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企業(yè)績(jì)效考核方式的比較
績(jì)效考核是最近十幾年來(lái)管理理論界研究的焦點(diǎn)之一，管理學(xué)者們從各種角度對這一問(wèn)題進(jìn)行了有益的探討。越來(lái)越多的企業(yè)管理者也正把這一問(wèn)題置于前所未有的重要地位。盡管如此，在理論上和實(shí)踐中，績(jì)效考核仍然有很多問(wèn)題沒(méi)有得到很好的解決。如何選取和怎樣構建一個(gè)適合本企業(yè)的績(jì)效考核體系就是其中一個(gè)重中之重的問(wèn)題，學(xué)者們對此有很多的爭論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對其中三種具有代表意義的績(jì)效考核體系財務(wù)導向的投資回報率考核體系(簡(jiǎn)稱(chēng)為ROI考核體系)、戰略導向的平衡計分卡考核體系(簡(jiǎn)稱(chēng)為BSC考核體系)和流程導向的供應鏈運作參考模型考核體系(簡(jiǎn)稱(chēng)為SCOR考核體系)進(jìn)行綜合的比較，并會(huì )在比較中得出一些有意義的啟示。
一、對三種體系的簡(jiǎn)單介紹
以杜邦體系為代表的ROI(Return on Investment)考核體系在上世紀初由美國杜邦公司首創(chuàng )并流行至今。該體系突破早期單純評價(jià)銷(xiāo)售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財務(wù)指標的內在聯(lián)系，將凈利潤、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，從而系統地評價(jià)企業(yè)財務(wù)狀況，并依此對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行考核。這種單純的財務(wù)指標考核體系今天已經(jīng)被普遍認為是傳統的考核體系。
BSC(Balanced Scorcard)考核體系由美國學(xué)者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來(lái)被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統財務(wù)指標的.基礎上，又增加了客戶(hù)、內部運作過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)這三方面的非財務(wù)指標，從這四個(gè)角度把企業(yè)戰略目標分解為具體的目標和考核指標，從而可以達到全面考核企業(yè)績(jì)效的目的。平衡計分卡被認為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的重大革命。
SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是由1996年成立于美國的供應鏈協(xié)會(huì )(SCC)在當年底提出的一個(gè)標準的供應鏈參考模型，是供應鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)、標桿管理(Benchmarking)和流程度量等領(lǐng)域，構造了一個(gè)多功能的供應鏈績(jì)效評價(jià)體系。這個(gè)體系的大框架建立在五個(gè)基本的管理流程基礎上，即：計劃(Plan)、資源(Source)、生產(chǎn)(Make)、交付(Deliver)和退貨(Return)，按流程的定義可以劃分為三個(gè)層次。在第三層下可以有第四、五等更詳細的屬于各企業(yè)特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業(yè)內部的關(guān)鍵流程及其關(guān)鍵指標，這樣就幾乎可以對企業(yè)的任何流程和流程節點(diǎn)進(jìn)行績(jì)效考核。限于篇幅，關(guān)于應用SCOR模型對企業(yè)內部進(jìn)行流程績(jì)效考核的具體問(wèn)題，筆者將另外行文論述。目前，供應鏈管理協(xié)會(huì )中的300多家會(huì )員企業(yè)在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著(zhù)名公司，但是尚未大范圍的推廣開(kāi)來(lái)。
二、比較三種體系的不同點(diǎn)
1. 形成背景的不同。
20世紀70年代以前，供給總體來(lái)講小于需求，產(chǎn)品市場(chǎng)基本是賣(mài)方市場(chǎng)。企業(yè)成長(cháng)的環(huán)境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產(chǎn)出盡可能多的商品，戰略目標就是賺取最大的利潤，而企業(yè)只要加強內部管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現這樣的目標。傳統的ROI考核體系等財務(wù)指標的企業(yè)績(jì)效考核體系也是與這種工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的背景相適應的，并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)營(yíng)管理者們的需要。
進(jìn)入20世紀70年代之后，賣(mài)方市場(chǎng)逐漸向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變，企業(yè)競爭顯著(zhù)加劇。尤其進(jìn)入到信息時(shí)代之后，企業(yè)的內外部環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)如果要獲得持續而穩定的發(fā)展就必須擁有核心競爭優(yōu)勢，具有戰略眼光，關(guān)注客戶(hù)需求，重視企業(yè)長(cháng)遠的利益。以平衡計分卡為代表的戰略導向的企業(yè)績(jì)效考核體系應運而生，彌補了傳統財務(wù)指標忽視非財務(wù)指標、過(guò)于側重短期目標和缺乏對未來(lái)的指導意義等缺陷，符合時(shí)代發(fā)展對企業(yè)績(jì)效考核體系的要求。
最近十幾年里，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來(lái)越明顯，快速變化的復雜市場(chǎng)往往讓單個(gè)企業(yè)依靠自身資源謀求發(fā)展變得很不現實(shí)，企業(yè)之間需要新型的“競爭理念”關(guān)系，同時(shí)傳統的等級制管理模式也顯得僵化，不適應市場(chǎng)對企業(yè)快速反應、高度柔性的要求。隨著(zhù)價(jià)值鏈、供應鏈管理、企業(yè)流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò )型組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造等管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，現代企業(yè)組織正進(jìn)入變革時(shí)代。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)供應鏈管理建立了網(wǎng)絡(luò )型組織，越來(lái)越多的組織認識到“流程”這一概念的重要意義，進(jìn)行了流程再造或者是流程優(yōu)化�？�(jì)效考核體系也應該與這一時(shí)代背景相適應，但是當前對于供應鏈的績(jì)效考核和流程的績(jì)效考核的理論研究與企業(yè)實(shí)踐都還處于初級階段。SCOR模型是其中的一個(gè)較好的成果。必須提出，信息技術(shù)的發(fā)展為供應鏈管理和流程再造提供了強大的支持，同時(shí)也有著(zhù)巨大的推動(dòng)作用。
2. 管理思維的不同。
ROI考核體系體現的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標為核心，重點(diǎn)考察總資產(chǎn)報酬率，根據杜邦公式把考核指標層層分解至部門(mén)，對微觀(guān)經(jīng)濟中各財務(wù)指標的變動(dòng)進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供有價(jià)值的信息。從管理上主要以財務(wù)管理為主線(xiàn)，實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。
BSC考核體系體現了戰略中心主義，同時(shí)也體現了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰略中心主義表明的不僅是它通過(guò)全面考核企業(yè)業(yè)績(jì)可以更好地反映企業(yè)的戰略實(shí)施，更重要的是它參與了戰略管理的全程，也有利于全體員工對企業(yè)戰略目標和經(jīng)營(yíng)計劃的理解，成為戰略管理的重要工具。“平衡”思維體現在平衡計分卡實(shí)現了長(cháng)期與短期、內部與外部、財務(wù)指標與非財務(wù)等指標的有機結合，并且所要考核的四個(gè)方面不是完全獨立的，而是有著(zhù)因果關(guān)系的。
SCOR考核體系體現了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整體業(yè)務(wù)流程帶來(lái)價(jià)值增值才能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰略的需要。以部門(mén)責任為基礎的考核技術(shù)卻在考核層面上把業(yè)務(wù)流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)，同時(shí)過(guò)分的專(zhuān)業(yè)化也使得內部交易成本增加。于是從企業(yè)內部看，管理思維從剛性的職能觀(guān)向柔性的流程觀(guān)轉化，變部門(mén)考核為流程考核，打通部門(mén)之間的界限。
供應鏈管理是橫向一體化思想的代表，鏈上的節點(diǎn)企業(yè)必須達到同步，協(xié)調運轉，才能使整條鏈上的所有企業(yè)都從中受益，與之相適應，績(jì)效考核就要跨出企業(yè)內部的局限，對供應鏈全局有所把握才滿(mǎn)足企業(yè)的戰略需求。依照SCOR模型，就可以對供應鏈以及企業(yè)內部的復雜流程標準化、科學(xué)化，從而更好地實(shí)現流程管理與供應鏈管理。
值得一提的是，在業(yè)務(wù)流程中，節點(diǎn)間都是相互依存的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程的下一節點(diǎn)都成為上一節點(diǎn)的客戶(hù)，從而在供應鏈鏈條上和企業(yè)內部形成客戶(hù)服務(wù)鏈。評價(jià)每一個(gè)個(gè)體的績(jì)效情況都會(huì )體現“以客戶(hù)為導向”的理念，從而也為外部客戶(hù)和內部客戶(hù)創(chuàng )造出實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。
3. 考核指標的不同。
在不同的管理思維的指導下，考核指標的選取及其之間的關(guān)系自然也是不相同的。
ROI考核體系選取的是財務(wù)指標，其中以綜合性最強的權益報酬率為中心指標，通過(guò)“總資產(chǎn)利潤率=銷(xiāo)售利潤率×總資產(chǎn)周轉率”這個(gè)公式，把考核指標分解細化，細化的程度要根據企業(yè)自身需要。這種體系可以非常復雜，也可以相應簡(jiǎn)單，但不管怎樣都可以把指標分解到各職能部門(mén)和各層次(總部、分公司、車(chē)間、班組等)，從而保證核心指標的實(shí)現。
BSC考核體系的指標選取擴展到了非財務(wù)領(lǐng)域，在客戶(hù)方面選取了顧客滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額等指標，在學(xué)習與成長(cháng)方面選取了員工滿(mǎn)意度、員工流動(dòng)率等指標，在內部業(yè)務(wù)過(guò)程方面選取了響應時(shí)間、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等指標。四個(gè)部分仍然以財務(wù)指標為根本，其他三個(gè)方面的指標仍然要體現在財務(wù)指標上，當然在具體決策時(shí)要充分考慮所有指標的影響。以戰略為核心的四個(gè)方面存在密切關(guān)系，共同構成一個(gè)完整的評價(jià)體系。Kaplan和Norton還強調了指標的選取應該力求精簡(jiǎn)，以不超過(guò)20個(gè)為宜。需要說(shuō)明的是，只要堅持了“戰略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個(gè)方面，而是因地制宜的提出分類(lèi)標準和選取考核指標，也都可以稱(chēng)為“平衡計分法”，比如NPR(national partnership for reinventing government)、DOE(the U.S. department of energy office of procurement and assistance management)和Mark Brown等一些組織機構和學(xué)者就根據自身的`需要設計了不同的平衡計分卡。
SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應鏈績(jì)效的考核指標。它將流程分為若干個(gè)層次：第一層5個(gè)基本流程，構成供應鏈的標準參考模型的基礎，第二層即配置層，由24種核心流程類(lèi)型組成，企業(yè)可以選擇該層中定義的標準流程單元構建自己的供應鏈。每個(gè)流程的績(jì)效考核指標屬性可以按顧客界面和內部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產(chǎn)品合格率這樣的指標就是企業(yè)內部界面的可靠性指標。
我們可以借鑒其思路，在企業(yè)內部建立績(jì)效考核體系時(shí)將視角定位在企業(yè)的通用業(yè)務(wù)流程上，通過(guò)找出流程及其子流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)來(lái)設立考核體系，建立流程導向的價(jià)值觀(guān)考核指標全集，這樣即使企業(yè)組織有著(zhù)重大的變革，由于流程是基本穩定的，考核指標不需要有太大的變化，只是在全集的范圍內對原有考核指標的取舍微調即可滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)達，各種信息的收集、整理和分析也變得及時(shí)與容易，所以涉及到的考核指標可以很多，這里的關(guān)鍵在于流程的識別與理順。
4. 考核結果使用者范圍的不同。
三者都是企業(yè)評價(jià)自身績(jì)效的體系，企業(yè)內部人員必然要使用考核的結果，但是除此外，使用者的范圍也有所不同。
以ROI體系為代表的合作指標體系由于歷史悠久，體系完善，同時(shí)也由于它能以直觀(guān)的方式反映公司的價(jià)值，所以得到企業(yè)外部的相關(guān)機構與人員的關(guān)注，在資本市場(chǎng)，特別是投資領(lǐng)域有著(zhù)廣泛的應用。在這方面，近幾年出現的EVA考核指標體系做得比較出色，彌補了ROI體系的忽略資本成本的不足。
BSC考核體系反映的是企業(yè)方方面面的經(jīng)營(yíng)情況，如果這些信息都被企業(yè)外部獲得，對于企業(yè)獲得獨特的競爭能力非常不利，因為競爭者會(huì )從中了解企業(yè)的關(guān)鍵信息。所以BSC的考核結果往往作為企業(yè)內部的信息，對外保密。
SCOR考核體系考核了企業(yè)所處供應鏈的績(jì)效，反映了所有利益相關(guān)者的要求，其結果有必要讓鏈上的所有節點(diǎn)企業(yè)了解從而共同努力提高整條供應鏈的效率。如果利用該模型的方法對企業(yè)內部流程進(jìn)行考核，則相關(guān)信息也應該保密。
5. 適應性的不同。
對于績(jì)效考核體系在企業(yè)中的適應性，我們可以從如下幾個(gè)角度來(lái)比較分析：在及時(shí)的程度上，ROI考核體系的信息一般都是在期末才能看到，并且基本是靜態(tài)的，BSC考核體系由于包含了非財務(wù)的指標，所以相對來(lái)說(shuō)會(huì )更為及時(shí)，而由于依托強大的信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，SCOR考核體系幾乎可以實(shí)時(shí)收到相關(guān)信息，所以及時(shí)性最強，也最具動(dòng)態(tài)性。
在客觀(guān)的程度上，ROI的數據來(lái)源于企業(yè)的會(huì )計數據，雖然是定量的，但有人為操縱的可能，BSC中的某些非財務(wù)指標，如顧客滿(mǎn)意度、學(xué)習能力等，含有較多的主觀(guān)因素，所以客觀(guān)性上還不如ROI體系，SCOR考核體系在這方面應該是做得最為理想的。
在獲得數據的成本上，由于企業(yè)財務(wù)體系的普遍存在，所以ROI考核體系的數據獲得成本最低，BSC要考核多種層面，要比ROI體系的數據獲得成本高，但也相對簡(jiǎn)單易行，而SCOR體系需要的數據跨出了企業(yè)內部，并且需要建設強大的信息技術(shù)支持系統，同時(shí)也要考慮到，基于流程的考核的基本條件是要花大量時(shí)間對崗位責任進(jìn)行細化，要花大量時(shí)間對紛繁復雜的流程進(jìn)行識別與歸納，所以綜合來(lái)看成本最高。
在考核的層次上，實(shí)踐中ROI、BSC體系可以從高到低把指標分解到部門(mén)，但是比較難分解到崗位，Kaplan在BSC對于個(gè)人和最基層的班組考評上作了嘗試，但是沒(méi)有證明其具有明顯效果。而SCOR體系可以較好地解決這個(gè)問(wèn)題，因為在流程中，無(wú)論是業(yè)務(wù)單元，還是職能部門(mén)、員工個(gè)人，都有其存在的價(jià)值，都可以度量業(yè)績(jì)。這也會(huì )讓員工個(gè)體清楚自己為企業(yè)的整體績(jì)效做出了怎樣的貢獻。SCOR體系的問(wèn)題在于對于跨多個(gè)流程的崗位考核會(huì )存在難度，而且對于高層管理者的考核有所欠缺，同時(shí)要注意考核的指標過(guò)多會(huì )引起員工的抵觸情緒。
在與KPI目標契合的程度上，ROI體系由于其偏重短期業(yè)績(jì)和歷史數據，顯然在這方面表現不如人意，SCOR體系所考核的流程的財務(wù)是企業(yè)效率的基礎，基本可以反映戰略目標的需要，但不可避免會(huì )忽視一些整體性指標，而B(niǎo)SC體系本身就是戰略管理的工具，反映企業(yè)長(cháng)期利益。
三、通過(guò)比較得出的啟示
通過(guò)對這三種考核體系的綜合比較，我們可以看到，由于產(chǎn)生的歷史背景不同，三個(gè)體系根本上所體現出來(lái)的是不同的管理思維，從而導致了不同的適用范圍，在技術(shù)上主要就是結合已有模型，設定不同的指標并執行考核。
流程導向的SCOR績(jì)效考核體系固然是一種新型的、有著(zhù)蓬勃生命力的考核體系，符合組織變革的發(fā)展方向，但也正因為如此，它更適合從職能管理思想轉變?yōu)榱鞒坦芾硭枷氲钠髽I(yè)，這種企業(yè)流程性比較強、公司組織結構比較扁平，同時(shí)需要有全新的企業(yè)文化與之配合。往往實(shí)行流程導向的績(jì)效考核的企業(yè)都是基于BPR的企業(yè)，而現實(shí)中BPR成功率尚不足一半。對于等級森嚴的傳統型企業(yè)和小企業(yè)而言，這種考核體系都不會(huì )是非常有效的績(jì)效考核方法。而且SCOR模型起源于生產(chǎn)型和運輸性企業(yè)，其他類(lèi)型的企業(yè)在變通上有一定的難度。另外，必須也要考慮到企業(yè)本身是否有實(shí)力維持該體系所需要的'信息網(wǎng)絡(luò )，選擇考核體系也要注重成本效益分析。所以，這種考核體系會(huì )有所發(fā)展，但在可以預見(jiàn)的未來(lái)很難成為主流。即使對于供應鏈績(jì)效的考核而言，也有著(zhù)多種考核體系可供選擇，企業(yè)可以酌情選擇適合自己的指標體系。我們注意到，供應鏈協(xié)會(huì )一共有748家會(huì )員企業(yè)，而使用SCOR模型的只有300多家(截止于2003年5月15日)。
戰略導向的BSC體系更多的體現為一種“戰略中心”和“平衡”的思想，我們甚至可以在這種思想的指導下應用平衡計分卡對供應鏈進(jìn)行績(jì)效考核。在職能型的企業(yè)環(huán)境中這種體系可以說(shuō)是效果比較好的。但是我們也要看到它對于流程性較強的企業(yè)的考核還不盡如人意，而且很難把考核落實(shí)到崗位上，在這方面，BSC體系與SCOR體系形成較好的互補。
財務(wù)導向的ROI體系由于其自身獨有的特點(diǎn)仍然可以作為最基本的考核體系，隨著(zhù)財務(wù)管理在企業(yè)管理中越來(lái)越重要的地位，財務(wù)考核體系更加成為企業(yè)最重要的工具之一，而且這個(gè)工具是任何企業(yè)都需要的，無(wú)論是虛擬企業(yè)還是初創(chuàng )的小型企業(yè)。但是我們必須認識到單純的依靠這種體系對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行考核是非常片面的，所以ROI體系會(huì )伴隨企業(yè)的發(fā)展而長(cháng)期的存在下去，但也僅僅是作為考核的一個(gè)基本方面而已。
經(jīng)過(guò)上面的分析，我們可以看到這三種體系并非水火不容，甚至可以在一個(gè)企業(yè)內的不同層次或不同部門(mén)同時(shí)存在，但是由于三者基于不同的管理哲學(xué)和思維，很難在企業(yè)這個(gè)層次上互相融合，必然還是以某種體系為主來(lái)對企業(yè)整體績(jì)效進(jìn)行考核。綜合來(lái)看，企業(yè)選擇績(jì)效考核體系的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)樹(shù)立自己的管理戰略，明確企業(yè)效率念和正確認識了企業(yè)自身特點(diǎn)后的一種自然的行為。
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