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企業(yè)中高層績(jì)效考核存在問(wèn)題和改進(jìn)措施
對企業(yè)中高層管理人員的績(jì)效考核是企業(yè)發(fā)展中永恒不變的話(huà)題，這些話(huà)題直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展方向，下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于企業(yè)中高層績(jì)效考核存在問(wèn)題和改進(jìn)措施，歡迎閱讀。
企業(yè)中高層績(jì)效考核存在問(wèn)題和改進(jìn)措施 1
(一)績(jì)效考核機制與企業(yè)戰略不相匹配
企業(yè)戰略是實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標的指明燈，對全局具有特別的指導作用。企業(yè)的戰略是制定發(fā)展規劃和發(fā)展方案的基礎和必備條件，使企業(yè)的內部成員保持在既競爭，又合作的狀態(tài)，朝著(zhù)共同的方向而奮斗，為實(shí)現發(fā)展目標貢獻出自己的力量。然而，并不是制定了戰略目標就完事了，重點(diǎn)是標明怎樣實(shí)現這些目標，一部分企業(yè)把績(jì)效考核孤立起來(lái)，無(wú)法保持績(jì)效考核機制與企業(yè)戰略之間的匹配，以上種種問(wèn)題在我國各大型、中型、小型企業(yè)中是較為普遍的現象，同時(shí)也是企業(yè)中高層管理人員績(jì)效考核存在的問(wèn)題。
(二)績(jì)效考核指標構建內容缺失
眾所周知，我國的大部分企業(yè)或把對管理人員的關(guān)注集中在其個(gè)人能力、個(gè)人業(yè)績(jì)上，或注重其對企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現做出了多大的貢獻，或關(guān)注財會(huì )人員的財務(wù)指標實(shí)現程度的高低，或關(guān)注管理人員的交往能力、言語(yǔ)表達能力，但是如果把對中高層企業(yè)管理人員的考核指標全部放在以上幾個(gè)方面上，就未免顯得有些片面、局限，對于當今社會(huì )來(lái)說(shuō)，以下兩個(gè)方面是不可或缺的考核指標內容：第一，企業(yè)中高層管理人員的綜合素質(zhì)，不僅包括思想道德素質(zhì)，還包括科學(xué)文化素質(zhì)，樹(shù)立具有特色的企業(yè)文化，畢竟文化越來(lái)越成為企業(yè)之間競爭的軟實(shí)力，然而，我國企業(yè)卻不重視對中高層企業(yè)管理人員綜合素質(zhì)的考核;第二，不注重對中高層管理人員之間合作能力的考核。唯有開(kāi)展密切的協(xié)作和配合，才能使企業(yè)更加穩定的立足于競爭激烈的市場(chǎng)，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠健康發(fā)展。
(三)考核標準缺乏量化，在執行過(guò)程中流于形式
很多企業(yè)對中高層管理人員的考核并沒(méi)有具體的標準，即使制定了標準，也不夠細致和全面，考核標準缺乏量化，這樣一來(lái)，使眾多的弊端顯露出來(lái)，例如：被考核人員不能正確理解考核標準，使他們的理解頗具主觀(guān)隨意性，被考核人員無(wú)法使自身真正的水平得到客觀(guān)真實(shí)地體現，使得考核喪失了實(shí)際內涵，流于表面的形式，使被考核成員的`積極性和創(chuàng )造力得不到發(fā)揮和實(shí)現。
(四)考核完成后不重視結果的反饋與應用
企業(yè)之所以要進(jìn)行績(jì)效考核與評估，就是要激發(fā)工作人員的工作積極性，看最終的發(fā)展規劃和發(fā)展目標有沒(méi)有實(shí)現，此外，管理層有必要詳細了解考核的結構，因為只有對考核的結果有較為詳細的了解，才能夠分析績(jì)效差及其原因。然而，我國的大部分企業(yè)在考核結果的反饋和應用方面做得不夠，中高層管理人員得不到切實(shí)有效的反饋，對績(jì)效評估結果一無(wú)所知，因此也就無(wú)法把握企業(yè)的目的所在，他們一旦對企業(yè)的戰略目標不了解、不熟悉，就明確不了自己處在企業(yè)哪一個(gè)具體的位置上，對自己的發(fā)展方向感到迷茫，分不清自身的長(cháng)處和缺點(diǎn)，更不要提取他人之長(cháng)，補己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核過(guò)程完成了就一管不顧了，結果的反饋與應用是必不可少的，因為只有這樣，才能提高中高層管理人員對考核工作的重視程度，才能認真對待考核工作，實(shí)現考核原有的存在目的和實(shí)施意義。
企業(yè)中高層績(jì)效考核存在問(wèn)題和改進(jìn)措施 2
(一)制定與企業(yè)戰略目標相一致的科學(xué)、有效的考核制度
績(jì)效戰略是企業(yè)策劃戰略的一部分，企業(yè)策劃戰略又服從于企業(yè)總體戰略和企業(yè)文化，因此，在企業(yè)戰略策劃過(guò)程中，要把企業(yè)的戰略目標層層分解到各個(gè)部門(mén)直至各個(gè)崗位，科學(xué)、合理的績(jì)效考核就是要明確崗位職責及崗位對中高層管理人員的素質(zhì)和能力要求。在制定績(jì)效考核制度時(shí)，一定要先明確企業(yè)策劃戰略和總體戰略，并使其在制度中得到體現，這樣在實(shí)施過(guò)程中才不會(huì )偏離整體目標，才能使整個(gè)績(jì)效考核機制有步驟、有計劃地推進(jìn)，從而最終完成企業(yè)的總體戰略目標。
(二)注重績(jì)效考核指標構建內容的完整性
績(jì)效考核指標體系的構件基礎是企業(yè)的實(shí)際情況，只顧著(zhù)體現企業(yè)戰略目標，不結合自身實(shí)際也是不可取的做法，必須包括對中高層管理人員以下幾種能力的考核：一要考核中高層管理人員是否有高度的責任心。一旦缺乏責任心，就會(huì )置企業(yè)的命運于不顧，就會(huì )假公濟私，只為謀取私利，做出損人利己的事情。二要考核中高層管理人員是否有協(xié)調能力。中高層管理人員之間只有開(kāi)展密切的配合與協(xié)作，才能從整體上提高工作效率，不至于因為某些人員或部門(mén)的單打獨干擾亂了全局。三要考核中高層管理人員是否有統籌規劃的`能力。統籌規劃是對人力資源、資金資源等各種資源的系統化，中高層管理人員要對各項工作全方位全過(guò)程認真思考、統籌規劃。四要考核中高層管理人員是否有團隊建設能力。中高層管理人員要管理好團隊、完成企業(yè)目標，僅靠行政權力是遠遠不夠的，還必須樹(shù)立自身影響力。要樹(shù)立自身影響力應做到大氣、正氣、和氣。
(三)制定量化的計算標準，避免了考核流于形式
只有細化考核標準，才能保證考核的客觀(guān)公正性，保證考核的實(shí)際意義得到實(shí)現，不再僅僅停留在表面的形式之上�？己藰藴试诘玫郊毣�、量化的前提下，下一步就要考慮對考評人員開(kāi)展嚴格的培訓，最少要做到以下幾點(diǎn)：首先要針對考評人員的思想道德素質(zhì)進(jìn)行培訓，注意對其榮辱觀(guān)的培養，但是不可采取硬生生的灌輸方式;其次，是對考評人員進(jìn)行基本考核指標的把握、考核方法的適用情況、考核基本流程等方面的培訓。再次，是對考評人員加強考核技能的培訓。最后，是對考評人員開(kāi)展規避常見(jiàn)誤區的培訓，使他們盡量少受暈輪效應、邏輯誤差、寬大化傾向、中心化傾向、相識化假設等的影響。
(四)及時(shí)反饋與溝通，注重考核結果的應用
促進(jìn)中高層管理人員不斷完善自己、改進(jìn)工作，達到企業(yè)對自己的期望值才是績(jì)效考核的最終目的所在。同時(shí)，績(jì)效考核過(guò)程并不是止于評分結果出來(lái)，其完整的過(guò)程還包括結果的反饋與應用，反饋與應用也是績(jì)效考核工作實(shí)現質(zhì)的飛躍的階段，只有及時(shí)的進(jìn)行反饋和切實(shí)的應用，才有可能實(shí)現事半功倍的效果。只有把績(jì)效考核的結果反饋給中高層管理人員，他們才能明確自己的優(yōu)勢和弊端，才能進(jìn)一步保持優(yōu)勢，改正缺點(diǎn)，不斷地完善自己�？偠灾�，績(jì)效考核如果不能進(jìn)行及時(shí)的反饋與應用，就會(huì )有百害而無(wú)一利。由此可知，不論結果怎樣，將考核結果及時(shí)的反饋給相關(guān)人員都是很有必要的，也是相當重要的，結果的反饋也要具體問(wèn)題具體分析，如果是政績(jì)一般的人員，對這些人的反饋要選擇合適、恰當的環(huán)境、場(chǎng)合，盡可能不要挫傷其積極性，反饋完成后，幫助其找出績(jì)效差的根源，并有針對性的做出解決方案，提出具有可行性的解決措施。
企業(yè)中高層績(jì)效考核存在問(wèn)題和改進(jìn)措施 3
今年是國企改革三年行動(dòng)的收官之年，央企國企要高質(zhì)量完成三年行動(dòng)重要目標和關(guān)鍵任務(wù)，對標世界一流企業(yè)，加快現代化建設，必須立足自身、苦練內功，從先進(jìn)的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長(cháng)。
績(jì)效管理是深入落地三項制度改革的重要抓手，國企現代化建設與高質(zhì)量發(fā)展也要充分利用績(jì)效管理的“指揮棒”作用，實(shí)現目標引領(lǐng)、問(wèn)題導向、敏捷響應外部變化，識別、培養高素質(zhì)的干部人才隊伍，從而激活組織，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。
目前國有企業(yè)績(jì)效考核管理工作存在的主要問(wèn)題：
1.績(jì)效考核標準模糊，指標設置不合理
一是考核內容設計上，定性多定量少，對日常業(yè)務(wù)工作考核“重數量不重質(zhì)量”。二是考核標準設計不夠合理，細化不足和過(guò)于細化問(wèn)題并存，并且在制定績(jì)效考核標準時(shí)，提出的是本部門(mén)能做到的及當前須做的，更多的是向部門(mén)內看，而沒(méi)有去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。三是各業(yè)務(wù)線(xiàn)條的考評指標沒(méi)有統一的設計標準和管理辦法，要么“拍腦袋”定指標，要么指標的設立簡(jiǎn)單，評估指標沒(méi)有量化，缺乏對評估結果進(jìn)行適當的比例控制。
2.績(jì)效考核缺乏過(guò)程管理與溝通管理
有些企業(yè)年初制定的指標與日常工作脫節嚴重，考核對日常工作指導意義不夠。各級管理者、員工對績(jì)效參與度不夠，認為績(jì)效考核是人力資源部門(mén)的事情，即沒(méi)有驅動(dòng)員工參與，也沒(méi)有幫助員工成長(cháng)獲取更高的績(jì)效。很多國有企業(yè)的績(jì)效考核未能取得成功，主要問(wèn)題在于沒(méi)有處理好與員工的溝通，沒(méi)有即時(shí)且真實(shí)的信息反饋。
3.考核結果應用不合理，且形式單一
絕大多數國有企業(yè)往往是為了考核而考核，不是出于工作的實(shí)際需要，只是作為一項工作來(lái)應付檢查，一檢查一堆材料證明自己是做了，年底作為年度材料留存而已，目前國企績(jì)效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過(guò)于單一，不能充分調動(dòng)員工的積極性�？己私Y果既沒(méi)有對被考核者進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，也沒(méi)有在今后的員工成長(cháng)、晉升中有更多關(guān)聯(lián)應用，導致考核的形式化。
國有企業(yè)績(jì)效管理工作開(kāi)展思路與實(shí)施路徑：
�。ㄒ唬I(yíng)造良好的績(jì)效考核氛圍
部分國有企業(yè)的員工由于長(cháng)期受到傳統思想的影響，對適應企業(yè)發(fā)展的績(jì)效考核制度的接受還需要進(jìn)行引導。在實(shí)際工作中應注意營(yíng)造良好的績(jì)效考核氛圍，降低工作開(kāi)展的難度。首先企業(yè)高層領(lǐng)導要高度重視績(jì)效考核工作，形成從上至下的考核氛圍。中層管理人員，既是考核員工的主體，也是被上級領(lǐng)導考核的對象，對績(jì)效考核工作要有充分的認識，打消顧慮，帶頭接受考核。
�。ǘ橥菩锌�(jì)效考核做好宣傳貫徹
充分利用手中的各種宣傳手段進(jìn)行引導，在績(jì)效考核實(shí)施前要對主管和員工進(jìn)行必要的培訓，要讓各部門(mén)主管深刻掌握績(jì)效考核的流程、方法和技巧，使得每個(gè)部門(mén)主管都理解績(jì)效考核、都掌握績(jì)效考核、都會(huì )運用績(jì)效考核、都愿意使用績(jì)效考核手段鼓勵管理自己的部門(mén)和下屬。
�。ㄈ﹦�(chuàng )新績(jì)效管理考核方式提效
近年來(lái)，國有企業(yè)加快數字化轉型步伐，國企績(jì)效考核管理也需要引入先進(jìn)數字化方式提質(zhì)增效，加快現代化企業(yè)建設。國企績(jì)效管理考核是組織人事部門(mén)的重點(diǎn)工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準設計、考核工作組織、考核過(guò)程溝通、考核結果評估與績(jì)效獎懲等一系列復雜工作流程，傳統的管理方式每年都需要投入大量精力和時(shí)間，而應用數字化人力資源管理平臺高效、智能地支撐績(jì)效管理方案落地，是當下國企績(jì)效管理方式創(chuàng )新的主要途徑之一。
在此背景下，深度貼合央國企業(yè)務(wù)場(chǎng)景的智能化績(jì)效管理系統，成為越來(lái)越多大型央國企的首選。比如某大型國企通過(guò)應用紅海云人力資源管理系統的敏捷績(jì)效管理，借助數字化手段最大化延伸管理觸角，實(shí)現企業(yè)目標的分解與對齊、目標跟蹤、持續反饋、績(jì)效評價(jià)、結果應用全流程，大大提升績(jì)效管理效率與全員體驗，保證績(jì)效體系在全集團的高效落地，同時(shí)靈活滿(mǎn)足國企黨建考核、業(yè)績(jì)考核、綜合考核、年度考核等不同類(lèi)型考核需求，成為企業(yè)績(jì)效管理方式創(chuàng )新“利器”。
�。ㄋ模┙⒖茖W(xué)的績(jì)效考核指標體系
企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標應該是可以分解的。企業(yè)的戰略計劃指標，可以分解為:年度經(jīng)營(yíng)指標。企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)指標，可以分解為：企業(yè)月度、季度經(jīng)營(yíng)指標和個(gè)人的`年度任務(wù)指標等。指標只有做到一步步的分解，才能進(jìn)行一步步的落實(shí)，績(jì)效考核也才能進(jìn)行準確的評估。 國企在設置考核指標時(shí)，必須將企業(yè)的戰略目標和各級人員的具體工作結合起來(lái)。
國企應按照統一的原則、統一的標準、統一的程序、規范化的方法，設計建立國有企業(yè)工作績(jì)效考核評價(jià)標準指標庫，并對其進(jìn)行的長(cháng)期性動(dòng)態(tài)管理和持續改進(jìn)，解決目前政出多門(mén)標準不一帶來(lái)的許多問(wèn)題，真正發(fā)揮考核的指揮棒、度量衡作用。
在設置考核指標時(shí)，還必須堅持二八法則找出關(guān)鍵指標。同時(shí)，盡可能地使用量化指標，通過(guò)扣分制或底限值、目標值、挑戰值等量化衡量標準的設計，指導各部門(mén)負責人掌握指標的提取和評價(jià)標準、設計方法。使得企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中能夠隨著(zhù)管理提升，學(xué)會(huì )動(dòng)態(tài)修正指標，讓績(jì)效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
�。ㄎ澹┘訌娔繕诉^(guò)程管理與溝通反饋
過(guò)程管理是目前國企績(jì)效管理中比較薄弱的環(huán)節，很多企業(yè)存在年初定了目標，年底考核，日常工作跟目標“兩張皮”。通過(guò)加強目標的管理，實(shí)現整個(gè)組織目標的對齊，建立對目標的定期跟進(jìn)機制比如一個(gè)月、雙周、單周根據實(shí)際業(yè)務(wù)選擇跟進(jìn)回顧的頻率，加強目標對日常工作的指導。同時(shí)要加強在過(guò)程中對員工的輔導，借事修人，讓員工在遠程目標和任務(wù)過(guò)程中，快速成長(cháng)。員工的成長(cháng)不是年底關(guān)注一次就行了，而是每天都要關(guān)注的事情。管理者在反饋時(shí)要注意我們是教練不是裁判，我們要把員工身上最好的潛質(zhì)激發(fā)出來(lái)，幫助員工成長(cháng)，不是教育批評。
�。┛�(jì)效考核結果與員工利益緊密掛鉤
企業(yè)在每一個(gè)考核周期結束后，要以最快的速度將考核結果予以明確應用，針對考核結果對相關(guān)人員進(jìn)行加薪、獎勵、升遷、調崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。一方面考核結果必須要有相應的個(gè)人利益兌現，不管是個(gè)人獎金還是職位變動(dòng)，否則績(jì)效考核將難以實(shí)現激勵作用；另一方面，績(jì)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來(lái)。
比如 一般而言，績(jì)效結果的關(guān)聯(lián)應用主要包含三個(gè)方面： 一是崗位的聘用、晉升還有降職；二是年終獎發(fā)放和崗位系數調整；三是對于績(jì)效結果關(guān)聯(lián)制定人員培訓計劃，比如優(yōu)秀人才獲得額外培訓提升機會(huì )。而此前提到的數字化績(jì)效管理系統的引入，能夠高效幫助企業(yè)實(shí)現績(jì)效結果應用的智能關(guān)聯(lián)，以紅海云為例，可以支持考核結果數據與調薪、獎金、職務(wù)晉降、干部選聘等模塊數據動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，切實(shí)落實(shí)全員績(jì)效考核結果應用，將考核評價(jià)結果與干部及全員的獎懲、使用、淘汰更緊密地結合起來(lái)，不斷激活企業(yè)干部人才隊伍活力。
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