企業(yè)績(jì)效管理與績(jì)效考核

　　績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。下面yjbys小編為大家準備了企業(yè)績(jì)效管理與績(jì)效考核的文章，歡迎閱讀。

　　1 績(jì)效管理重要環(huán)節：績(jì)效計劃

　　績(jì)效計劃是績(jì)效管理的起點(diǎn)，是進(jìn)行績(jì)效管理的基礎和依據，是對績(jì)效管理的全面的系統的設計�？�(jì)效計劃是績(jì)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jì)效管理的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內部建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起�？�(jì)效計劃是在績(jì)效管理期間開(kāi)始的時(shí)候由經(jīng)理人和員工共同制定的績(jì)效契約，是績(jì)效管理的一種有力的工具，體現了上下級之間承諾的績(jì)效指標的嚴肅性。

　　績(jì)效計劃的設定是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標計劃實(shí)現的過(guò)程和結果，保證所有崗位的計劃目標都與企業(yè)目標緊密相連，還能夠對績(jì)效承擔著(zhù)起到很大的激勵作用[2]。

　　2 績(jì)效管理實(shí)施焦點(diǎn)：績(jì)效考核

　　績(jì)效考核是一項系統工程，包括行為考核和業(yè)績(jì)考核兩大部分，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。其本質(zhì)上也是一種過(guò)程管理，而不僅僅是對結果的考核，是將中長(cháng)期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成既定目標的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。

　　傳統的績(jì)效考核可以歸結為“德能勤績(jì)”式、“檢查評比”式、“總結報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性�，F代績(jì)效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)法、平衡計分卡(BSC)法和技能矩陣等方法。

　　目標管理法提供了一種將組織的整體目標轉化為組織單位和每個(gè)成員目標的有效方法，它把個(gè)人目標和組織目標有機結合起來(lái)，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調短期目標、目標設置困難和無(wú)法權變;360度打分法也稱(chēng)為全方位考核法，是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jì)效，通過(guò)評論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(cháng)處和短處，來(lái)達到提高自己的目的。

　　關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)法是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理――“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“80/20”的規律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心[3]。

　　平衡計分卡(BSC)法，是績(jì)效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績(jì)效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統的只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法，更適用于對部門(mén)的團隊考核[4]。BSC方法認為，組織應從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jì)：創(chuàng )新與學(xué)習、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡中的目標和評估指標來(lái)源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。

　　3 績(jì)效管理的生命線(xiàn)：績(jì)效溝通

　　績(jì)效溝通是績(jì)效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(cháng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節。所謂績(jì)效溝通，是指考核者與被考核者就績(jì)效考評反映出的問(wèn)題以及考核機制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談，并著(zhù)力于尋求應對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jì)效改善和提高的一種管理方法�？�(jì)效溝通在整個(gè)人力資源管理中占據著(zhù)相當重要的地位，主要包括績(jì)效目標溝通、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效反饋溝通和績(jì)效改進(jìn)溝通。由此可以看出在績(jì)效管理全過(guò)程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。

　　在過(guò)程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過(guò)認真平等溝通，對未來(lái)一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標、計劃和任務(wù)達成一致，并確定績(jì)效評價(jià)的標準，這是非�；�礎的一個(gè)環(huán)節，如果缺少了溝通，員工沒(méi)有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來(lái)的目標和計劃，所以這個(gè)環(huán)節的溝通是不可缺少的。在目標實(shí)施的過(guò)程中，員工可能會(huì )遇到這樣或那樣的問(wèn)題，甚至還會(huì )遇到一些跨部門(mén)的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們在權力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時(shí)獲得最直接的指導、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績(jì)效評價(jià)時(shí)，績(jì)效反饋溝通和績(jì)效改進(jìn)溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績(jì)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jì)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。其目的是為了讓員工了解自己在本績(jì)效周期內的業(yè)績(jì)是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績(jì)效未合格的原因所在并制定績(jì)效改進(jìn)計劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績(jì)效周期的目標進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績(jì)效合約。由于績(jì)效反饋溝通和績(jì)效改進(jìn)溝通是在績(jì)效考核結束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話(huà)，因此，有效的績(jì)效反饋溝通和績(jì)效改進(jìn)溝通對績(jì)效管理起著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　4 建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系

　　科學(xué)的績(jì)效管理體系強調基于績(jì)效目標的員工行為管理和組織的可持續發(fā)展，是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，是一種提高組織員工的績(jì)效和開(kāi)發(fā)團隊及個(gè)體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法�？�(jì)效管理強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，通過(guò)績(jì)效管理，可以實(shí)現組織和個(gè)人同步成長(cháng)，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進(jìn)形成一個(gè)以績(jì)效為導向的企業(yè)文化，從而形成“多贏(yíng)”局面。由此可見(jiàn)，建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

　　4.1 正確認識績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別

　　在績(jì)效管理的實(shí)施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個(gè)誤區，即簡(jiǎn)單的把績(jì)效考核當作績(jì)效管理，而實(shí)際上績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一部分。如果把績(jì)效管理簡(jiǎn)化為績(jì)效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結果作為依據，而沒(méi)有正確、清醒、全面認識績(jì)效管理，就容易走上績(jì)效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進(jìn)自己的績(jì)效，努力提升自己的工作能力，這樣的績(jì)效管理就無(wú)法達到企業(yè)最初想要達到的發(fā)展目標，無(wú)法實(shí)現組織與個(gè)人共同成長(cháng)的目的，更無(wú)法實(shí)現雙贏(yíng)甚至多贏(yíng)的目的[5，6，7]。

　　4.2 建立一個(gè)強有力的組織保障體系

　　很多企業(yè)通常認為績(jì)效管理工作只是人力資源部門(mén)的事情，并沒(méi)有清楚的認識到績(jì)效管理實(shí)際上是一項復雜的系統工程，它包括了企業(yè)戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績(jì)效計劃目標的制定、績(jì)效評估方案的制定以及員工激勵等多個(gè)環(huán)節。由此可見(jiàn)，在有效的績(jì)效管理過(guò)程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動(dòng)，應該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導，下至一線(xiàn)員工都要得力地承擔起相應的績(jì)效管理責任，應該把績(jì)效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績(jì)效管理應避免管理過(guò)程流于形式，杜絕各級管理者對績(jì)效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡(jiǎn)單乏味的績(jì)效考核表，而忽視了績(jì)效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。

　　4.3 構建科學(xué)完整的績(jì)效考核評估體系

　　由于績(jì)效考核評估的對象、目的和范圍復雜多樣，因此績(jì)效考核的內容也比較復雜。企業(yè)應避免簡(jiǎn)單粗放的考核方式，而應采取精細化、多層次的考核方式，區別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類(lèi)管理、分類(lèi)考核，按照以工作實(shí)績(jì)?yōu)橹攸c(diǎn)的考核要求，使考核內容更具有實(shí)效性。在績(jì)效考核實(shí)施過(guò)程中，還需要結合實(shí)際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現代績(jì)效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA價(jià)格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一種比較先進(jìn)的考核方法。

　　4.4 重視溝通、及時(shí)反饋、科學(xué)利用考核結果

　　傳統的績(jì)效管理認為企業(yè)的目標由管理者制定，員工僅僅是執行而已，至于在執行的過(guò)程中是否與組織目標保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績(jì)效管理則強調“以人為本”，強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，強調員工參與計劃的制定、目標的實(shí)現、以及員工的責任、義務(wù)和權利。因此，在整個(gè)績(jì)效體系執行的過(guò)程中，為保持管理者與員工對實(shí)現工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱(chēng)，溝通就顯得尤為重要。

　　其次，很多企業(yè)缺乏及時(shí)的反饋機制，在實(shí)際的管理過(guò)程中，認為績(jì)效考核結束了，績(jì)效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時(shí)間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結果及時(shí)反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績(jì)效管理以持續不斷的溝通和改進(jìn)來(lái)實(shí)現績(jì)效目標這一基本目的。

　　再次，績(jì)效考核實(shí)施成功與否，很大程度上取決于績(jì)效考核結果的應用�？�(jì)效考核結果不僅要與員工的薪酬、晉升等個(gè)人需求掛鉤，更要將考核結果科學(xué)、合理的應用到企業(yè)績(jì)效的改進(jìn)上，不斷提高組織績(jì)效、員工能力和組織核心能力。與此同時(shí)，為了避免平均主義或分配不公等現象的發(fā)生，在績(jì)效管理過(guò)程中，還需要正確處理團隊績(jì)效與員工個(gè)人績(jì)效之間的關(guān)系。

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