shí)施反饋時(shí)，一定要認為員工的意愿是良好的，只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的信息、技術(shù)和能力，每個(gè)人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到問(wèn)題研究一下的辦法
很多時(shí)候，領(lǐng)導人會(huì )陷入困境，連最有經(jīng)驗的領(lǐng)導人也會(huì )感到難以處理。在當前經(jīng)濟形勢下，當領(lǐng)導人所在的行業(yè)發(fā)展健康的時(shí)候，挑戰只是去避開(kāi)周?chē)赡艿亩蜻\和困境，讓自己時(shí)刻處在良好的環(huán)境中。然而，當行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時(shí)候，經(jīng)理們的挑戰就更加艱巨。對他們來(lái)說(shuō)，還要處理一大堆的情感問(wèn)題。
無(wú)論在哪種情況下，領(lǐng)導人都需要倒推著(zhù)看，認清當前的情況。也不得不盡量多地嘗試和借鑒過(guò)往的經(jīng)驗。大多數人在進(jìn)行這種反思的時(shí)候，都用兩個(gè)標準來(lái)評判是否是成功的老板。第一個(gè)因素是能否為員工設定有意義的目標，第二個(gè)是能否提供指導和支持來(lái)幫助員工保持工作熱情和績(jì)效表現——即使在最困難的時(shí)期。
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