績(jì)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些

　　很多企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的結果，并沒(méi)有對推進(jìn)企業(yè)運作效率、有效地員工激勵等方面做出多少貢獻。那么績(jì)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些呢，一起來(lái)了解一下！

　　績(jì)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些1

　　要點(diǎn)一：高中基層要充分的重視

　　績(jì)效管理是一把手工程，績(jì)效管理是戰略及戰略實(shí)施過(guò)程的管理，既然涉及到戰略，如果沒(méi)有單位最高領(lǐng)導的支持和參與，績(jì)效管理是沒(méi)辦法做好的。在績(jì)效管理過(guò)程中，高層是績(jì)效管理的倡導者，提供績(jì)效實(shí)施的權利保證，體現績(jì)效管理的實(shí)施決心;中層是績(jì)效管理的具體實(shí)施者，他們即是考核者也是被考核者，是績(jì)效管理成功實(shí)施的關(guān)鍵;人力資源部門(mén)是績(jì)效管理規則的制定者，參與者，同時(shí)也是資料收集數、據統計者。

　　要點(diǎn)二：對績(jì)效認識要正確

　　俗話(huà)說(shuō)：認識決定行動(dòng)，如果我們對績(jì)效的認識都沒(méi)搞清楚那么實(shí)施成功的機率就會(huì )很小。我們在服務(wù)中發(fā)現不小店鋪績(jì)效沒(méi)做好其根本原因在于對績(jì)效的認識錯誤，并且這個(gè)錯誤對實(shí)施成功是致命的�？�(jì)效之父德魯克說(shuō)過(guò)績(jì)效就是組織及組織成員對工作目標的完成情況;反映了在一定時(shí)期內某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標，完成多少完成的質(zhì)量怎么樣�？�(jì)效就是既要結果也要過(guò)程，績(jì)效管理就是對結果的管理和結果實(shí)施過(guò)程的管理。

　　要點(diǎn)三：績(jì)效管理和績(jì)效考核要區分

　　很多企業(yè)將績(jì)效管理和績(jì)效考核混為一談，其實(shí)兩者區別很大�？�(jì)效管理分為績(jì)效目標制定和規劃、實(shí)施執行、績(jì)效考核、反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節，也就是說(shuō)績(jì)效考核是個(gè)點(diǎn)，而績(jì)效管理是個(gè)面。門(mén)店不要以為只是到了年底針對年初的目標做考核就是績(jì)效管理，這是對績(jì)效管理的一個(gè)誤區。

　　要點(diǎn)四：考核指標要正確

　　考核是把雙刃劍，考核指標是個(gè)風(fēng)向標，指標制定的好、正確就能起到事半功倍的效果;制定的不好、不正確，可能會(huì )起到反作用。那如何制定考核指標呢?我們認為一個(gè)崗位的考核主要是就是對公司戰略分解指標的考核、對本職崗位工作的考核和對工作中急需解決問(wèn)題三部分，考核指標也是從三部分中提煉，并且指標提取的主要思想是要什么就考什么，其結果是考什么就能得到什么。

　　要點(diǎn)五：運營(yíng)體系要完備

　　績(jì)效指標制定出來(lái)后，還要有完整的運行體系，如績(jì)效管理的主體，考核關(guān)系，考核和監控時(shí)間，考核流程，相關(guān)的表格及表單等。只有這些形成完善的制度才能保證按時(shí)間完成績(jì)效管理流程，才能讓績(jì)效管理切入到企業(yè)的運行體系中成為企業(yè)運轉中的一部分。

　　要點(diǎn)六：績(jì)效溝通不可少

　　摩托羅拉認為：溝通是績(jì)效管理的靈魂，溝通貫穿于在績(jì)效管理過(guò)程中每個(gè)環(huán)節。我們在目標和計劃設定環(huán)節中考核者要和被考核者關(guān)于績(jì)效目標的設定通過(guò)溝通達成共識，就目標實(shí)施制定行動(dòng)計劃，并就實(shí)施過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題以及需要的支持來(lái)溝通，從而讓考核者給與更多的資源上的幫助;在反饋與改進(jìn)環(huán)節中就更能體現溝通的重要性，針對制定的目標對照，看哪些做的好，哪些做的不好，從中找差距，并就做的不好的地方溝通達成一致的改進(jìn)措施。

　　要點(diǎn)七：管理方法要對路

　　績(jì)效管理方法有很多，如目標管理、KPI，但不同的企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期運用績(jì)效管理方法是不同的，因為每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，而且越是所謂先進(jìn)的方法運用起來(lái)是有一定前提條件的，如平衡計分卡運用的前提條件，一是明確的戰略，平衡計分卡的.源頭來(lái)源于戰略。二是明確的流程和職責，實(shí)施平衡計分的過(guò)程中指標的分解依據上級指標和崗位職責。三是信息數據的收集及整理渠道和手段比較完善。

　　要點(diǎn)八：實(shí)施過(guò)程要監控

　　我們說(shuō)為績(jì)效管理是對結果的管理和對過(guò)程的管理，那么我們?yōu)榇_保目標的實(shí)現，我們對結果關(guān)注外還要對實(shí)現結果的過(guò)程的專(zhuān)注，對實(shí)施過(guò)程的監控，通過(guò)績(jì)效管理實(shí)現企業(yè)的全方位和全過(guò)程可控、能控、在控!讓企業(yè)的一切盈利活動(dòng)全在掌握!很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理過(guò)程中年初制定目標，也就目標達成了共識，到達成共識后就不管不問(wèn)了等著(zhù)按時(shí)間考核，這樣往往會(huì )達不到應有的效果，為什么呢?因為在計劃實(shí)施過(guò)程中被考核者可能會(huì )在個(gè)人能力、操作水平方面的欠缺，需要考核者加以指導和協(xié)助;另外實(shí)施條件和環(huán)境有可能發(fā)生變化，考核者與被考核者要及時(shí)溝通，商量調整方案，而不是等到考核周期完成后才去面對變化，因為那時(shí)候已經(jīng)晚了。

　　要點(diǎn)九：考核結果要運用

　　考核結果出來(lái)后一定要運用，激勵和晉升做的好的人，懲罰和淘汰不太適合企業(yè)的人，確保未來(lái)企業(yè)目標更好實(shí)現。評價(jià)結果不加運用，不兌現或績(jì)效報酬力度不夠，導致員工漠不關(guān)心，評價(jià)者態(tài)度不端正!同時(shí)績(jì)效管理結果的運用可以幫助企業(yè)實(shí)現企業(yè)組織目標和員工職業(yè)發(fā)展的作用，從而幫助企業(yè)形成獎罰分明的企業(yè)文化。

　　要點(diǎn)十：持續改進(jìn)節節高

　　企業(yè)績(jì)效管理的目的是通過(guò)績(jì)效管理系統來(lái)提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現企業(yè)的持續的改進(jìn)，通過(guò)績(jì)效PDCA的循環(huán)，不斷完善企業(yè)的管理，提升企業(yè)能力，達到企業(yè)發(fā)展，部門(mén)前進(jìn)，個(gè)人成長(cháng)的效果。

　　績(jì)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些2

　　一、績(jì)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）就目標及如何達到目標需要達成共識。

　�。�2）績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

　�。�3）績(jì)效管理不僅強調結果績(jì)效管理是一個(gè)溝通的過(guò)程

　　(1)績(jì)效管理是一個(gè)績(jì)效輔導的過(guò)程

　　(2)績(jì)效管理是最重要的激勵手段

　　(3)績(jì)效管理的目標是完成績(jì)效目標

　　(4)績(jì)效管理是PDCA不斷循環(huán)過(guò)程

　　績(jì)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現業(yè)績(jì)的改進(jìn)，所采用的手段PDCA循環(huán)。

　　日本戰后重建，很多日本企業(yè)家為了重振日本經(jīng)濟，請了一位美國管理學(xué)家來(lái)給講課，他就是戴明，戴明給這些企業(yè)家就講一個(gè)理念：每天進(jìn)步1％，如何進(jìn)步？PDCA環(huán)計劃－執行－檢查－再行動(dòng)不斷循環(huán)實(shí)現業(yè)績(jì)的改進(jìn)。這些企業(yè)家包括誰(shuí):SONY盛田昭夫，松下幸之助，豐田喜一朗。

　　應這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導向的績(jì)效衡量方式。

　　二、工作職責

　　管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責兩大類(lèi)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監督執行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標有間接影響的職能。

　　生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著(zhù)力點(diǎn)不同，也應在績(jì)效管理系統的設計中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標進(jìn)行考核。

　　因此績(jì)效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢(xún)經(jīng)驗和實(shí)施效果來(lái)看，通常原則如下：

　　中基層部門(mén)主管：績(jì)效考核目標=績(jì)效目標+衡量指標+改進(jìn)點(diǎn)

　　一般性工作人員：績(jì)效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進(jìn)點(diǎn)

　　事務(wù)性工作人員：績(jì)效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標

　　例行性工作人員：績(jì)效考核目標=工作量+準確性

　　應急性工作人員：績(jì)效考核目標=工作量+高壓線(xiàn)

　　按工作特征劃分：

　　對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。穩定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。

　　對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產(chǎn)線(xiàn)工人只需要按照特定的規程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專(zhuān)門(mén)化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng )新精神和應變能力以應對變化莫測的市場(chǎng)競爭和錯綜復雜的內部管理活動(dòng)。

　　崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結果決定了績(jì)效考核的內容和方法的差異。

　　對流水生產(chǎn)線(xiàn)上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿(mǎn)意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現等方面；

　　市場(chǎng)銷(xiāo)售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷(xiāo)售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶(hù)檔案管理、項目進(jìn)度管理、用戶(hù)滿(mǎn)意度等指標。

　　基層操作員工：標準比較法

　　中層管理人員：目標管理法

　　高層管理人員：非結構化法

　　三、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)

　　即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jì)效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的`最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)自于對企業(yè)總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。設立關(guān)鍵績(jì)效指標的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對績(jì)效有最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jì)效水平的改進(jìn)措施。

　　KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jì)效考核的基礎。關(guān)于KPI指標的具體提取與分解方法在以后內容中予以詳細說(shuō)明。

　　四、工作目標與過(guò)程設定

　　即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時(shí)由上級領(lǐng)導根據期初所定目標是否實(shí)現，為員工績(jì)效打分的績(jì)效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長(cháng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。

　　五、KPI與工作目標的關(guān)系

　　KPI與工作目標在績(jì)效管理系統中互相配合、互為補充。

　　1．共同點(diǎn)在于:

　　都是依據目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。

　　2．不同點(diǎn)在于：

　　KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結果，側重考察員工對經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績(jì)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(cháng)期性工作和工作的過(guò)程。使用工作目標完成效果評價(jià)，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)考核的不足，

　　以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價(jià)

　　主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。

　　1、從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度都需要上下級共同參與

　　2、建立暢順有效的信息溝通渠道

　　六、建立績(jì)效管理系統的條件

　　建立新的績(jì)效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線(xiàn)經(jīng)理對于績(jì)效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jì)效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。

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