績(jì)效管理有哪些誤區

　　績(jì)效管理在中國畢竟是一個(gè)較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著(zhù)企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。小編整理了績(jì)效管理的誤區，歡迎欣賞與借鑒。

　　誤區一：績(jì)效管理就是優(yōu)勝劣汰

　　績(jì)效管理在實(shí)踐中會(huì )經(jīng)常遇到這樣一個(gè)典型的說(shuō)法：“績(jì)效管理就是以業(yè)績(jì)?yōu)楦�本，讓成果說(shuō)話(huà)，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把績(jì)效管理的目標和用途過(guò)于簡(jiǎn)單化，對于他們來(lái)說(shuō)，“績(jì)效管理=考核=打分=發(fā)獎金=罰款=走人”，即通過(guò)績(jì)效考核對員工的績(jì)效打分，然后把績(jì)效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，或者是淘汰掉業(yè)績(jì)特別差的后三名，如此而已。把考核結果同薪酬直接聯(lián)系沒(méi)有錯，淘汰業(yè)績(jì)不達標的員工也是必須和應該的，但績(jì)效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的推進(jìn)器。

　　誤區二：績(jì)效管理就是只要結果不問(wèn)過(guò)程

　　只要結果不問(wèn)過(guò)程，對于一些能力強又有工作主動(dòng)性的下屬來(lái)說(shuō)，績(jì)效目標確定之后，主管是應該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。但對于一些有積極性但能力欠缺、能力強但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來(lái)說(shuō)，恐怕就不是授權放手所能解決的問(wèn)題了。特別是在危機環(huán)境中，主管還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類(lèi)員工找到實(shí)現目標的最佳行動(dòng)方案，以及實(shí)現績(jì)效目標的一些具體工作時(shí)間安排，這就是我們通常所說(shuō)的績(jì)效計劃。必要時(shí)主管應該履行直接指揮、命令、監督、指導的職能，關(guān)注下屬的工作過(guò)程，而不是單純的“秋后算賬”。

　　誤區三：績(jì)效管理就是公事公辦

　　在績(jì)效方案中，每一個(gè)人績(jì)效考核方案都是明明白白，績(jì)效管理就是公事公辦，一碗水端平。一碗水端平?jīng)]有錯，問(wèn)題在于在端平一碗水的同時(shí)，還要注意員工不同的情緒反應，針對不同員工的具體情況，進(jìn)行績(jì)效懇談與溝通�？�(jì)效溝通是績(jì)效管理的靈魂，缺少績(jì)效溝通的績(jì)效管理，從嚴格意義上來(lái)說(shuō)，并不是真正意義上的績(jì)效管理。不少人在制訂個(gè)人績(jì)效指標時(shí)，總是按照自己的想法搞一個(gè)目標責任書(shū)讓下屬簽個(gè)名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時(shí)，又是一個(gè)人閉門(mén)造車(chē)，憑感覺(jué)打個(gè)分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無(wú)法訴說(shuō)。

　　績(jì)效管理的主要理念

　　績(jì)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對個(gè)人績(jì)效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現，引導企業(yè)全體員工從個(gè)人開(kāi)始，以至個(gè)別部門(mén)或事業(yè)部，共同朝著(zhù)企業(yè)整體戰略目標邁進(jìn)（見(jiàn)圖）。因此，在設計績(jì)效管理體系的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰略目標及績(jì)效管理體系緊密地扣在一起。否則，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰略必定會(huì )有所偏離，對企業(yè)戰略目標的完成有事倍功半的負面影響。

　　另外，在設計績(jì)效管理體系的時(shí)候，流程中主要控制點(diǎn)的考核也必須同時(shí)考慮。因為在作業(yè)的過(guò)程當中，如果只顧著(zhù)結果的評估，而缺乏流程過(guò)程的監控，會(huì )不利于企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展。

　　簡(jiǎn)單地舉個(gè)例子。五年前國內汽車(chē)消費市場(chǎng)的發(fā)展并沒(méi)有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說(shuō)是極度有限。假如一家汽車(chē)制造公司在當時(shí)所考核的只是簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售收入（而忽略對消費者滿(mǎn)意程度的考核），那可以肯定地說(shuō)，情況是相當令人滿(mǎn)意的。不過(guò)，當時(shí)的消費者很可能對汽車(chē)的性能、外形以至售后服務(wù)等方面均有抱怨，只是礙于可選擇的不多，只有暫時(shí)啞忍；但是隨著(zhù)中國汽車(chē)市場(chǎng)的開(kāi)放，從品牌到品種到型號，消費者的選擇劇增，當時(shí)的忠實(shí)客戶(hù)很可能一下子都轉投競爭對手的懷抱。

　　由此可見(jiàn)，缺乏集成化的績(jì)效管理體系絕對不能發(fā)揮它應有的作用。

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