績(jì)效管理有哪些關(guān)鍵要素

　　績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。那么大家知道績(jì)效管理有哪些關(guān)鍵要素呢？下面來(lái)看看！

　　指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。

　　績(jì)效管理理念在現代企業(yè)管理中已是深入人心。如果現在，哪個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理還停留在年底發(fā)張考核表，員工本人填填寫(xiě)寫(xiě)，然后提交上級打個(gè)分就完事了，那就太落伍了。無(wú)論是執行目標管理(MBO)、關(guān)鍵指標績(jì)效管理(KPI)、還是平衡記分卡(BSC)等任何一種績(jì)效管理工具;無(wú)論是組織績(jì)效，還是員工個(gè)人績(jì)效，績(jì)效管理都是一個(gè)循環(huán)式管理過(guò)程，從年初績(jì)效目標和個(gè)人發(fā)展計劃的制定、年中績(jì)效計劃的修訂到年底績(jì)效考核評價(jià)，績(jì)效輔導與溝通則是貫穿其中，績(jì)效結果的應用更是長(cháng)遠。因此，績(jì)效管理要真正發(fā)揮其促進(jìn)實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標的作用，必須做好幾大關(guān)鍵環(huán)節，如績(jì)效目標制訂、績(jì)效輔導、績(jì)效評估和績(jì)效結果的應用。目前，企業(yè)在運行績(jì)效管理中存在幾大較為普遍的問(wèn)題：

　　1.績(jì)效目標難以量化

　　績(jì)效目標的重要性是不言而喻的�？�(jì)效目標只有量化了，績(jì)效考核才能真正做到有據可依，績(jì)效考核結果要有說(shuō)服力，要有“含金量”，要能發(fā)揮長(cháng)遠作用，考核對象必須是量化后的績(jì)效目標。但是，在現實(shí)工作中，要實(shí)現量化每一項目標談何容易。有些目標本身就是量化的，如產(chǎn)量目標、預算完成情況、經(jīng)濟增加值(EVA)等。有些指標量化起來(lái)就非常困難，如制度化建設、員工培訓、信息化工作等。

　　2.績(jì)效管理缺乏雙向溝通

　　績(jì)效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程。在績(jì)效目標的制訂時(shí)，上下級之間是否進(jìn)行了溝通并達成了一致意見(jiàn);在績(jì)效目標的實(shí)現過(guò)程中，上級是否給予了下級必要的指導，如遇到不可抗力，下級是否及時(shí)向上級做了匯報，并一起對績(jì)效目標進(jìn)行修訂;在績(jì)效考核時(shí)，如何開(kāi)展績(jì)效面談更是考核的關(guān)鍵點(diǎn)。然而在實(shí)行運行中，正式或非正式的有關(guān)績(jì)效管理的溝通又何其少。

　　3.績(jì)效考核程序不完善

　　設計績(jì)效考核程序是績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)�？�(jì)效考核程序是否完善直接關(guān)系到績(jì)效考核結果是否公平和公正。常見(jiàn)的績(jì)效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績(jì)效情況，難以確�？�(jì)效考核的公平和公正。

　　4.績(jì)效考核結果運用不充分

　　最先與績(jì)效考核結果掛鉤的可能是年終獎。然而，績(jì)效考核結果的運用遠不止這一層�？�(jì)效考核結果可以作為調資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個(gè)重要參考依據，可以是員工培訓需求的重要來(lái)源，甚至可以作為員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中一塊塊“點(diǎn)金石”。

　　在“實(shí)現企業(yè)與員工共同發(fā)展”這一理念被越來(lái)越重視的今天，績(jì)效管理將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，如何完善績(jì)效管理各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節成為人力資源管理工作的新挑戰。首當其沖的是指標的量化工作。仔細分析一下，其實(shí)大部分的指標還是可以被量化的。

　　其次，要大力推廣績(jì)效溝通。要教會(huì )各級管理者如何開(kāi)展有效的績(jì)效溝通�？�(jì)效溝通可以有正式和非正式兩種。正式的績(jì)效溝通應該找一個(gè)安靜的、不易被打亂的場(chǎng)所，以一種建設性的態(tài)度開(kāi)展，要避免上級主管單方面進(jìn)行操縱性的談話(huà)，在溝通過(guò)程中要以可衡量的事實(shí)作為依據，避免主觀(guān)的、無(wú)根據的臆斷或含糊不清的評估與描述。

　　再次，在績(jì)效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱(chēng)為“客戶(hù)指標”。在營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)中，客戶(hù)的定義自然是營(yíng)銷(xiāo)對象。在非營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)里，客戶(hù)可以被延伸為“內部客戶(hù)”。所謂“內部客戶(hù)”，實(shí)際是指在企業(yè)運行過(guò)程中，各職能部門(mén)之間需要相互支持，相互服務(wù)。如人力資源部的內部客戶(hù)就是各職能部門(mén)。職能部門(mén)的需求包括員工招聘、培訓、調薪等。人力資源部在工作過(guò)程中既要站在實(shí)現公司的發(fā)展目標的高度，從人才和組織上為公司發(fā)展提供強有力的支持和保障;又要以“服務(wù)客戶(hù)的心態(tài)”開(kāi)展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門(mén)，主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)之間也可以引入“內部客戶(hù)”的概念。比如，油氣勘探作業(yè)是勘探部和鉆完井部等職能部門(mén)的聯(lián)合行動(dòng)�？碧讲刻岢鼍�位目標，鉆完井部負責鉆完井作業(yè)，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門(mén)的“內部客戶(hù)”。通俗地說(shuō)，鉆完井部要實(shí)現“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業(yè)時(shí)又離不開(kāi)商務(wù)合同部、計劃財務(wù)部等部門(mén)的支持。這時(shí)候，鉆完井部又成為商務(wù)合同部和計劃財務(wù)部等部門(mén)的內部客戶(hù)。在組織績(jì)效管理過(guò)程中是這樣，在員工個(gè)人績(jì)效管理過(guò)程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓崗、招聘崗、勞動(dòng)合同崗之間的工作聯(lián)系密不可分。在制訂培訓需求時(shí)，人事崗可能就是培訓崗的內部客戶(hù)。為選拔培養干部，人事崗可以向培訓崗提出有針對性的培訓需求。有了“內部客戶(hù)”的概念，在績(jì)效考核程序中，哪些部門(mén)或同事可以作為第三方評估就十分明確了。

　　最后，要充分運用績(jì)效考核結果�？�(jì)效考核結果可在人力資源管理工作中廣泛應用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤;二是與個(gè)人工資及崗位調整掛鉤;三是與干部選拔任用掛鉤;三是與勞動(dòng)合同管理掛鉤，可以明確規定績(jì)效考核不合格(或稱(chēng)不勝任工作)由所在部門(mén)或單位負責人和人力資源部共同對其提出改進(jìn)措施或調整工作崗位，經(jīng)過(guò)培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動(dòng)合同;四是與員工培訓工作掛鉤：優(yōu)秀員工可享受一定金額的助學(xué)金。

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