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績(jì)效工資算法有新招
引導語(yǔ)：在員工薪酬結構中，績(jì)效工資是和員工的績(jì)效表現掛鉤的，符合“多勞多得、憂(yōu)績(jì)優(yōu)償”的薪酬原則。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效工資算法有新招，希望對你有所幫助。
在薪酬的三大公平理論中，通常認為，績(jì)效工資體現的是“自我公平”，即員工會(huì )根據自己的付出程度來(lái)衡量自己的回報是否足夠。但員工對薪酬的滿(mǎn)意情況常常是錯綜復雜的，不像薪酬設計者期望的那樣，面對績(jì)效工資只去對比自己的努力程度，實(shí)際上也同樣會(huì )存在和他人對比的情況。因此筆者認為，績(jì)效工資實(shí)際上要對“自我公平”和“內部公平”負責的，特別是績(jì)效工資的“內部公平”，這是人力資源管理者需要認真考慮的問(wèn)題。
當然，解決這個(gè)問(wèn)題的方法可以從各個(gè)角度有所不同，如設計科學(xué)的考核指標、考核組織流程等，其實(shí)要解決這個(gè)問(wèn)題，在績(jì)效工資的算法原理上也大有文章可做，并且一個(gè)好的績(jì)效工資算法還可以規避很多其他現實(shí)問(wèn)題。
傳統的績(jì)效工資算法
我們發(fā)現，大量的人力資源管理書(shū)籍，以及一些企業(yè)現行的績(jì)效工資算法，大多采用的是“直接掛鉤法”，即“員工實(shí)得績(jì)效工資=員工理論績(jì)效工資×員工考核成績(jì)”;另外，還有一種方法也有些公司采用，如一些日系的和部分國有企業(yè)，這些企業(yè)比較看重團隊的績(jì)效，采用的是“團隊和個(gè)人連乘法”，即“員工實(shí)得績(jì)效工資=員工理論績(jì)效工資×部門(mén)考核成績(jì)×個(gè)人考核成績(jì)”。
“直接掛鉤法”既然是被采用得非常多的一種計算方法，自然有其道理，這種方法最大的優(yōu)勢就是原理簡(jiǎn)單、計算方便，員工比較好理解，容易接受。從公式的兩個(gè)因子看，企業(yè)很清晰的傳遞了薪酬的價(jià)值導向，既要想取得更多的績(jì)效工資，必須要有好的個(gè)人考核成績(jì)，另外當然就是爭取薪酬基數的晉升。
但是“直接掛鉤法”的缺點(diǎn)也同樣明顯，首先可能造成對考核結果不公正問(wèn)題的放大，考核結果是否公正合理，這是一個(gè)永遠需要討論的話(huà)題，特別是不同考核主體對考核標準理解不同，把握尺度不一的時(shí)候，所以考核不公正是無(wú)法完全消滅的，所有的考核方法都只能是為了盡量減少考核的不公正誤差。那么在計算績(jì)效工資時(shí)，如果直接應用考核結果來(lái)計算績(jì)效工資，會(huì )使得考核不公正問(wèn)題被發(fā)大，導致很現實(shí)的薪酬 “內部不公平”問(wèn)題。其次，這種計算方法里沒(méi)有體現團隊績(jì)效的影響因素，在現代企業(yè)中，各種管理理論和公司實(shí)踐都越來(lái)越強調團隊的作戰能力，為團隊負責的不應該只是團隊領(lǐng)導，而應該是團隊的每一個(gè)成員，所以在計算團隊成員的績(jì)效工資時(shí)，應該體現團隊績(jì)效的影響因素;再次，有可能會(huì )造成薪酬總額的失控，在很多企業(yè)的績(jì)效考核方案中，為了提升員工的積極性，給員工更大的激勵，考核常常是上下不封頂的，那么直接應用考核結果計算績(jì)效工資，就導致績(jì)效工資也是忽高忽低，使得薪酬總額的預算和控制變得困難，不利于計劃管理。
“團隊和個(gè)人連乘法”與“直接掛鉤法”的主要區別就是增加了團隊考核結果的影響因素，所以能促進(jìn)員工對團隊績(jì)效的重視，但是“直接掛鉤法”所存在的其他問(wèn)題，這種方法并沒(méi)有避免。此外，這種方法還有一個(gè)明顯的弊病是存在績(jì)效內容重復作用，因為團隊考核指標跟個(gè)人考核指標在邏輯上是總分的關(guān)系，員工的某一項績(jì)效內容可能在個(gè)人考核結果和團隊考核結果中都有體現，那么將其連乘后，只能使得這項績(jì)效內容在計算績(jì)效工資的時(shí)候起了兩次作用。從而一項好的績(jì)效內容將導致績(jì)效工資的虛高，一項差的績(jì)效內容會(huì )使得績(jì)效工資虛低。
創(chuàng )新績(jì)效工資計算法
筆者推薦“打包分配法”，它能有效地規避“直接掛鉤法”和“團隊和個(gè)人連乘法”的一些缺陷，特別是能夠很好地解決績(jì)效工資的“內部公平”問(wèn)題。
我們首先用公式來(lái)表達“打包分配法”的基本原理，假設公司考核結果為X，部門(mén)考核結果為Yi，個(gè)人考核結果為Zi(i=1，2„„n);公司理論績(jì)效工資總額為A，部門(mén)理論績(jì)效工資總額為Bi(部門(mén)經(jīng)理除外)，個(gè)人理論績(jì)效工資為Ci(i=1，2„„n)，員工績(jì)效工資的計算步驟為：
步驟一：公司當期實(shí)際發(fā)放績(jì)效工資總額 D=A × X
步驟二：高管當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資 Ei=ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi
步驟三：部門(mén)經(jīng)理個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資 Fi=ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi (將同一分管副總下屬的部門(mén)經(jīng)理放在一起進(jìn)行分配)
步驟四：部門(mén)當期實(shí)際績(jì)效工資總額(部門(mén)經(jīng)理除外)Gi=ΣBi × X × Bi Yi / ΣBi Yi(將同一分管副總下屬的部門(mén)經(jīng)理放在一起進(jìn)行分配)
步驟五：部門(mén)員工當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資 Hi= Gi × Ci Zi / ΣCi Zi
舉例：Z公司有兩個(gè)高管，每位高管分管兩個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)有兩位員工。有關(guān)考核成績(jì)和理論績(jì)效工資情況如下表：
計算各員工使得績(jì)效工資：
步驟一：公司當期實(shí)際發(fā)放績(jì)效工資總額 D=84000×0.9 = 75600
步驟二：
高管1當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資 E1=(15000+20000)×0.9×1.1×15000 /(1.1×15000+0.7×20000)=17041 高管2當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資 E2=(15000+20000)×0.9×0.7×20000 /(1.1×15000+0.7×20000)=14459 步驟三：
部門(mén)經(jīng)理1-1當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資F1-1=(7000+8000)×0.9×1×7000 /(1×7000+1.2×8000)=5693 部門(mén)經(jīng)理1-2當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資F1-2=(7000+8000)×0.9×1.2×8000/(1×7000+1.2×8000)=7807 部門(mén)經(jīng)理2-1當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資F2-1=(5000+9000)×0.9×0.9×5000 /(0.9×5000+0.5×9000)=6300 部門(mén)經(jīng)理2-2當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資F2-2=(5000+9000)×0.9×0.5×9000 /(0.9×5000+0.5×9000)=6300 步驟四：
部門(mén)1-1當期實(shí)得績(jì)效工資G1-1=(7000+4000)×0.9×1.1×7000 /(1.1×7000+1.1×4000)=6300 部門(mén)1-2當期實(shí)得績(jì)效工資G1-2=(7000+4000)×0.9×1.1×4000 /(1.1×7000+1.1×4000)=3600 部門(mén)2-1當期實(shí)得績(jì)效工資G2-1=(6000+3000)×0.9×1×6000 /(1×6000+0.6×3000)=6231 部門(mén)2-2當期實(shí)得績(jì)效工資G2-2=(6000+3000)×0.9×0.6×3000 /(1×6000+0.6×3000)=1869 步驟五：
員工1-1-1當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H1-1-1=6300×1.2×3000 /(1.2×3000+1×4000)=2984
員工1-1-2當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H1-1-2=6300×1×4000 /(1.2×3000+1×4000)=3316
員工1-2-1當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H1-2-1=3600×1.1×2000 /(1.1×2000+1.4×2000)=1584
員工1-2-2當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H1-2-2=3600×1.4×2000 /(1.1×2000+1.4×2000)=2016
員工2-1-1當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H2-1-1=6231×0.8×3000 /(0.8×3000+1×3000)=2769
員工2-1-2當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H2-1-2=6231×1×3000 /(0.8×3000+1×3000)=3462
員工2-2-1當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H2-2-1=1869×0.5×1000 /(0.5×1000+0.6×2000)=550
員工2-2-2當期個(gè)人實(shí)得績(jì)效工資H2-2-2=1869×0.6×2000 /(0.5×1000+0.6×2000)=1319
“打包分配法”的特點(diǎn)
(1)“打包分配法”需要分別對團隊和團隊領(lǐng)導進(jìn)行考核，公司有公司的業(yè)績(jì)考核指標和考核結果，而分管副總除了承擔分管業(yè)務(wù)的業(yè)績(jì)指標外，還需要承擔管理指標，從而綜合考核得出高管個(gè)人的考核成績(jì);部門(mén)有部門(mén)的業(yè)績(jì)指標和考核結果，而部門(mén)經(jīng)理除了承擔部門(mén)的業(yè)績(jì)指標外，還需要承擔管理指標，從而綜合考核得出部門(mén)經(jīng)理個(gè)人的考核成績(jì)。
(2)對績(jì)效工資進(jìn)行打包分配。首先根據公司考核結果算出公司當期的實(shí)際績(jì)效工資總額(公司實(shí)際包：“A×X”);再逐層按照高管、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)和一般員工進(jìn)行打包分配，在每次分配前，先應用公司的考核結果，形成相應的實(shí)際包(例如高管的“ΣCi ×X”就是高管分配的實(shí)際包，而ΣBi ×X”是部門(mén)內分配的實(shí)際包，公司實(shí)際包=高管實(shí)際包+部門(mén)經(jīng)理實(shí)際包+部門(mén)實(shí)際包;部門(mén)實(shí)際包=Σ部門(mén)內所有員工(除部門(mén)經(jīng)理外)實(shí)得績(jì)效工資);形成實(shí)際包后再分配給員工，分配的依據是理論績(jì)效工資和考核結果的乘積占所在范圍的該乘積和的比例(Ci Zi /ΣCi Zi)。該分配依據決定了績(jì)效工資的付酬因素包括崗位價(jià)值和考核結果兩個(gè)方面。
(3)公司考核的結果直接決定當期績(jì)效工資發(fā)放總額，所以可以很好的控制薪酬總額，做好薪酬的預算和計劃管理。
(4)團隊考核與個(gè)人考核分開(kāi)。公司考核結果和部門(mén)考核結果均將影響到每一位員工的實(shí)得績(jì)效工資，這樣，一般員工除了個(gè)人績(jì)效以外，會(huì )關(guān)注自己對部門(mén)績(jì)效的貢獻;而部門(mén)經(jīng)理除了部門(mén)績(jì)效以外，也會(huì )關(guān)注本部門(mén)對公司績(jì)效的影響。這樣，公司向員工傳達了一種導向，就是大家都需要重視團隊績(jì)效。
(5)相同考核主體的考核對象放在一起進(jìn)行比較、分配。例如步驟二、三、五中，所有分管副總的考核主體都是公司總裁，各部門(mén)經(jīng)理的考核主體都是分管副總，部門(mén)內員工的考核主體都是部門(mén)經(jīng)理。這樣可以規避由于不同考核主體考核尺度不一造成的內部不公平。
從以上的分析我們不難看出，“打包分配法”的操作復雜程度較大，企業(yè)人力資源工作者和員工理解起來(lái)可能有些難度，根據筆者多年的咨詢(xún)實(shí)踐，建議該方法適用于員工整體素質(zhì)較好，有一定人力資源管理基礎的企業(yè)。
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