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中小企業(yè)如何激勵員工才能留住人才
對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，外部競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，面臨著(zhù)國內和國際市場(chǎng)的雙重壓力。如何在自身資源有限的情況下，員工激勵開(kāi)發(fā)人力資源的價(jià)值，調動(dòng)企業(yè)員工的積極性、自主性和創(chuàng )造性，已經(jīng)成為我國中小企業(yè)發(fā)展道路上急需解決的問(wèn)題。中小企業(yè)如何激勵員工才能留住人才呢？下面小編帶著(zhù)大家一起來(lái)了解一下吧！
一、中小企業(yè)在激勵員工方面的現狀
1.物質(zhì)激勵為主
目前，中小企業(yè)更多地是采用物質(zhì)激勵。在中小企業(yè)內部，為使員工減少一些偷懶行為，通常的做法是將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤從而使員工具有危機感。諸如根據業(yè)績(jì)提獎金，計件工資等。激勵產(chǎn)生作用的原因在于當事關(guān)自己切身利益時(shí)，人們就會(huì )對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì )使面臨危機的壓力轉變?yōu)閯?dòng)力。尤其在當前舉國就業(yè)形勢異常嚴峻的形勢下，物質(zhì)激勵廣為中小企業(yè)主所采用。
2.激勵的短期行為
中小企業(yè)和同類(lèi)型的大型企業(yè)相比，因資金、技術(shù)、人才等資源的制約，經(jīng)營(yíng)管理模式滯后，缺乏健全的激勵機制，即使有也過(guò)多注重眼前利益，激勵的短期行為明顯，如股票期權、員工持股、工齡工資等長(cháng)期激勵機制在中小企業(yè)中采用較少。
3.家族式管理
中小企業(yè)普遍采用家庭擁有及企業(yè)主親力親為的形式。企業(yè)內部組織結構簡(jiǎn)單化，管理人格化，管理權力統一集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間多具有一定的血緣、親緣、地緣等關(guān)系，組織、指揮、協(xié)調、監督的過(guò)程雖然迅速且費用支出較少，但是容易挫傷非家族員工的積極性。
二、中小企業(yè)在如何激勵員工方面面臨的問(wèn)題
1.中小企業(yè)規模小，財力有限
由于中小企業(yè)無(wú)論生產(chǎn)規模、人員、資產(chǎn)擁有量及影響力方面都小于大企業(yè)，使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來(lái)激勵人才。
2.中小企業(yè)地域性強，容易形成排外的企業(yè)氛圍
由于中小企業(yè)行業(yè)分布廣，對人才的需求更具多樣性和復雜性，然而明顯的地域性卻不利于企業(yè)吸引人才。
3.中小企業(yè)的激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵
中小企業(yè)一般主要是物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業(yè)形成的激勵機制主要是以員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿(mǎn)。
4.中小企業(yè)缺乏一個(gè)系統的、完善的激勵人才管理體系
中小企業(yè)的激勵行為往往隨意性強，缺乏一套完善的人才激勵機制，不利于企業(yè)有針對性地吸引和留住人才。
5.中小企業(yè)缺乏科學(xué)的績(jì)效評估體系
員工績(jì)效的好壞幾乎是由企業(yè)主自己主觀(guān)臆斷，而且不對員工公開(kāi)。這樣一來(lái)，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績(jì)，積極性受到打擊，表現一般的員工也看不到自己的不足，許多缺點(diǎn)不能得到及時(shí)糾正，導致績(jì)效持續不好，進(jìn)而對工作產(chǎn)生厭倦。
6.中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化
由于員工和企業(yè)缺乏共同的價(jià)值觀(guān)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個(gè)重要原因。
三、中小企業(yè)有效的員工激勵機制探索
(一)物質(zhì)激勵與精神激勵相結合
物質(zhì)激勵是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等負激勵，如罰款、降職等。物質(zhì)激勵是激勵的主要形式，也是目前我國企業(yè)尤其中小企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵形式。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過(guò)程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿(mǎn)足的主要是員工的精神需求。比如運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。再比如可以運用參與激勵，通過(guò)參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足員工自尊和自我實(shí)現的需要。在實(shí)際工作中，無(wú)論員工處于哪一層次，也無(wú)論其需求有何差異，希望得到別人尊重和認同的需求是每一個(gè)人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達到的效果。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。
(二)短期激勵與長(cháng)期激勵相結合
短期激勵指即時(shí)的或一次性的激勵，而長(cháng)期激勵則指規范性的、期限較長(cháng)的激勵。短期激勵具有靈活性和時(shí)效性，而長(cháng)期激勵則具有穩定性和持久性。因此短期與長(cháng)期激勵的交叉配合，激勵效果最佳。短期激勵的方法有：增加工資、津貼、補貼，獎金，帶薪假期，培訓機會(huì )，旅游等，長(cháng)期激勵的方法有：經(jīng)理人股票期權、員工持股等。
另外，在中小企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中存在著(zhù)2/8原理，20%的人創(chuàng )造80%的財富，這部分20%的員工對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是稀缺資源，是中小企業(yè)的核心員工。如何留住和激發(fā)這部分人的潛能對企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅是薪酬激勵的問(wèn)題，而且與中小企業(yè)的發(fā)展戰略、企業(yè)文化和成長(cháng)空間息息相關(guān)。這一部分人，他們更看重自身的價(jià)值與企業(yè)戰略的匹配程度，注重個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的同步增長(cháng)，所以對這一部分人多采用股票、期權、虛擬股份等長(cháng)期激勵方式效果會(huì )比較好。
(三)打破平均主義，建立起員工之間有效的競爭機制
喚起員工之間的競爭意識是有效激勵的手段之一。心理學(xué)家的實(shí)驗表明，競爭可以增加50%或更大的創(chuàng )造力。人人都有一種不甘落后、以落后為恥的心理，而競爭往往可以使員工在成績(jì)上拉開(kāi)距離，從而鼓勵員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們的積極性、創(chuàng )造性。一個(gè)人如果生活在一個(gè)與世無(wú)爭的環(huán)境中，沒(méi)有壓力，那么他的潛力很大程度上就處于被壓抑的狀態(tài)。每一個(gè)人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望站在比別人更優(yōu)越的地位上或自己被當成重要的人物，從心理學(xué)上說(shuō)，這種潛在心理就是自我優(yōu)越的欲望。有了這種欲望，人才會(huì )努力成長(cháng)，這種欲望是構成人類(lèi)干勁的基本元素。這種自我優(yōu)越的欲望，在有特定的競爭對象存在時(shí)，其意識會(huì )特別鮮明。只要能正確利用這種心理，并設定一個(gè)競爭的對象，就一定能成功地激發(fā)起一個(gè)人強烈的行為動(dòng)機。因此，在激勵過(guò)程中引入競爭機制，讓員工擁有競爭意識，并能投入到競爭之中，企業(yè)的活力將永不衰竭。
(四)建立目標管理機制
設置適合中小企業(yè)的目標，激發(fā)人的動(dòng)機，達到調動(dòng)人的積極性的目的稱(chēng)為目標激勵。目標在心理學(xué)上通常被稱(chēng)為誘因，即能夠滿(mǎn)足人的需要的外在物。從期望理論和目標激勵的理論可知，個(gè)體對目標看得越重，實(shí)現的概率就越大。因此，為發(fā)揮目標的激勵作用，在設立目標時(shí)應注意以下幾點(diǎn)：
1、個(gè)人目標與集體目標一致
2、擬定目標的難度要適當，要做到跳一跳夠得著(zhù)的程度，這樣才易于激發(fā)進(jìn)取心
3、目標的內容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統抽象。
(五)激勵機制切實(shí)執行
卓越的激勵機制不是制定設計出來(lái)的，而是執行出來(lái)的。激勵的方法也沒(méi)有好壞之分，只有適合不適合，執行不執行。事實(shí)上，不存在完美無(wú)缺的激勵機制，沒(méi)有任何一種激勵方案能讓所有人都滿(mǎn)意，因此，激勵制度在執行的時(shí)候會(huì )遇到方方面面的阻礙。很多中小企業(yè)都在努力完善公司的規章制度，但制度制訂出來(lái)了，卻往往執行不下去，到頭來(lái)制度文件不過(guò)是廢紙一堆。中小企業(yè)激勵機制的建立方式是多種多樣的，目的卻是一致的，都是激發(fā)員工的積極性。許多企業(yè)缺乏的不是激勵機制，而是缺乏激勵機制有效運轉的保障機制。企業(yè)的績(jì)效考核制度不執行，員工獎懲搞平均主義，還有的企業(yè)根本就不兌現對員工的獎勵，對違反企業(yè)規章制度的員工又不能夠嚴以懲戒，這樣一來(lái)，再美好的制度也只是虛設。
(六)企業(yè)的激勵機制與企業(yè)文化相結合
企業(yè)文化，是指在組織的成長(cháng)過(guò)程中形成的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、倫理道德、傳統習慣和行為方式等意識形態(tài)和物化精神的總和。
激勵理論認為，最出色的員工激勵手段是讓被激勵者自覺(jué)地行動(dòng)，充分發(fā)揮其特長(cháng)和潛能。而企業(yè)文化正是這樣一種激勵手段，它是員工在文化認同以后，由內心自我引導產(chǎn)生動(dòng)機的激勵，對被激勵者能產(chǎn)生巨大的激發(fā)作用。其激勵作用主要體現在以下幾方面：引導作用凝聚作用約束作用企業(yè)精神激勵作用員工創(chuàng )造性的激發(fā)作用等。
隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的到來(lái)，中小企業(yè)處在一個(gè)全新的時(shí)代，面臨著(zhù)諸多新情況和新問(wèn)題，管理者要站在時(shí)代發(fā)展的制高點(diǎn)，瞻望世界發(fā)展潮流，把握企業(yè)發(fā)展方向，懂得如何如何激勵員才能充分挖掘員工的潛力，提高員工的使用效率，留住卓越員工，吸引優(yōu)秀人才，為中小企業(yè)創(chuàng )造一個(gè)和諧的發(fā)展環(huán)境、為企業(yè)做大做強、長(cháng)盛不衰奠定堅實(shí)的基礎。
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