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醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題及改進(jìn)方式
醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題有很多。你知道如何改進(jìn)醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題嗎？下面是小編為大家帶來(lái)的醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題及改進(jìn)方式，歡迎閱讀。
醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題及改進(jìn)方式 1
一、醫院績(jì)效考核的基本模式
1.醫院自主型。醫院自主型即績(jì)效考核全部由醫院組織，在這種模式下，首先，醫院自行制定績(jì)效考核方案，通過(guò)明確績(jì)效考核的原則、績(jì)效考核指標，能夠形成相對完善的考核方案。如某三甲醫院通過(guò)總收入、醫療質(zhì)量、醫療服務(wù)等指標進(jìn)行考核，同時(shí)會(huì )明確醫療質(zhì)量、醫療服務(wù)的內涵，如醫療質(zhì)量主要考察醫療成本等，醫療服務(wù)主要考察被投訴情況或者服務(wù)對象滿(mǎn)意度等因素。
2.政府組織型。政府組織型是指績(jì)效考核由政府主導，績(jì)效考核的組織由政府和醫院共同確定，政府部門(mén)負責對醫院進(jìn)行整體考核，確定醫院主要領(lǐng)導人員以及醫院整體激勵規模、激勵水平，醫院則在整體激勵確定模式下組織內部考核，確定具體人員的考核方案。以海西市為例，該市將院長(cháng)年薪分為三甲、三乙、二甲、二乙四個(gè)檔次，這四者對應的基數分別為35、30、25、20萬(wàn)元，以此為基礎將考核結果與基數相乘即得到院領(lǐng)導的績(jì)效工資。在確定院領(lǐng)導的薪酬后，通過(guò)一定的計算方法確定不同醫院績(jì)效工資總額，醫院內部再組織考核分配績(jì)效工資。
二、醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題
1.績(jì)效考核指標設置不合理。首先，部分指標被過(guò)于強調，導致考核結果導向出現偏差。如醫院重視經(jīng)濟效益，將科室收入作為重要的指標，并且賦予了較大的權重，這就容易導致醫院由公共服務(wù)轉變?yōu)樽非蠼?jīng)濟效益，多開(kāi)藥、開(kāi)貴藥、多檢查成為一種常態(tài)。其次，部分指標被弱化或者虛化。如醫患關(guān)系類(lèi)別的指標，只要未遭到投訴則被置于無(wú)視的狀態(tài)，再如臨床一線(xiàn)科室工作量比醫技科室的工作量大、工作壓力大，但未在考核指標中予以反映，甚至出現醫技科室收入明顯高于部分臨床科室的問(wèn)題。
2.績(jì)效考核目標設置不合理。醫院績(jì)效考核多采用打分的制度，即通過(guò)制定一個(gè)標準，將實(shí)際值與標準值進(jìn)行比較獲得一個(gè)百分數，即為單項指標的評分結果，但從實(shí)踐來(lái)看，這種標準設置存在一定的問(wèn)題。首先，在政府主導型激勵模式下，由于院領(lǐng)導的考核、醫院的等級等相當程度上決定了考核的結果，而這種考核參考目標主要由政府事先制定，但同等級醫院所處的地理位置、長(cháng)期以來(lái)形成的醫療基礎存在顯著(zhù)的差別，容易導致由于考核目標的一致性而忽視了醫院的個(gè)體特征。其次，在醫院主導模式下，同樣存在科室考核目標如何確定的難題，特別是部分輔助科室如心理咨詢(xún)、營(yíng)養咨詢(xún)等科室。
3.考核結果確定及應用體系有待完善。首先，從考核結果計算來(lái)看，一般采用加權求和的方式進(jìn)行測算，但對于權重的確定存在較大的主觀(guān)性，部分指標權重過(guò)大，如經(jīng)濟收入等，容易導致考核結果與激勵的目標不一致。其次，從考核結果應用來(lái)看，醫院一般采用績(jì)點(diǎn)的方式確定各級別如教授、副教授、主治、初級醫護人員績(jì)效工資，沒(méi)有根據單個(gè)職員的工作業(yè)績(jì)予以確定，表明考核結果未得到全面的應用。
三、完善醫院績(jì)效考核體系的思考
1.創(chuàng )新績(jì)效考核方法。醫院在績(jì)效考核體系完善過(guò)程中，可以積極借鑒企業(yè)績(jì)效管理方法和經(jīng)驗。首先，要積極借鑒360度考核方法，在指標設置過(guò)程中，要從醫院、政府管理、病人需求、職工利益等多個(gè)維度進(jìn)行考慮，避免指標片面化。其次，要借鑒關(guān)鍵績(jì)效指標法的經(jīng)驗，在評估過(guò)程中牢牢把握醫院的核心任務(wù)、把握醫院的核心工作，將工作量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等關(guān)鍵指標擺在突出的位置。再次，要借鑒平衡計分卡法的評價(jià)經(jīng)驗，在績(jì)效考核過(guò)程中要圍繞醫院的長(cháng)遠發(fā)展戰略，通過(guò)推動(dòng)醫院戰略目標的實(shí)現來(lái)設置績(jì)效考核指標，避免績(jì)效考核的簡(jiǎn)單化。
2.科學(xué)設計指標權重。為簡(jiǎn)化考核工作，利用賦權的方式計算績(jì)效考核結果是最為常用的方式。因此，醫院要積極推動(dòng)賦權行為的科學(xué)化，具體而言可以借鑒專(zhuān)家打分法并結合層次分析法來(lái)賦予權重，避免權重設置的隨意化。首先，醫院要邀請醫療、人力資源管理領(lǐng)域的專(zhuān)家對指標的重要性進(jìn)行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最為重要。其次，利用層次分析法（可以借用已經(jīng)成熟的軟件進(jìn)行數據處理）獲得評價(jià)結果即指標權重。特別是，這一過(guò)程中還可以利用一致性檢驗測試參與評價(jià)的專(zhuān)家對指標重要性評價(jià)結果是否符合邏輯，從而保障了權重計算的科學(xué)性。
3.完善考核結果應用體系。首先，醫院要將考核結果與績(jì)效工資科學(xué)掛鉤。一般而言，醫院職工薪酬包括固定工資和績(jì)效工資兩個(gè)部分，醫院要合理地設置績(jì)效工資所占的比重，明確不同科室績(jì)效工資的分配辦法，發(fā)揮績(jì)效工資的作用。其次，要推動(dòng)績(jì)效考核結果與其他激勵方式相掛鉤，如外出培訓、職稱(chēng)職務(wù)晉升等，通過(guò)這些精神性激勵進(jìn)一步發(fā)揮績(jì)效考核結果的作用。
醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題及改進(jìn)方式 2
一、醫院各時(shí)期內部分配管理的概述
醫院是非常特殊經(jīng)營(yíng)主體，以救死扶傷為目標，是廣大社會(huì )群眾健康守護者，故而具有明顯的公益特性。在改革開(kāi)放之前，醫院醫生并沒(méi)有很豐富的薪資組成。
到了上世紀80年代，醫院為了調動(dòng)醫生積極性，提高醫院競爭力，開(kāi)始執行全員獎勵這一政策。這一政策主要是由醫院為每個(gè)部門(mén)制定具體的任務(wù)，然后各部門(mén)在任務(wù)驅動(dòng)下開(kāi)展相應的業(yè)務(wù)。再由當時(shí)的財務(wù)部門(mén)根據各部門(mén)任務(wù)完成情況來(lái)分別給予不同的獎金。當獎金分配到各部門(mén)之后，需要部門(mén)實(shí)行內部平均分配制度。當時(shí)正是計劃經(jīng)濟時(shí)期，這種內部平均分配符合當時(shí)的制度，不過(guò)若是認真分析，其和計劃經(jīng)濟下平均分配又有所不同。
最大不同點(diǎn)在于其對每個(gè)部門(mén)的的確確產(chǎn)生了積極影響，調動(dòng)了整個(gè)部門(mén)的工作效率，改善了服務(wù)態(tài)度以及提升了醫生的技術(shù)水平。但其具有的缺陷也是非常明顯的，容易造成多勞者心生不滿(mǎn)。例如部門(mén)當中存在醫生、護士等分工，在為患者診治過(guò)程里尤其是手術(shù)過(guò)程中，醫生的付出是最多的，但最終分配時(shí)卻和護士等人一樣只能拿到同樣的收入，最終必然打擊醫生的積極性。隨著(zhù)這種平均分配帶來(lái)的負面影響加大，醫院后來(lái)形成了各科室定額任務(wù)超額有獎的分配制度，目的是讓多勞者多得，這才讓同一職位的工資得以拉開(kāi)差距，分配制度發(fā)揮出了更明顯的激勵作用。不過(guò)，這樣的制度讓人重視工作量而忽視工作質(zhì)量，容易導致患者投訴。
而患者投訴意味著(zhù)醫院的口碑在下降，若是不能及時(shí)聽(tīng)取患者意見(jiàn)有效提升服務(wù)質(zhì)量，醫院將會(huì )陷入非常危險的境地。為了保證科學(xué)激勵，讓醫護人員以及其他職工能夠保質(zhì)保量完成工作，上世紀九十年代中末期有醫院創(chuàng )新激勵辦法，結合醫院收入、醫院部分成本核算，來(lái)最終確認醫院總收入水平。然后再將各科室定為核算最小單位，展開(kāi)全面分配調整，不同崗位、不同級別都有對應的系數，讓同崗收入得以拉開(kāi)，進(jìn)一步體現按勞分配。
如此調整激勵了醫護人員，服務(wù)質(zhì)量、治療技術(shù)等得到一定提升。但隨著(zhù)時(shí)間發(fā)展，這種激勵制度逐漸地讓有關(guān)主體更加在乎經(jīng)濟效益，出現了只賣(mài)貴藥的現象，造成了群眾所言“看病貴、看病難”。如今醫院在總結以往分配經(jīng)驗，開(kāi)始將績(jì)效工資考核、不同崗位職位津貼、工作質(zhì)量評估等融合，形成了更加科學(xué)的分配制度，可以讓各科室各崗位提升工作質(zhì)量、完成績(jì)效任務(wù)、提升醫院競爭力，在這樣基礎上獲得相應的基本工資、績(jì)效工資、各種補貼。
二、績(jì)效考核對醫院內部分配的作用
1、激勵和約束作用
通過(guò)績(jì)效考核衡量醫護人員、辦公室人員、后勤人員的工作質(zhì)量，評出先進(jìn)和后進(jìn)，通過(guò)對先進(jìn)的獎勵體現出醫院管理的激勵性，同時(shí)通過(guò)對后進(jìn)的懲罰體現出醫院管理具有的約束性。獎優(yōu)罰劣才能對醫院管理形成驅動(dòng)力。
2、提高分配的公平性
通過(guò)統一認可的績(jì)效考核指標來(lái)衡量人的工作思想、工作行為、工作質(zhì)量，形成的評價(jià)結果公正、公開(kāi)、公平，減少了內部矛盾，避免了分配不公。不管是博士生導師、還是主任醫師，必須要貢獻值（對醫院的貢獻，對患者的貢獻）來(lái)加以衡量，高貢獻高收入，低貢獻低收入。
這樣避免了高資歷但低貢獻者拿到高薪，讓醫院遠離分配糾紛。
通過(guò)績(jì)效考核間接對資源形成調配，保證高精端資源集中在高精端部門(mén)，提高資源利用效率，構建本醫院競爭優(yōu)勢。例如通過(guò)績(jì)效考核發(fā)現某個(gè)部門(mén)服務(wù)質(zhì)量?jì)?yōu)秀、患者反饋積極同時(shí)收益又高，就會(huì )將更多資源集中于該部門(mén)，提高它的服務(wù)水平，創(chuàng )新服務(wù)項目，能夠為更多患者服務(wù)。
三、目前醫院績(jì)效考核工作存在的問(wèn)題
1、人力資源部門(mén)水平不足
績(jì)效考核制度包括績(jì)效溝通、績(jì)效評估體系構建、績(jì)效考核方法等的具體落實(shí)都是由該部門(mén)來(lái)負責。但是因為醫院管理非普通企業(yè)管理，具有很強的專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性，必須要由內行來(lái)主導人力資源工作。正是因為缺乏這樣的人才，人力資源部門(mén)難以制定出合情合理的績(jì)效考核制度，那么績(jì)效考核所能發(fā)揮的作用也是有限的，醫院內部分配制度也難以受到積極影響向好的方向發(fā)展。放眼我國醫院系統，也正是這一問(wèn)題影響到了醫院人力資源管理水平，需要醫院管理者對此提高關(guān)注。換言之，因為醫院決策層沒(méi)有充分重視人力資源管理部門(mén)職能，才導致了這一問(wèn)題。
2、績(jì)效考核指標不科學(xué)
醫院存在不同科室、不同領(lǐng)域的醫生、不同級別的護士，不能用統一的績(jì)效考核指標來(lái)進(jìn)行工作評價(jià)，需要結合科室特點(diǎn)、科室內醫護人員工作內容等來(lái)具體形成不同的績(jì)效考核指標。
只有這樣才能保證績(jì)效考核具有公正性、公平性，讓績(jì)效考核指標發(fā)揮指導作用。目前很多醫院績(jì)效考核成效不突出，主要的問(wèn)題就是考核指標不科學(xué)，不具有專(zhuān)業(yè)性。很多時(shí)候為了應付工作，人力資源部門(mén)都是套用格式，難以兼顧多方面因素，導致績(jì)效指標難以被考核主體接受。
3、缺乏績(jì)效溝通
醫院人力資源部門(mén)想要建立一個(gè)全面詳細的績(jì)效考核指標系統，必須要面對各部門(mén)、各崗位展開(kāi)必要的績(jì)效溝通。很多醫院人力資源部門(mén)績(jì)效溝通質(zhì)量差，難以挖掘出各部門(mén)、各崗位潛在需求，形成的績(jì)效考核指標不得人心，績(jì)效考核工作執行難。此時(shí)的績(jì)效考核不僅不具有激勵作用，反而會(huì )造成內部分配不公，進(jìn)而動(dòng)搖醫院根本。
4、績(jì)效考核和利益分配割裂
在一些醫院雖然推行績(jì)效考核，但執行上存在輕激勵重處罰的現象，醫護人員付出多切得到患者肯定，但并沒(méi)有得到應有的激勵，反而會(huì )因為一些細枝末節問(wèn)題面臨處罰。這樣的績(jì)效考核已經(jīng)和績(jì)效考核“內部激勵”這一宗旨南轅北轍，不可能激發(fā)職工積極性。
四、提高績(jì)效考核工作水平改善內部分配的策略
醫院科室多、部門(mén)多、人員多，工作環(huán)節復雜，若是依靠傳統管理手段難以形成科學(xué)的內部分配策略，也難以形成讓人信服的績(jì)效考核制度。因此，醫院必須要實(shí)現信息化管理，能夠將各科室、各部門(mén)、各崗位的工作量化，并通過(guò)大數據分析去明確這些主體的績(jì)效考核指標，這樣才能保證績(jì)效考核工作發(fā)揮驅動(dòng)作用，讓被考核者完成考核任務(wù)同時(shí)，可以提升服務(wù)質(zhì)量，并最終獲得相應的工資、獎勵、福利，形成“多勞多得、效益優(yōu)先、兼顧公平”分配體系。另外，還需要做好以下工作：
1、積極提升人力資源部門(mén)水平
必須要培養一批對醫院業(yè)務(wù)精通的人力資源隊伍，避免外行管理內行的現象。在人力資源部門(mén)培養上，需要積極地將戰略型人力資源管理理念融入進(jìn)來(lái)，能夠改變人力資源過(guò)去的工作模式，能夠以更主動(dòng)態(tài)度去從事有關(guān)業(yè)務(wù)。為了組建一個(gè)強有力人力資源部門(mén)，讓人力資源進(jìn)入到醫院管理核心當中，必須要招入專(zhuān)業(yè)人力資源管理師。
其他人力資源工作人員可以通過(guò)外聘和內部競聘形式來(lái)儲備人才。招聘或者內聘當中，需要建立人力資源經(jīng)理勝任力標準、工作內容、監督機制。這樣才能讓人力資源部門(mén)獲得真正的“干將”，帶動(dòng)整個(gè)部門(mén)健康運轉，可以結合醫院情況、行業(yè)狀態(tài)等來(lái)最終去建立一個(gè)權威的績(jì)效考核制度。這其中人力資源必須要建立一個(gè)信息化管理平臺，能夠將人力資源管理工作沉入到基層，進(jìn)入到具體工作當中，這樣才能確保任何決策都是合理的，避免工作的失誤。
例如在醫護人員待遇方面，人力資源可以積極地去采集行業(yè)數據對其他醫院醫護人員平均工資進(jìn)行分析，具體分析結果對本醫院醫護人員薪資調整具有指導價(jià)值。若是發(fā)現本醫院醫護人員工資低于平均水平，便可以將薪資向上適當提一提。這樣的操作抓住了薪資具有的“激勵因素”，能夠有效調動(dòng)醫護人員工作積極性。
2、建立正確的考核指標體系
考核指標是衡量每一位主體工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作行為的標尺，能夠體現公正性、公平性、公開(kāi)性。公正性指的是所有主體都贊同這些指標；公平性指的不同部門(mén)不同崗位都有對應的衡量指標；公開(kāi)性指的是這些指標對所有主體公開(kāi)。在建立這樣的考核指標體系時(shí)，需要做好以下工作：
第一，結合績(jì)效考核具有的“全員激勵、挖掘問(wèn)題、提升分配合理性”的作用、融合“績(jì)效考核是為內部分配提供指導”這一理念，來(lái)設定績(jì)效考核指標體系，之后將指標體系傳給各部門(mén)，廣泛征集員工意見(jiàn)和建議。這種征集體現了醫院人力資源管理的人性化，是確保醫護以及其他職工對醫院產(chǎn)生歸屬感、信賴(lài)感的關(guān)鍵環(huán)節。第二，積極建立績(jì)效考核專(zhuān)家組，展開(kāi)考核指標體系建構工作。既要聽(tīng)取廣大員工意見(jiàn)，又要采納專(zhuān)家專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，如此來(lái)提升績(jì)效考核體系的合理性、科學(xué)性。這也是實(shí)現績(jì)效考核和內部分配高度關(guān)聯(lián)的根本手段。
3、重視績(jì)效溝通，必須要做到考核的民主性
目前在很多醫院考核工作總是會(huì )遭到非議，甚至于成為醫院和職工、醫院和醫護人員矛盾點(diǎn)。這種情況源自于醫院人力資源部門(mén)在績(jì)效考核工作當中忽視了溝通環(huán)節，沒(méi)有充分征求大家的意見(jiàn)和建議。
為了規避這一問(wèn)題，需要醫院人力資源部門(mén)做好以下工作：
第一、通過(guò)內部信息化管理系統，積極地對接各部門(mén)，展開(kāi)必要的績(jì)效溝通，主要圍繞初步形成的績(jì)效考核指標展開(kāi)合理性、系統性、科學(xué)性探討，讓大家廣泛提意見(jiàn)說(shuō)建議，鼓勵所有人參與其中，說(shuō)出自己的訴求。
第二、人力資源部門(mén)整合這些內容形成新的指標體系，然后將其傳給專(zhuān)家組，聽(tīng)取專(zhuān)家組意見(jiàn)和建議。經(jīng)過(guò)這樣的反復幾次調整，最終形成員工和專(zhuān)家組都認可的績(jì)效考核指標體系。只有這樣的考核指標體系才會(huì )得到所有人認可，并且會(huì )將相應的指標來(lái)約束自我、激勵自我。
例如目前我國各地醫院兒科醫生護士流失率高，一個(gè)原因是工作壓力大，一個(gè)原因是薪資待遇低。想要留住這部分人才，需要醫院人力資源部門(mén)深入到部門(mén)內去觀(guān)察去了解，如此才能制定出得到兒科醫護支持的績(jì)效指標。
4、重執行，力求績(jì)效考核為內部分配提供指導
績(jì)效考核工作開(kāi)展之后，必須要做到獎罰分明，讓績(jì)效考核制度公正性、透明性、科學(xué)性被所有人認可。這就要求在執行上不能打折，必須嚴格落實(shí)制度。
該種全面考核的制度，推翻了之前醫院當中存在的憑資歷獲高薪的傳統，任何人都必須要以貢獻值、能力值來(lái)爭取高薪酬、高待遇。避免了在關(guān)鍵崗位做出突出貢獻但卻拿不到高水平待遇情況的發(fā)生。當有人質(zhì)疑時(shí)，人力資源要以“公正、公平、公開(kāi)”為基本原則，向其講解考核制度的特點(diǎn)以及目的，要讓質(zhì)疑者打消疑慮。
總而言之，人力資源部門(mén)必須要對傳統管理中績(jì)效考核是一套、獎懲是一套的做法說(shuō)“不”，只有如此才能讓績(jì)效考核變得嚴肅，得到上下一致的認可，從而調動(dòng)每一位員工的積極性。在績(jì)效考核執行過(guò)程里，需要對接員工工作態(tài)度、工作行為、工作思想、服務(wù)水平、技術(shù)能力、患者反饋等角度來(lái)綜合評價(jià)，保證評價(jià)的全面性、權威性。之后讓評價(jià)結果和績(jì)效工資掛鉤實(shí)現獎優(yōu)罰劣。
5、圍繞績(jì)效工資考核，形成資源優(yōu)化分配
醫院擁有各類(lèi)設備包括檢查儀器、辦公計算機、打印機以及其他一些比較珍貴的物資。這些物資必須要向工作高效、質(zhì)量?jì)?yōu)良的部門(mén)傾斜，以發(fā)揮對優(yōu)秀部門(mén)的激勵作用。
人力資源需要對部門(mén)績(jì)效展開(kāi)認真考核，將患者口碑好、用藥精準、服務(wù)態(tài)度可親的部門(mén)作為激勵對象，根據部門(mén)特點(diǎn)，將相應的設備、物資提供過(guò)去。如此既能提升各類(lèi)資源利用效率，也發(fā)揮了激勵作用，可謂一舉兩得。
6、創(chuàng )新績(jì)效工資形式
醫院可以增設“最委屈獎”，主要是以該獎來(lái)激勵那些工作在一線(xiàn)工作質(zhì)量高但經(jīng)常被誤解的崗位。在考核當中需要對被考核人之所以委屈的原因進(jìn)行全過(guò)程了解，經(jīng)過(guò)醫院有關(guān)部門(mén)審核之后，將該獎項最終落實(shí)到具體醫護以及其他職工身上。這樣的方式能夠很好地化解被考核人心中的“結”，使其獲得激勵，能在之后的工作中更好表現，可以笑對患者及家屬。另外，可以將績(jì)效工資和技術(shù)研發(fā)等掛鉤，設定“最佳貢獻獎”，讓醫院技術(shù)人員乃至于整個(gè)技術(shù)部門(mén)得到激勵，這對于發(fā)展醫院科技實(shí)力有著(zhù)積極作用。
7、實(shí)現績(jì)效考核動(dòng)態(tài)性升級，保證內部分配與時(shí)俱進(jìn)
績(jì)效考核過(guò)程里能夠積極參考行業(yè)狀況、國家政策、社會(huì )消費水平等來(lái)保證內部分配有相應的變化規律，讓員工的工資可以處在一個(gè)科學(xué)的增加狀態(tài)之中，只有如此才會(huì )提升醫護人員、辦公室以及后勤人員的歸屬感。
綜上所述，對于醫院而言績(jì)效考核必須要不斷細化，需要以績(jì)效溝通為前提，動(dòng)態(tài)地修正績(jì)效考核指標，確�？�(jì)效考核具有驅動(dòng)作用，讓醫生、護士等始終擁有積極的工作態(tài)度、工作思想以及工作行為。也能夠通過(guò)績(jì)效考核挖掘潛在問(wèn)題，并可以給出應對參考，保證醫院擁有健康的人力資源。內部分配優(yōu)化必須要成為績(jì)效考核的目標以及落腳點(diǎn)。只有這樣績(jì)效考核才會(huì )聚攏人才。
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