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績(jì)效考核管理的標準
績(jì)效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。下面是小編為大家整理的績(jì)效考核管理的標準，希望能幫到您！
前言：
績(jì)效考核是現在企業(yè)的管理之首道，如何進(jìn)行績(jì)效考核，讓績(jì)效考核不流于形式，卻一直困繞著(zhù)人力資源工作者�？�(jì)效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無(wú)法起到激勵作用的。
觀(guān)其細節，確實(shí)有很多企業(yè)的績(jì)效考核是在做無(wú)用功，給管理層與員工一樣的感受，那就是考核是為了扣工資。即然是這樣，那么就會(huì )有很多管理者想：工作總得要員工做，如果考核讓員工感到不爽，他們會(huì )因此而怠慢了工作，其結果還不是由我自己來(lái)承擔。既然考核不得不做，那就走走形式吧，總不能通過(guò)一次考核就打擊了下屬的積極性。
對于被考核者而言，他們會(huì )問(wèn)：我為什么要接受考核？HR此時(shí)就要讓被考核者知道，考核對自己的作用，而且是“利我”的。比如，告訴員工：通過(guò)考核可以讓被考核者知道自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并依考核的結果來(lái)引導員工發(fā)揮長(cháng)處，改善不足之處，進(jìn)而對其進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，而不是為了扣績(jì)效工資才進(jìn)行考核。
在績(jì)效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日�？己斯ぷ�，是以人為中心的工作，考核的目的是改進(jìn)工作行為，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價(jià)和改進(jìn)建議。目前很多企業(yè)的績(jì)效管理都是失敗的，并不是因為績(jì)效管理本身不好，而是因為沒(méi)有認清管理的本質(zhì)，用做事和績(jì)效來(lái)衡量一切，遠離了對人的關(guān)心。
著(zhù)名領(lǐng)導力訓練專(zhuān)家譚小芳老師建議企業(yè)：提升企業(yè)績(jì)效，要從總體戰略規劃開(kāi)始，對企業(yè)所處各類(lèi)市場(chǎng)、各類(lèi)業(yè)務(wù)詳細規劃，涉及組織結構調整，部門(mén)職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造，組織行為的規范，人力資源規劃、薪酬和績(jì)效考核設計等諸多內容。
績(jì)效考核也稱(chēng)成績(jì)或成果測評，績(jì)效考核是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)在制定發(fā)展規劃、戰略目標時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標需要把目標分階段分解到各部門(mén)，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)。
績(jì)效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。注意績(jì)效考核的時(shí)效關(guān)系，績(jì)效考核是對被考核主體過(guò)去進(jìn)行評價(jià)并對其將來(lái)產(chǎn)生影響�？�(jì)效考核包括兩大部分：
1、業(yè)績(jì)考核
2、行為考核
如果要問(wèn)實(shí)施績(jì)效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì )告訴你，別的企業(yè)都在做績(jì)效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì )告訴你，我們實(shí)施績(jì)效考核就是要在工資上拉開(kāi)差距，打破平均主義；有人會(huì )告訴你，我們實(shí)施績(jì)效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì )說(shuō)，實(shí)施績(jì)效考核是公司領(lǐng)導安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了�？傊�，不同的人對績(jì)效考核有不同的需求，不同的人對績(jì)效考核有不同的看法和觀(guān)點(diǎn)。
據筆者了解，現在很多企業(yè)都出現一種情況，即過(guò)分強調了業(yè)績(jì)，而忽略了對行為的培養。這就出現一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jì)做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績(jì)效考核要慎之又慎。譚小芳老師表示，績(jì)效考核有以下幾個(gè)種類(lèi)：
1、按時(shí)間劃分
�。�1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進(jìn)行紀錄，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據。
2、按考核的內容分
�。�1）特征導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。（2）行為導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。（3）結果導向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3、按主觀(guān)和客觀(guān)劃分
�。�1）客觀(guān)考核方法�？陀^(guān)考核方法是對可以直接量化的指標體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標和個(gè)人工作指標。（2）主觀(guān)考核方法。譚小芳老師認為，主觀(guān)考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進(jìn)行主觀(guān)評價(jià)，如工作行為和工作結果。
績(jì)效考核是現在企業(yè)的管理之首，如何進(jìn)行績(jì)效考核，讓績(jì)效考核不流于形式，卻一直困繞著(zhù)人力資源工作者�？�(jì)效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。再著(zhù)名領(lǐng)導力訓練專(zhuān)家譚小芳老師看來(lái)，一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無(wú)法起到激勵作用的�？墒�，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過(guò)一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來(lái)呢？為了解決這個(gè)問(wèn)題，譚小芳老師總結了績(jì)效考核的原則有如下：
1、公平原則
2、嚴格原則
3、反饋的原則
4、差別的原則
5、結果公開(kāi)原則
6、結合獎懲原則
7、單頭考評的原則
8、客觀(guān)考評的原則
實(shí)行績(jì)效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個(gè)調整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jì)、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會(huì )相信您的績(jì)效考核體制，才會(huì )配合您的工作，也才會(huì )再次調動(dòng)起積極性。
首先，要建立企業(yè)內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權益。
其次，企業(yè)內部不僅要確定不同部門(mén)或崗位的權利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績(jì)淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來(lái)，績(jì)效考核方法引入國內之后，真正創(chuàng )新的少，照搬照抄的多，結合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開(kāi)專(zhuān)家指導的多，企業(yè)能獨立操作的少……導致績(jì)效考核成了HR們的雞肋——“食之無(wú)味，棄之可惜”。
績(jì)效考核原本應該與具體工作的員工息息相關(guān)，結果卻成了企業(yè)少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒(méi)有復雜的公式就不能進(jìn)行績(jì)效考核，似乎離開(kāi)了希臘字母就無(wú)法表述計算依據。一句話(huà)，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業(yè)不是考核過(guò)度，就是考核不足，不是過(guò)左，就是過(guò)右。
很多公司把日�？己伺c嚴格的獎懲制度結合起來(lái)，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關(guān)系，索尼公司曾經(jīng)因“績(jì)效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。為了實(shí)行績(jì)效管理，索尼公司成立了專(zhuān)門(mén)機構，制定了非常詳細的評價(jià)標準，并根據對每個(gè)人的評價(jià)確定報酬。這種一切以工作績(jì)效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。
面對當年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務(wù)董事天外伺郎說(shuō)：“績(jì)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀(guān)、公正的評價(jià)。但我認為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價(jià)的目光審視部下�！彼运J為“是績(jì)效主義害了索尼”。
總之，企業(yè)戰略和高層決策團隊直接影響組織績(jì)效，部門(mén)績(jì)效部分影響組織績(jì)效的達成，個(gè)人績(jì)效影響部門(mén)績(jì)效，三者綜合構成了企業(yè)績(jì)效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業(yè)整體績(jì)效影響是間接性的，希望通過(guò)人力資源管理提升企業(yè)整體績(jì)效的邏輯是有問(wèn)題的，很難奏效。面對現實(shí)問(wèn)題，一定要對“癥”下“藥”，具體問(wèn)題具體分析，希望我們的管理者重視績(jì)效考核，做好績(jì)效考核！
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