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企業(yè)員工激勵的存在問(wèn)題和對策
在企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中，人才起了關(guān)鍵性的作用，如何吸引人才、激勵人才，成為經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)心的問(wèn)題。下面是小編整理的關(guān)于企業(yè)員工激勵的文章，歡迎參考!
企業(yè)員工激勵中的主要問(wèn)題
企業(yè)員工的激勵問(wèn)題一直都困擾著(zhù)管理者，特別是持續有效的激勵效果很難達到。企業(yè)既要維持員工隊伍的相對穩定性，又要保持員工有持續的工作積極性與主動(dòng)性，在這對緊張關(guān)系中，激勵的效用顯得非常重要。
企業(yè)有可能付出了高昂的代價(jià)，但沒(méi)有獲得相應的激勵效果，甚至出現優(yōu)秀員工的離開(kāi)，整個(gè)員工團隊素質(zhì)的降低，大大地影響組織效率和戰略目標的實(shí)現。這里面存在著(zhù)保健因素與激勵因素的不合理應用、激勵結構的單一、忽視個(gè)體差異等問(wèn)題。
激勵因素中很重要的部分就是工資薪酬激勵，工資薪酬激勵首先是保健因素的運用，在一定條件下可以轉化為激勵因素�？�(jì)效考核是工資薪酬的重要參考依據，績(jì)效考核體系缺陷也是員工激勵失敗的重大原因所在。當績(jì)效考核不能準確地反映在薪酬中時(shí)，不但無(wú)法創(chuàng )造激勵因素，保健因素的效用也大受影響，產(chǎn)生員工不滿(mǎn)。
(一)績(jì)效考核體系缺陷
績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理中常用的方法，激勵理論是績(jì)效考核的一個(gè)理論基礎�？�(jì)效管理是一系列以員工為中心的干預活動(dòng)�？�(jì)效考核的目的，是為了激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織的戰略目標。雖然“績(jì)效考核”這個(gè)詞匯已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的必要手段，但是績(jì)效考核的實(shí)際運用卻存在著(zhù)諸多問(wèn)題，以至于實(shí)施了績(jì)效考核卻沒(méi)有達到管理的目的甚至引起員工的不滿(mǎn)，員工工作積極性下降、流動(dòng)率上升。
企業(yè)績(jì)效考核往往出現考核主體單一、考核指標不科學(xué)、考核結果運用偏頗等問(wèn)題，使得績(jì)效考核游于形式，無(wú)法體現其員工管理激勵價(jià)值。
究其原因，主要是對績(jì)效考核內涵和目的的認識不清、考核指標沒(méi)有科學(xué)設定、考核方法過(guò)于簡(jiǎn)單、績(jì)效考核沒(méi)有形成體系等方面。
管理者和員工兩個(gè)層面上，不管是哪一層面對績(jì)效考核的內涵和目的上的認識不清，均會(huì )導致績(jì)效考核走上偏軌，更何況現今的情況是，兩個(gè)層面上均存在認識不清。這是績(jì)效考核問(wèn)題最重要的認識基礎。
績(jì)效考核體系的缺陷導致考核結果對員工業(yè)績(jì)情況的評價(jià)失真，薪酬報酬與績(jì)效考核之間沒(méi)有有效的掛鉤，薪酬激勵不公平，這使員工對個(gè)人的期望及在與他人進(jìn)行相對比較時(shí)產(chǎn)生不公平心理而產(chǎn)生不滿(mǎn)和抵觸情緒。
(二)激勵結構和方式單一
激勵理論指出，激勵是考查激發(fā)動(dòng)機的因素，員工的需求及動(dòng)機在不同時(shí)期會(huì )有所變化，人的需求是多種多樣的，過(guò)于單一的激勵結構和方式使得員工對自己的工作行為效果沒(méi)有良好地預期。因此，對激勵措施也沒(méi)有正確的響應。 結構單一的物質(zhì)激勵，在短期內可以對員工產(chǎn)生激勵作用，但從長(cháng)期來(lái)看，物質(zhì)激勵通常變成保健因素，對員工的激勵效果變差，再加上給予物質(zhì)激勵時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，激勵的邊際效用逐次遞減，最后消失殆盡甚至邊際效應呈負向增長(cháng)，致使企業(yè)成本增加卻組織效率降低;單一的精神激勵給人以空洞的`印象，員工付出勞動(dòng)首先要滿(mǎn)足的是物質(zhì)經(jīng)濟條件的提升，離開(kāi)了與員工利益直接相關(guān)的物質(zhì)激勵，難以調動(dòng)員工的積極性和工作熱情。
(三)忽視個(gè)體需求差異
激勵理論指出，員工個(gè)體之間的需求存在著(zhù)差異，而大部分企業(yè)在激勵中都有“一刀切現象”。在員工中，有的人希望獲得較高的物質(zhì)報酬，有的人希望獲得職位上的晉升，有的人喜歡工作中的成就感。對于不同的員工，無(wú)差別的給予相同的物質(zhì)激勵或者精神激勵，相同的激勵措施用在不同的員工身上，對有的人是保健因素，有的人是激勵因素，而有的人可能會(huì )是去激勵因素。忽視個(gè)體差異，不能準確地判斷員工的心理和行為，會(huì )導致保健因素和激勵因素的運用失當，造成激勵無(wú)效甚至反作用。
提升員工激勵效用的對策
(一)健全績(jì)效考核體系
首先，必須正確認識績(jì)效考核。企業(yè)管理層自身對績(jì)效考核內涵和目的的掌握，要明確績(jì)效考核的動(dòng)態(tài)性，不忽視員工與組織之間的相互作用，準確進(jìn)行戰略定位后，對員工進(jìn)行績(jì)效考核相關(guān)理論的宣導和培訓，使員工也明確績(jì)效考核的目的并不是上對下的壓迫，而是通過(guò)有效管理帶來(lái)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步，消除員工對績(jì)效考核的抵觸情緒。
其二，制定績(jì)效考核體系的目標和原則�？�(jì)效考核的目標應與企業(yè)的戰略目標保持一致，能提高員工專(zhuān)業(yè)技能和激發(fā)工作積極性，并且與員工的薪酬進(jìn)行有效掛鉤形成公平競爭的文化氛圍，績(jì)效考核的結果運用與人力資源制度相配合，在人才的選、用、育、留中發(fā)揮作用，使人盡其才�？�(jì)效考核體系應遵循四項基本原則，即公正原則、差別原則、反饋原則和嚴格原則。
其三，健全績(jì)效考核體系的核心是設定科學(xué)的考核指標。為了使考核指標能真實(shí)反映各崗位員工的業(yè)績(jì)情況，采用崗位分析為基礎。不同的崗位有不同的所要達到的工作目標和應具備的能力，根據崗位要求和工作職責，采取KPI指標為核心指標的績(jì)效考核體系，并將平衡記分卡和360度反饋方法思想融合其中，合理的分配財務(wù)指標和非財務(wù)指標。
從平衡記分卡的財務(wù)、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面的指標系統中抓住關(guān)鍵績(jì)效指標。根據激勵理論，員工特質(zhì)也可分為行為導向型、結果導向型、特征導向型�？�(jì)效考核指標由目標層推進(jìn)至績(jì)效評構面，再根據各崗位不同設定不同的具體考核指標，并按不同的崗位特質(zhì)對各項一級及二級指標賦予不同的權重。各崗位員工的績(jì)效考核指標設計可以制定總框架，分別對財務(wù)類(lèi)指標、客戶(hù)類(lèi)指標、經(jīng)營(yíng)過(guò)程類(lèi)指標、學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標進(jìn)行說(shuō)明。財務(wù)類(lèi)指標是最可以量化也最容易獲得的指標，即各崗位的關(guān)鍵工作量、工作差錯率;客戶(hù)類(lèi)指標關(guān)系由客戶(hù)滿(mǎn)意度帶來(lái)的客戶(hù)忠誠度，客戶(hù)是企業(yè)利潤的來(lái)源，但客戶(hù)類(lèi)指標可能來(lái)自企業(yè)外部也可來(lái)自企業(yè)內部，并且容易失真，不能準確反映客戶(hù)的真實(shí)心理;內部經(jīng)營(yíng)流程類(lèi)指標主要體現組織內部的高效和高質(zhì)量運作，具體指標表現為工作效率、工作質(zhì)量、溝通合作三個(gè)方面;學(xué)習成長(cháng)類(lèi)指標對特征導向型員工的評價(jià)較為重要，為該類(lèi)員工的持續發(fā)展提高提供支持，具體表現為工作積極性、創(chuàng )新能力、學(xué)習能力、品德言行等幾個(gè)方面。
針對不同特質(zhì)的員工，可以把考核的重點(diǎn)分別對應于不同的指標上。行為導向型，考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)人員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量，體現在平衡記分卡上可以是偏向于內部經(jīng)營(yíng)流程類(lèi)的指標維度。結果導向型，考核的重點(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品，因此可以對應于平衡計分卡的財務(wù)類(lèi)指標維度，有效完成工作量任務(wù)占有較大的比重。特征導向型，考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，即考量員工是一個(gè)怎樣的人，對應于平衡記分卡可以偏向于學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標維度。
其四，合理運用績(jì)效考核結果，建立合理的`薪酬制度。薪酬應當與員工的職位、技能、能力、績(jì)效等相匹配，體現公平與公正，考慮員工個(gè)體期望的同時(shí)考慮其與別人的比較所產(chǎn)生的滿(mǎn)意程度。薪酬制定的時(shí)候進(jìn)行質(zhì)的分析和劃分，明確或創(chuàng )造出保健因素與激勵因素兩個(gè)部分，保健因素做到基本滿(mǎn)足程度，盡量加大激勵因素的成分，最大限度發(fā)揮激勵因素的激勵作用，推動(dòng)員工在工作中發(fā)揮積極性與主動(dòng)性。
最后，績(jì)效考核體系的健全離不開(kāi)企業(yè)基礎制度的完善。建立績(jì)效考核的培訓和反饋制度，培訓貫穿于考核的整個(gè)過(guò)程，組織上下思想與目標達成一致，使員工可以更好地自我認知，形成正確的自我評價(jià)。
(二)合理配置激勵結構，豐富激勵方式
物質(zhì)的激勵是必要的，當今經(jīng)濟社會(huì )，對于普通員工，物質(zhì)激勵反應了員工應得的報酬，是員工個(gè)人價(jià)值的體現，空談精神獎勵很難直接在情感上引起員工心理的共鳴。物質(zhì)激勵達到足以匹配員工為組織做出的貢獻即可，過(guò)多會(huì )增加企業(yè)成本，并且物質(zhì)激勵剛性增長(cháng)，導致員工對物質(zhì)獎勵的期望越來(lái)越高，企業(yè)很難長(cháng)期維持，員工也越來(lái)越失望而工作積極性降低。
在基礎的物質(zhì)激勵前提下，不忽視對員工進(jìn)行精神激勵。人類(lèi)的需求是多樣的，隨著(zhù)生活水平的提高，生存的壓力減輕，人們進(jìn)一步提高了對精神的需求。精神激勵與物質(zhì)激勵的合理配合，可以對員工產(chǎn)生內在激勵，也就是創(chuàng )造激勵因素。例如，進(jìn)行目標管理，對員工進(jìn)行職業(yè)規劃，使員工看到企業(yè)對自己的關(guān)注，看到自己在企業(yè)中的清晰職業(yè)定位，促進(jìn)其主觀(guān)能動(dòng)地實(shí)現自我。
激勵不是一次兩次離散式的，也不是只需要短期效果，企業(yè)持續地高速運轉，員工激勵也是一項系統工程，應當運用多種激勵方式手段，形成豐富的激勵機制。在對員工個(gè)人需求進(jìn)行調查分析和預測的基礎上提取誘導因素，通過(guò)工作設計設定各種外在性和內在性的獎酬方式。同時(shí)，在確定獎酬與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)性中，運用固定比率或變化比率，對員工的行為進(jìn)行幅度控制。
重視企業(yè)文化的培養，改善員工福利和工作環(huán)境，提高員工的工作生活質(zhì)量。這是一種長(cháng)期而有效的激勵方式。企業(yè)文化的培養和優(yōu)良工作環(huán)境的營(yíng)造雖然歷時(shí)較長(cháng)，但是一旦形成，其穩定而凝固的力量是企業(yè)健康發(fā)展的有力保障。生活質(zhì)量已經(jīng)擴展到工作中，生活工作質(zhì)量的提高，帶來(lái)的是員工的滿(mǎn)意度上升，是直接有效的激勵因素。
(三)注重員工個(gè)人發(fā)展
一般員工進(jìn)入企業(yè)就職于某個(gè)崗位，都會(huì )與自身的崗位有一定的匹配度，也會(huì )對自身有一定的職業(yè)規劃，這是個(gè)人需求的具體體現。企業(yè)在用人時(shí)也盡量做到人盡其才，通過(guò)企業(yè)與員工之間的溝通反饋的雙向信息流動(dòng)，達到企業(yè)與員工的認識一致性，對員工進(jìn)行激勵誘導因素的調查分析和預測，利用工作再設計使工作豐富化、為員工制定培訓計劃、搭建晉升平臺等方式，體現企業(yè)對員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)懷，可以提高工作自身的激勵作用。
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