- 相關(guān)推薦
績(jì)效管理有哪些典型模式
績(jì)效管理是對在職員工工作效率、工作計劃的督促。那么大家知道績(jì)效管理有哪些典型模式呢？下面一起來(lái)看看！
1、“德能勤績(jì)”式
“德能勤績(jì)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。
“德能勤績(jì)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jì)方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒(méi)有評價(jià)標準，更談不上設定績(jì)效目標。本文借用“德能勤績(jì)”的概念，就是因為這類(lèi)考核實(shí)質(zhì)是沒(méi)有“明確定義、準確衡量、評價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標。從某市煙草專(zhuān)賣(mài)局(公司)對執法監督員的工作績(jì)效考核表可以看出，任何一項指標都沒(méi)有評價(jià)標準，考評者打分沒(méi)有評價(jià)依據。
“德能勤績(jì)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：
a、很多企業(yè)是初始嘗試績(jì)效管理，績(jì)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jì)效考核上;
b、沒(méi)有部門(mén)考核的概念，對部門(mén)負責人的考核等同對部門(mén)的考核，沒(méi)有部門(mén)考核與部門(mén)負責人考核的明確區分;
c、考核內容更像是對工作要求的說(shuō)明，這些內容一般來(lái)源于公司倡導的價(jià)值觀(guān)、規章制度、崗位職責等;
d、績(jì)效考核指標比較簡(jiǎn)單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標;
e、績(jì)效考核不能實(shí)現績(jì)效管理的戰略目標導向。
對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通�；A管理水平不是很高，績(jì)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jì)效管理，對組織和個(gè)人績(jì)效提升作用有限，雖然表面上看來(lái)易于操作，其實(shí)績(jì)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著(zhù)公司基礎管理水平的提高，公司績(jì)效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。
2、“檢查評比”式
國內目前績(jì)效管理實(shí)踐中“檢查評比”式還是比較常見(jiàn)的，采用這種績(jì)效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導對績(jì)效管理工作比較重視，績(jì)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓，但對績(jì)效管理的認識在某些方面還存在問(wèn)題，績(jì)效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績(jì)效管理戰略導向作用不能得到實(shí)現。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小;評價(jià)標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標外，絕大多數考核指標信息來(lái)自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進(jìn)行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關(guān)鍵業(yè)績(jì)方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過(guò)定期不定期的檢查考核，員工會(huì )感受到壓力，自然會(huì )在工作要求及標準方面盡力按著(zhù)公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jì)效考核結果沒(méi)有效度，也就是說(shuō)考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績(jì)效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著(zhù)公平目標和激勵作用的實(shí)現;二是由于考核項目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現不了績(jì)效管理的導向作用，員工會(huì )感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒(méi)有效度以及不能實(shí)現戰略導向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：
第一、由于考核項目眾多，員工感覺(jué)不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會(huì )過(guò)于在意;
第二、考核操作實(shí)施過(guò)程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現的問(wèn)題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績(jì)好，是因為別人運氣好存在的問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現，被考核者從心里就不會(huì )接受這樣的考核結果;
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會(huì )導致績(jì)效考核出現“無(wú)意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線(xiàn)上級，不必對被考核者業(yè)績(jì)負責，會(huì )導致績(jì)效考核的隨意性，這樣會(huì )導致績(jì)效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會(huì )引起績(jì)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。
3、“共同參與”式
在績(jì)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jì)效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn)，這些組織顯著(zhù)特征是崇尚團隊精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導往往從穩定發(fā)展角度看問(wèn)題，不愿冒太大風(fēng)險�！肮餐瑓⑴c”式績(jì)效管理有三個(gè)顯著(zhù)特征：一是績(jì)效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價(jià)，而且自我評價(jià)往往占有比較大的權重;三是績(jì)效考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jì)效考核工作不會(huì )得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績(jì)效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績(jì)效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jì)效管理有其適用范圍，如果采用不當會(huì )帶來(lái)嚴重負面效果，主要表現在：
第一、大部分考核指標不需要過(guò)多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無(wú)意識的誤差”;
第二、在自我評價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對自己的評價(jià)不可能公正客觀(guān)，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人;
第三、這種評價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限;
第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對創(chuàng )新能力的扼殺，這對創(chuàng )新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng )造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂(lè )一般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會(huì )進(jìn)行自我指導和自我控制，以完成任務(wù);一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔責任，而且會(huì )主動(dòng)尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著(zhù)特征是：通過(guò)制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作;很少進(jìn)行過(guò)程控制考核，大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績(jì)效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績(jì)效考核結果還決定著(zhù)與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績(jì)效管理激勵效應較強，能充分調動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì )發(fā)生嚴重的問(wèn)題和后果，不能保證個(gè)人目標和組織目標的實(shí)現�！白晕夜芾怼笔娇�(jì)效管理有如下特點(diǎn)：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會(huì )目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現個(gè)人目標有時(shí)是不現實(shí)的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴格管理將不能達成其個(gè)人目標;
第二，“自我管理”式績(jì)效管理缺乏過(guò)程控制環(huán)節，對目標達成情況不能及時(shí)監控，不能及時(shí)發(fā)現隱患和危險，等發(fā)現問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒(méi)有挽回余地了，因此可能會(huì )給組織帶來(lái)較大損失;
第三，績(jì)效輔導實(shí)施環(huán)節工作比較薄弱，上級領(lǐng)導往往不能及時(shí)對被考核者進(jìn)行績(jì)效輔導，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jì)效管理提升空間有限;
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問(wèn)題，被考核者績(jì)效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發(fā)展目標的實(shí)現。
5、優(yōu)秀績(jì)效管理系統的特點(diǎn)
績(jì)效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jì)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進(jìn)組織長(cháng)短期目標的完成;無(wú)效的績(jì)效管理會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題：例如缺乏績(jì)效溝通輔導和績(jì)效反饋的績(jì)效管理可能帶來(lái)考核者和被考核者的對立情緒，進(jìn)而影響團隊合作熱情，降低組織績(jì)效;和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績(jì)效，可能會(huì )成為各級管理者的負擔，浪費大量時(shí)間和資源;不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績(jì)效管理解決問(wèn)題，促使績(jì)效提升，糟糕的績(jì)效管理產(chǎn)生問(wèn)題，降低組織績(jì)效。
在現實(shí)中，前面所提到的幾種績(jì)效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績(jì)效提升都會(huì )起到一定的促進(jìn)作用，但總的來(lái)說(shuō)，這幾種績(jì)效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會(huì )帶來(lái)嚴重問(wèn)題。
目前我國改革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績(jì)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績(jì)效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jì)效管理工具和方法，績(jì)效管理對組織和個(gè)人績(jì)效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績(jì)效系統都具備以下基本特征：
a、績(jì)效管理發(fā)生作用的機制是，通過(guò)恰當的激勵機制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jì)效，從而促進(jìn)部門(mén)和組織績(jì)效提升;
b、建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒(méi)有正激勵是不能調動(dòng)員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用;另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內容的低層次需求對員工來(lái)說(shuō)還是非常重要的，在滿(mǎn)足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設計激勵內容的時(shí)候要充分考慮社會(huì )發(fā)展現狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征;
c、績(jì)效管理體系是站在公司戰略發(fā)展的角度來(lái)設計的，績(jì)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jì)效的提升，同時(shí)績(jì)效管理能實(shí)現公司發(fā)展戰略導向，能使個(gè)人目標、部門(mén)目標和組織目標保持高度一致;
d、績(jì)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jì)效的角度來(lái)設計的，績(jì)效考核工作僅僅是績(jì)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效結果應用等方面都是績(jì)效管理工作的重要環(huán)節;
e、系統的績(jì)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰略比較清晰、組織結構適應公司發(fā)展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實(shí)現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備;
f、系統的績(jì)效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領(lǐng)導對績(jì)效管理有一定的認識，注重績(jì)效輔導和溝通環(huán)節;
g、績(jì)效考核注重結果考核和過(guò)程控制的平衡，對過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對科學(xué)的方法來(lái)設定組織的績(jì)效目標，能得到員工的理解和接受;
h、績(jì)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責任共擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵員工自我培養開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jì)效;
i、體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創(chuàng )新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(cháng)。
【績(jì)效管理有哪些典型模式】相關(guān)文章：
績(jì)效管理有哪些作用09-26
績(jì)效管理有哪些誤區08-15
企業(yè)管理有哪些模式10-14
實(shí)行績(jì)效管理的要點(diǎn)有哪些07-12
績(jì)效管理實(shí)施的要點(diǎn)有哪些10-21
績(jì)效管理的改善方法有哪些10-23
績(jì)效管理適用對象有哪些08-06
管理咨詢(xún)績(jì)效步驟有哪些09-17
績(jì)效管理模式06-09