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績(jì)效管理十要點(diǎn)
現在企業(yè)越來(lái)越重視績(jì)效管理，圍繞著(zhù)績(jì)效管理制定了大量的工作計劃，但卻事與愿違，通過(guò)績(jì)效管理沒(méi)有幫助到管理層找到方向，反而增加了大量的工作，大家抱怨不斷而到年底考核的結果還是你好我好大家好，最終很多人就抱怨“還不如不推行績(jì)效管理呢”。那如何成功實(shí)施績(jì)效管理呢？下面是小編精心整理的績(jì)效管理十要點(diǎn)，歡迎閱讀與收藏。
績(jì)效管理十要點(diǎn)
一、尖峰聚焦：能力集中之道
NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)非常注重焦點(diǎn)聚焦(Focus)的概念。一個(gè)人精力有限很難同時(shí)做很多事情，但把你特質(zhì)里最可貴的地方集中到一起，把它發(fā)揮到極致就成功了!如果團隊的成員能團結一致，他們就具有改變世界的強大力量。在商業(yè)上也是如此，只有當我們的團隊內部能協(xié)調一致、奮力拼博時(shí)，我們才能像周?chē)膱F隊一樣取得成就。我們發(fā)現獵豹、老虎、獅子……在攻擊獵物時(shí)，面對成群的獵物，它們必須選擇一個(gè)目標集中精力追趕才有可能成功，否則不斷更改目標，勢必一無(wú)所獲。
二、三贏(yíng)法則：你好、我好、大家好
NIP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)強調“整體平衡”(Ecology)，也就是“三贏(yíng)”的理念�！癊cology”是生態(tài)學(xué)、環(huán)境適應學(xué)里的一個(gè)詞，是平衡、均衡的意思。
在經(jīng)營(yíng)管理中，惟有內外整體都達至平衡，我們才能夠使企業(yè)穩定的發(fā)展。做任何事情若抱持著(zhù)“三贏(yíng)”的觀(guān)念，我們將無(wú)往而不利，它不僅可以讓我們內外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續發(fā)展。
三、確立成果：方向大于效率
NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)比較喜歡采用“成果”這種方式，而不喜歡采用“目的”或“方針”方式來(lái)描述我們所想要的結果。所以，在這里，我們將采用這種方式，成果的理念也會(huì )比目的或方針來(lái)得較為具體和可量化。
成果是一個(gè)組織要取得的具體意向。沒(méi)有明確最終成果的團隊其實(shí)就是一群無(wú)頭蒼蠅。成果應該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運用回報率(Return on Capital Employed)、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量以及顧客滿(mǎn)意度等相聯(lián)系。目標、目的、方針、成果和計劃等，都是解決緊迫問(wèn)題的不同方式，或者也可能是嶄新的創(chuàng )造力。所有這些詞都表達出改變情況的理念：從多少有些不盡人意的現狀出發(fā)，改善為人們最終所想要的成果。
四、效果導向：有效果比有道理更重要
很多管理者在實(shí)施管理過(guò)程中，一味強調做法有道理或者正確而不顧有沒(méi)有效果，其實(shí)這是管理上的誤區。如何平衡團隊，其根本的做法是建立三贏(yíng)(你好、我好、大家好)的原則，這樣更能發(fā)揮團隊的智慧。在管理上追求效果，是企業(yè)獲勝的根本指南。
如果應用NLP理念于管理中，以“效果”為先導，以NLP管理技巧為工具，將會(huì )最終實(shí)現企業(yè)及團隊的最大價(jià)值化。
五、優(yōu)先順序：黃金時(shí)間做黃金事
上帝說(shuō)：凡事必有順序。他公平地賜給每一個(gè)人相同的時(shí)間，一天24小時(shí)。很多人抱怨時(shí)間不夠用，卻很少去追究為何如此?工作績(jì)效=工作成果+工作品質(zhì)+時(shí)效+成本控制，可知時(shí)間管理的能力，至少占工作績(jì)效1/4比重!如何才能有效運用地時(shí)間?就是一句話(huà)：黃金時(shí)間做黃金事!羅馬帝國的西澤大帝，在領(lǐng)兵出征時(shí)，盡管再累，每天睡覺(jué)前，一定思考當天的時(shí)間運用。只有時(shí)間管理做得好，才有條件談其他管理。
六、簡(jiǎn)單是金：向“完美主義者”說(shuō)NO!
大自然既簡(jiǎn)單又復雜，像個(gè)樸素和藹而又淵博深沉的哲人，它深藏著(zhù)自己博大精深的內涵，外表卻又顯得極為平易隨和。天真的稚子也能如魚(yú)得水地嬉戲其中;大字不識的老漢數著(zhù)粗硬的手指頭也能對付。大自然似乎挺簡(jiǎn)單，但是當你試圖去探究它深層奧秘的時(shí)候，它又顯現出層層纏裹的錯綜復雜，你會(huì )感到它是那么的深不可測，奧秘無(wú)窮。生活的感悟告訴人們：在我們的工作和生活中，最艱難的問(wèn)題往往有最簡(jiǎn)單的解決方式。把復雜的管理科學(xué)化解成簡(jiǎn)單的生活常識，可以使我們的工作、生活變得簡(jiǎn)單而有序。
七、心智資源：無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要
在紅檜的種子里面，已包含了成為一棵紅檜的所有潛能，但要成長(cháng)為一棵紅檜，還需要養分、水及光，而樹(shù)的本性，早已全在里頭了。心智資源屬于那些“有效果但暫時(shí)還說(shuō)不出道理”的心靈行為。我相信我們會(huì )有更多的機會(huì )接觸到這些改變人類(lèi)心智運作的有效觀(guān)念及方法，充分應用人們的心智資源，通過(guò)NLP改善其心智模式，對人類(lèi)幸�？鞓�(lè )，并獲得更豐富生命大有幫助，更進(jìn)一步拓展人類(lèi)的幸�？鞓�(lè )與生命的意義。
八、上善若水：像水一樣靈活
蘆葦就是因為能彎下身，所以才能在狂風(fēng)肆虐下生存，而榆樹(shù)就是想一直挺著(zhù)腰桿，結果為狂風(fēng)吹打。NLP始終強調：在任何一個(gè)系統中，最靈活的部分就是最能影響大局的部分。具體解釋為：有選擇就是有能力!因此最靈活的人便是最有能力的人。靈活來(lái)自減少行使自己的一套信念、價(jià)值觀(guān)系統，而多憑觀(guān)察去運用環(huán)境所提供的其他資源條件。靈活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快樂(lè )的重要因素。靈活也是自信的表現。自信越不足，堅持某種模式的態(tài)度會(huì )越強硬;容許不同的意見(jiàn)和可能性，便是靈活。在一個(gè)群體中，固執使人緊張，靈活使人放松。
九、樂(lè )在當下：快樂(lè )就是生產(chǎn)力
NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式學(xué)說(shuō)：每個(gè)人都已經(jīng)具備使自己成功、快樂(lè )的資源。成功的特質(zhì)幾乎都可以在每個(gè)人的身上找到，只是沒(méi)有把這些“成功、快樂(lè )的資源”運用得好而已;從小到大我們每個(gè)人都有過(guò)成功、快樂(lè )的經(jīng)驗，也就是說(shuō)我們都有使自己成功、快樂(lè )的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是對自己成功、快樂(lè )最有效的保證。
快樂(lè )就是生產(chǎn)力，一個(gè)充滿(mǎn)快樂(lè )的組織，就是一個(gè)能打勝仗的組織。
十、杠桿執行：指導力比執行力更重要
阿基米德的杠桿法則廣泛地被人引用：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以把地球撬起來(lái)�！盢LP神經(jīng)語(yǔ)法程式的前提假設為你的生活和工作帶來(lái)最佳可能的變化，它主要體現在動(dòng)機上，而不是在他人行為的結果上。盡管這些前提假設適用于所有的背景，適用于所有的人，但是只有在你選擇相信這些前提假設，持續地善用它們，把它們作為你的思維指南和行動(dòng)指南，它們才能真正為你工作。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應是一個(gè)高度關(guān)注執行過(guò)程、切實(shí)指導執行方法的“指導者”�！皥绦辛Α彪x不開(kāi)“指導力”的支撐。同時(shí)“指導力”就是管理者的“執行力”!
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jì)目標，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。
成功實(shí)施績(jì)效管理的五大要點(diǎn)
一、正確的認識績(jì)效管理
很多企業(yè)經(jīng)常把績(jì)效管理和績(jì)效考核混為一談，兩者有很大的區別�？�(jì)效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。而績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只在年底對年初的目標考核不是績(jì)效管理，只是績(jì)效考核。
二、績(jì)效指標要切合實(shí)際且聚焦
員工的績(jì)效指標不是我們管理層一拍腦袋定出來(lái)的，而是要結合企業(yè)的目標及實(shí)際業(yè)務(wù)情況來(lái)制定，也可以和員工溝通后一起來(lái)制定。好的正確的績(jì)效考核指標是可以激發(fā)員工的潛力和動(dòng)力的，方向統一了，行動(dòng)起來(lái)自然會(huì )事半功倍，也有助于企業(yè)目標戰略的達成。
三、持續的溝通和輔導
溝通是貫穿于績(jì)效管理全流程的，是績(jì)效管理的靈魂，也是最容易被大家忽略的一環(huán)。在績(jì)效指標制定階段我們需要通過(guò)溝通讓員工和公司目標達成一致；在行動(dòng)階段通過(guò)溝通可以反饋遇到的問(wèn)題及希望獲得的幫助支持；在最終的反饋階段也可以通過(guò)溝通來(lái)確認改進(jìn)措施和方案�？�(jì)效管理中的溝通一般都是通過(guò)績(jì)效面談來(lái)實(shí)現的，大家在做績(jì)效面談的時(shí)候一定不僅僅只是針對結果的溝通面談，而是一個(gè)持續的過(guò)程，不要讓績(jì)效面談淪為一種形式。
四、不斷的調整優(yōu)化績(jì)效考核方案
績(jì)效方案的制定不僅僅是人事部門(mén)的事情，人事部門(mén)只能給到方向和框架上的指導，一套適用與企業(yè)的績(jì)效方案都是需要管理層和員工一起努力優(yōu)化的，在實(shí)踐中發(fā)現問(wèn)題，再優(yōu)化，最終才能形成一套適用與企業(yè)的績(jì)效方案，不要想“一口吃成一個(gè)胖子”。
五、科學(xué)有效的績(jì)效考核系統
要想成功的實(shí)施績(jì)效管理其中最難的就是績(jì)效過(guò)程的管理，不管是績(jì)效計劃的制定還是績(jì)效輔導與績(jì)效反饋都是需要追蹤的，而不是只看一個(gè)結果。但大家都只能看到績(jì)效結果，這也是為什么很多人抱怨“還不如不推行績(jì)效管理呢”的原因了。一套科學(xué)有效的績(jì)效考核系統不僅僅能對企業(yè)的績(jì)效結果做確認，也能讓大家對過(guò)程有一個(gè)了解。
十原則是績(jì)效管理的基礎
1. 績(jì)效要為目標服務(wù)，績(jì)效考核是工具和手段，目標實(shí)現才是目的
企業(yè)一定要先有明確的發(fā)展目標，然后將績(jì)效管理作為目標實(shí)現的工具，有了目標才有方向感。如果沒(méi)有目標做考核，就會(huì )沒(méi)有抓手，拋開(kāi)目標談績(jì)效，就是為了管理而管理，這種做法不可取。
當然，績(jì)效管理只能起到實(shí)現目標的輔助和推動(dòng)作用，只是工具之一。有些企業(yè)沒(méi)有績(jì)效管理，業(yè)績(jì)依然不錯；有些企業(yè)把績(jì)效管理當作“靈丹妙藥”，但戰略目標難實(shí)現，市場(chǎng)難突破，人才活力和激情不夠，管理者理念和能力需提升。無(wú)論遇到什么經(jīng)營(yíng)管理困境，第一件事仍是抓績(jì)效考核，顯然有些不切實(shí)際，畢竟績(jì)效管理解不開(kāi)經(jīng)營(yíng)本身的難題。
2. 先有戰略目標，后有績(jì)效指標
企業(yè)需要明確自身的財務(wù)目標和非財務(wù)目標，如市場(chǎng)性、創(chuàng )新性、區域性、運營(yíng)性等目標，基于戰略目標提出的績(jì)效考核指標會(huì )更加有效�？�(jì)效考核就是在戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵成功因素和控制點(diǎn)，設置關(guān)鍵指標，讓企業(yè)的資源和能力合理分布在關(guān)鍵領(lǐng)域上，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理提升。
績(jì)效考核的核心維度是考核指標。指標如同指揮棒，設置收入指標，就會(huì )引導全員關(guān)注收入提升；設置利潤指標而非收入指標，全員在關(guān)注利潤的同時(shí)，可能會(huì )“選擇性忽視”。想要真正做好績(jì)效指標設置，一定要升維到戰略和經(jīng)營(yíng)層面，明確戰略目標，解碼路徑。
3. 績(jì)效指標要自上而下，目標值可以上下結合
績(jì)效考核、績(jì)效管理是為戰略目標服務(wù)的，是目標分解、目標傳遞的過(guò)程，一定是自上而下的。企業(yè)在設置績(jì)效指標時(shí)，要學(xué)會(huì )向上找目標，個(gè)人的目標來(lái)自部門(mén)目標，部門(mén)目標來(lái)自公司目標。
績(jì)效指標一定只能自上而下分解，由公司確定各部門(mén)指標，部門(mén)確定各崗位指標，而不能由各個(gè)崗位或部門(mén)自己填報考核指標，到部門(mén)或公司層面匯總成冊，這是邏輯錯誤的。理想狀態(tài)下，目標值也是自上而下分解的，指標和目標值都要追求權威性。
在實(shí)踐過(guò)程中，可能存在談判空間，目標值可以通過(guò)上下結合來(lái)確定。例如，某部門(mén)上一年完成營(yíng)收8億元，今年績(jì)效指標營(yíng)收是10億元，倘若此部門(mén)認為完成難度大，需要減到9億元，原則上應該給予一定的談判空間。
4. 指標和權重是指揮棒，要唯價(jià)值論，而非唯數字化論
考核方法和指標的確定是相互糅合的過(guò)程，很多高科技創(chuàng )新型公司，由于環(huán)境多變，戰略目標提前確定，所以通過(guò)OKR來(lái)替代KPI。在有目標、有指標的基礎上，指標就是指揮棒，指標指向哪里，組織的資源和重心就放在哪里。
例如，有的單位原先指標中沒(méi)有回款項，因此各個(gè)部門(mén)只關(guān)注簽單和賬面利潤，應收賬款風(fēng)險很高；而加入回款指標后，各部門(mén)就會(huì )格外關(guān)注回款。此外，權重也是指揮棒，占比越高代表重要性越高，各部門(mén)對其關(guān)注度自然會(huì )更高。
在設置指標和權重的時(shí)候，一定要唯價(jià)值論，而不是唯數字論。數字在不同場(chǎng)景中，價(jià)值感是不一樣的。
5. 基于不同場(chǎng)景進(jìn)行考核、改進(jìn)、運營(yíng)
在企業(yè)實(shí)踐中，績(jì)效有三種實(shí)際用法。
第一種場(chǎng)景是為了考核而考核。比如，有些單位沒(méi)有嚴格的戰略目標和績(jì)效文化，不是純粹市場(chǎng)化的企業(yè)。這時(shí)，雖然目標不夠清晰，但日常工作有許多需要關(guān)注的點(diǎn)，需要用考核做抓手。
這和前文講的不為考核而考核似乎有沖突，但實(shí)踐中是存在的。再如，很多企業(yè)進(jìn)行價(jià)值觀(guān)考核，引導員工的正面行為，也是為了考核而考核。
第二種場(chǎng)景是在績(jì)效中改進(jìn)，當談到個(gè)人績(jì)效時(shí)，更多強調PDCA，就是要根據績(jì)效計劃，進(jìn)行績(jì)效過(guò)程的跟蹤輔導，依據指標和實(shí)際業(yè)績(jì)開(kāi)展績(jì)效考核，最終實(shí)現績(jì)效改進(jìn)。
進(jìn)行個(gè)人績(jì)效管理，溝通和輔導非常重要，溝通是績(jì)效管理的生命線(xiàn)，幫助員工做好個(gè)人績(jì)效，一定不能只關(guān)注冷冰冰的數字結果，要依靠有溫度的領(lǐng)導力，進(jìn)行溝通和輔導，對標找差，找到需要提升的點(diǎn)和能夠改進(jìn)的方向，持續讓員工進(jìn)入高水平循環(huán)。
第三種場(chǎng)景是運營(yíng)，考核組織績(jì)效時(shí)，績(jì)效溝通和輔導不是主線(xiàn)，而是如何達成組織績(jì)效目標。做好組織績(jì)效，對經(jīng)營(yíng)計劃、經(jīng)營(yíng)復盤(pán)過(guò)程的跟蹤和運營(yíng)應格外關(guān)注。個(gè)人績(jì)效可以追求改進(jìn)，持續不斷提升，但組織績(jì)效需要看結果，做運營(yíng)要想辦法實(shí)現目標。
6. 先有組織績(jì)效，后有個(gè)人績(jì)效
績(jì)效是目標管理的工具，可以把整體目標分解到每一個(gè)人，先有組織績(jì)效，后有個(gè)人績(jì)效。
對總體目標進(jìn)行戰略解碼，先確定組織績(jì)效，再進(jìn)一步分拆到每個(gè)崗位和員工身上，這種目標分解的過(guò)程，也是戰略責任壓實(shí)的過(guò)程。完善的績(jì)效體系，既要有組織績(jì)效，也要有個(gè)人績(jì)效。
組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效實(shí)踐分四種場(chǎng)景：一是有組織績(jì)效，無(wú)個(gè)人績(jì)效；二是無(wú)組織績(jì)效，有個(gè)人績(jì)效；三是有個(gè)人績(jì)效，有組織績(jì)效；四是沒(méi)有組織績(jì)效，也沒(méi)有個(gè)人績(jì)效。
7. 組織績(jì)效重考核、結果和運營(yíng)
在績(jì)效量化的時(shí)候，一定要格外關(guān)注組織績(jì)效的量化。在個(gè)人績(jì)效中，可以用很多定性的方式，如360°評價(jià)、排序法等。
在組織績(jì)效中，盡量不要用360°評價(jià)。組織績(jì)效要格外關(guān)注戰略子目標的實(shí)現度，只有能夠達成目標，創(chuàng )造價(jià)值，才是組織績(jì)效追求的理想狀態(tài)。組織績(jì)效一定要重考核、結果、量化、目標值、運營(yíng)。
8. 個(gè)人績(jì)效重評價(jià)和改進(jìn)
考核和評價(jià)是兩個(gè)不同的概念，考核主要看結果，而評價(jià)既要看結果，也要看表現。組織績(jì)效重考核，個(gè)人績(jì)效重評價(jià)和改進(jìn)。
有些員工因為客觀(guān)原因，雖然自己已經(jīng)非常努力了，但績(jì)效結果可能并不好。這種情況下，我們要以全面視角進(jìn)行評價(jià)，既要看過(guò)程，也要看員工的努力程度；結果不佳時(shí)，依然可以進(jìn)行綜合評價(jià)，績(jì)效結果也有可能是優(yōu)秀。
個(gè)人價(jià)值觀(guān)也應以評價(jià)的方式考核，主要看表現；而組織考核時(shí)，不需要價(jià)值觀(guān)評價(jià)，不需要談客觀(guān)原因，無(wú)論外界環(huán)境如何變化，組織都必須拿下市場(chǎng)，實(shí)現目標，不然組織就失去了存在的必要。
9. 績(jì)效結果要剛性?xún)冬F，否則績(jì)效管理將失去價(jià)值
績(jì)效是經(jīng)典的條件反射工具。例如，今年績(jì)效考核結果為優(yōu)秀的員工漲了工資，其就會(huì )認為如果在下一年以這種狀態(tài)繼續把結果做好，就會(huì )繼續漲工資，所以正反饋會(huì )帶來(lái)刺激，尤其是量化的考評，可以更加客觀(guān)反映這一條件反射。
有些單位認為，績(jì)效指標選擇不合理、量化不科學(xué)，會(huì )導致量化指標不能反映其價(jià)值，所以這些量化指標是無(wú)效的。在尋找績(jì)效指標時(shí)，要從源頭開(kāi)始，才會(huì )找到合理的指標，在剛性?xún)冬F其績(jì)效結果后才能夠起到刺激和激勵的作用。
所以，績(jì)效問(wèn)題一定要權變，在悖論中找到解決之道，不能籠統講績(jì)效無(wú)用論�？�(jì)效管理是把雙刃劍，用好了才有價(jià)值。剛性?xún)冬F包括正向激勵和負向激勵，要有賞有罰。
10. 懂經(jīng)營(yíng)很重要，懂管理更重要
多數人認為一定要懂經(jīng)營(yíng)才能做好績(jì)效，但經(jīng)營(yíng)背后的邏輯依舊是管理。華為在這方面做得很好。它就是將經(jīng)營(yíng)的邏輯和管理的邏輯相統一，將復雜的經(jīng)營(yíng)事件變?yōu)楹?jiǎn)單的日常工作行為。只要將日常工作行為做到位，就可以做好整體經(jīng)營(yíng)。
另外，人力資源部門(mén)不可能真正像業(yè)務(wù)團隊一樣懂經(jīng)營(yíng)，如果把視角局限在經(jīng)營(yíng)上，最后可能陷入“汪洋大�！敝袩o(wú)法自拔。
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