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如何突破中小企業(yè)員工激勵困境
中小企業(yè)在員工激勵問(wèn)題上存在諸多問(wèn)題，但往往容易被歸結到一點(diǎn)，缺錢(qián)、給出不有競爭力的薪酬。下面是小編為大家帶來(lái)的關(guān)于如何突破中小企業(yè)員工激勵困境的知識，歡迎閱讀。
【比缺錢(qián)更嚴重的困境】
中小企業(yè)似乎“窮的只剩下了錢(qián)”，“錢(qián)”幾乎成了唯一的員工激勵手段。但是在錢(qián)上，似乎又拼不過(guò)那些財大氣粗的大企業(yè)，那一個(gè)比得了阿里巴巴一次拿出30億元支持員工買(mǎi)房呢？中小企業(yè)越是缺錢(qián)，員工反倒更重視錢(qián)，在某些時(shí)候，同樣的崗位要付出比大企業(yè)更高的薪酬才能招聘到同等能力水平的人才。更何況，大佬們手段多得很，什么培訓、什么文化，等等，簡(jiǎn)直是要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨。
無(wú)論“薪酬留人、事業(yè)留人、感情留人”，還是“全面薪酬”，說(shuō)起來(lái)都明白得很，而一旦在中小企業(yè)操練起來(lái)，最后就只剩下了薪酬一招，全面薪酬也變成了片面薪酬。有點(diǎn)要命的是那么多激勵手段似乎在中小企業(yè)都不起作用。這個(gè)問(wèn)題比僅僅缺錢(qián)似乎更嚴重。
【為何“窮得只剩下了錢(qián)”？】
1、缺乏戰略規劃，員工看不到未來(lái)
很多中小企業(yè)沒(méi)有戰略規劃，有代表性的觀(guān)點(diǎn)是：環(huán)境變化很快，有規劃也是樣子，不如隨機應變、小企業(yè)就是船小好調頭，老板自己心里清楚就行了。當然，我不否認很多中小企業(yè)高層對企業(yè)發(fā)展有自己的或明晰或粗略、或系統或零散的看法，但這些看法是否為員工所知、是否為員工認同則是大問(wèn)題。
企業(yè)戰略規劃不僅具有指明企業(yè)發(fā)展路徑的作用，還能夠凝聚和激勵員工。正如長(cháng)征，開(kāi)始就是漫無(wú)目標的撤退，如果這種情況長(cháng)期持續下去，風(fēng)險巨大；但通過(guò)一份過(guò)期的報紙了解到陜北紅軍、根據地的存在，確定了轉移的目標。
企業(yè)也是如此。對于大企業(yè)，很多員工也不清楚企業(yè)戰略、發(fā)展目標，但他會(huì )自然、甚至盲目地相信一點(diǎn)，企業(yè)盤(pán)子大、穩，自己的位子自然也很穩固；長(cháng)此以往，則惰性增長(cháng)、驕嬌二氣就會(huì )冒出來(lái)。對于小企業(yè)，問(wèn)題則會(huì )嚴重得多：企業(yè)一旦有發(fā)展不穩的跡象，很快大量員工就會(huì )離職；而且難以吸引優(yōu)秀人才，因為越是優(yōu)秀人才越看重職業(yè)發(fā)展。試想，一個(gè)快速發(fā)展的中小企業(yè)在風(fēng)投進(jìn)入、上市在望的情況下，自然有大量高級人才進(jìn)入；而如果這家一旦上市受挫、遙遙無(wú)期，某些高級人才恐怕就會(huì )另謀高就。
戰略規劃，就是讓員工看到未來(lái)：在某種程度上，不得不承認中小企業(yè)的“現在”在無(wú)法與大企業(yè)競爭；能比拼一下的更多的是“未來(lái)”，如果也沒(méi)有未來(lái)，那么還有什么可以拿來(lái)比拼呢？規劃就是讓員工看到可預期的未來(lái)。
2、多權宜之計，忽視體系建設
沒(méi)有人會(huì )說(shuō)培訓不重要，企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規劃不重要，但中小企業(yè)又很少去做；理由同樣很充分：一是企業(yè)還小，還不到作體系的階段；再有，小企業(yè)總是要經(jīng)常調整，做體系哪里跟得上“變”呢？還有，更致命的是“救亡壓倒發(fā)展”，一忙起來(lái)就顧不上什么體系建設了。
于是，在很多中小企業(yè)一面向往大企業(yè)“全面薪酬”、組合激勵手段，另一方面又在各種無(wú)比正當、充分的理由支撐下無(wú)所作為，或者僅僅是一些零星的權宜之計。
3、硬碰硬，缺乏差異化的激勵手段
雖然全面薪酬也講得不少，但是很多中小企業(yè)老板仍然“頑強”地相信“錢(qián)”的力量，這種根深蒂固的想法逼著(zhù)自己去和大企業(yè)硬碰硬地死磕；而且，這種忽視員工多層次、多樣化需求的想法，必然會(huì )表現在日常行為中。比如，一旦重要員工離職，中小企業(yè)老板通常選擇用錢(qián)留住他；而簡(jiǎn)單的加薪并不能真正解決問(wèn)題，只是將問(wèn)題暫時(shí)包裹、掩埋起來(lái)，而且要付出相對于市場(chǎng)水平、員工能力更高的代價(jià)。
即使在錢(qián)這一個(gè)方面，實(shí)際上也存在多種選擇，但很多中小企業(yè)片面地使用現金激勵。事實(shí)上中小企業(yè)可以選擇報考利潤分享、股權激勵等多樣化的激勵手段；而很多大企業(yè)由于治理結構、成長(cháng)性的限制，不可能對中初級員工使用利潤分享、股權激勵等手段，比如早期華為大面積使用股權激勵，但現在已經(jīng)基本停止。中小企業(yè)自己放棄了這些差異化、且有效的激勵手段，單純地在現金上死磕絕非上策。
4、員工看中層，中層看老板
對中小企業(yè)而言，企業(yè)文化、工作氛圍很簡(jiǎn)單，概括地說(shuō)就是“員工看中層、中層看老板”，這一點(diǎn)對于規模較大的企業(yè)也基本成立。
這是說(shuō)，中層的管理風(fēng)格構成了基層員工的基本工作環(huán)境，同樣，而老板的管理風(fēng)格則構成了中層的基本工作環(huán)境；而且，作為員工、作為中層，實(shí)際上對這個(gè)因素基本上無(wú)能為力——雖然很多人提出所謂的“向上”管理，去管理自己的管理者，但實(shí)際上有多少人能夠真正地影響和改變自己的管理者呢？尤其是老板，如果老板那么容易被改變，或許也就不成其為老板了。
在很多中小企業(yè)，老板行為并不總是正向的，比如很多老板經(jīng)常在公司內公開(kāi)地大發(fā)雷霆、呵斥員工，類(lèi)似行為對員工對企業(yè)認同“殺傷力”巨大；相反在大企業(yè)，這種情況會(huì )少得多。在中小企業(yè)，老板的行為影響更為直接，畢竟公司就那么大；相反，在大企業(yè)這種傳播則會(huì )間接地多。
因此，老板能不能管好自己是非常重要的，不然很容易“上梁不正下梁歪”。
【走出困境】
1、制定中長(cháng)期戰略規劃
制定戰略規劃的重要性自然不必多說(shuō)，但正如前面所說(shuō)，中小企業(yè)總會(huì )找到這樣或者那樣的借口。邁克爾波特的一句話(huà)極為深刻，有戰略比沒(méi)有戰略要好，雖然可能是一個(gè)并不高明的戰略。
制定戰略規劃有一套成熟的程序和方法，這里僅提示幾個(gè)重點(diǎn)：
首先需要在內外部環(huán)境、自身資源、市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)行深入分析和把握，很多中小企業(yè)缺乏對此的全面把握；中小企業(yè)或許很難雇傭咨詢(xún)公司去做這件事情，而只能由老板來(lái)?yè)摯隧椆ぷ�。只有那些能夠逐步建立起對行業(yè)、市場(chǎng)深刻認識的中小企業(yè)才能找到細分的市場(chǎng)、突破的空隙，這是考驗老板能力的一個(gè)重要方面。
其次，要明確企業(yè)發(fā)展所需的核心競爭優(yōu)勢。比如某中小管理軟件企業(yè)，將很多精力投放到了軟件功能上，功能的確較為完備；但是，畢竟無(wú)法與大型軟件企業(yè)就大型企業(yè)進(jìn)行競爭，因為規模、品牌相差懸殊。應當承認，某些功能是企業(yè)選型中的加分因素，但并不構成“殺手應用”。實(shí)際上，這家軟件公司的核心競爭優(yōu)勢是不斷提高自身產(chǎn)品化程度，降低實(shí)施成本，能夠以較低的價(jià)格承接大量中型企業(yè)的系統建設，或者能夠在相同的價(jià)格下更好地控制成本、實(shí)現盈利。
再者，要明確遠期發(fā)展目標，并分解為幾個(gè)階段性分目標。企業(yè)僅僅明確了大致發(fā)展方向，對一般員工或許仍然較為空洞，除了要在企業(yè)內反復宣講，更重要的是設立階段性發(fā)展標志。比如企業(yè)到何時(shí)銷(xiāo)售額達到何種水平。很多中小企業(yè)沒(méi)有前面對內外部環(huán)境和核心競爭力的分析，而只是制訂年度目標；這樣，很容易讓員工認為目標離譜，難以建立員工認同。
最后，企業(yè)應當根據階段性目標制定出具體的行動(dòng)計劃。目標并不能自動(dòng)實(shí)現，而是需要企業(yè)通過(guò)嚴密的計劃，將所有人員有效地組織起來(lái)、讓每個(gè)員工清晰地知道自己的定位以及個(gè)人業(yè)績(jì)對企業(yè)整體績(jì)效的影響。只有具體、可執行的計劃，才能讓員工堅信企業(yè)目標的實(shí)現；而各年度目標能夠順利實(shí)現，則會(huì )進(jìn)一步凝聚員工、堅定信心。正是這樣，目標不是越高越好，在這個(gè)問(wèn)題上絕非“取乎其上、得乎其中”，而必須是有挑戰、可實(shí)現，跳一跳、夠得到。
2、漸進(jìn)的體系建設
漸進(jìn)是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，企業(yè)發(fā)展有點(diǎn)像燕子啄泥筑窩、羅馬也非一日建成——當然，企業(yè)發(fā)展中并不排除突變，但那是某些特殊時(shí)點(diǎn)，過(guò)后仍是漸進(jìn)的常態(tài)。
因此，中小企業(yè)要把握好漸進(jìn)與突變的關(guān)系，不要將所有希望寄托在企業(yè)發(fā)展到某個(gè)階段、某個(gè)時(shí)點(diǎn)之時(shí)再系統地進(jìn)行管理體系建設；因為，企業(yè)根本無(wú)法明確這個(gè)時(shí)點(diǎn)究竟在何時(shí)；另外，并非是主觀(guān)上想進(jìn)行系統建設就可以的，因為企業(yè)可能會(huì )發(fā)現“巧婦難于無(wú)米之炊”：缺乏制度建設的思想和方法積累，因此很多企業(yè)只能是照搬照抄，體系建設應當是企業(yè)長(cháng)期積累系統化的過(guò)程，而不是簡(jiǎn)單的結果。
我的建議是，從現在開(kāi)始，可以作什么就做什么，把企業(yè)發(fā)展中積累的經(jīng)驗逐步沉淀下來(lái)；當然，漸進(jìn)并是要否定體系的系統性，作為企業(yè)管理者，應當對整個(gè)系統全局有清晰認識，不要在漸進(jìn)中失去了企業(yè)管理體系建設的系統性。
比如，或許企業(yè)并不能從一開(kāi)始就建立起完備的培訓體系，但應當逐步建立起對各類(lèi)崗位素質(zhì)的深入認識、并逐步開(kāi)發(fā)和設計與之相匹配的課程體系。很多中小企業(yè)的問(wèn)題是，各類(lèi)培訓隨機、零散、復用性差，這是非常大的浪費。
接下來(lái)，企業(yè)應當逐步建立繼任體系。中小企業(yè)人才流動(dòng)率較高、規模擴張較快都會(huì )提出較高的人才招聘要求，這就更需要有效的繼任體系支撐。事實(shí)上，最基本的替換單法可作為首選，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)企業(yè)要針對關(guān)鍵崗位明確“備用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根據具體情況給予有效的培養措施。
漸進(jìn)的體系建設，或許沒(méi)有大而全，但必須抓住各類(lèi)方法的核心，更考驗人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)能力。
3、老板是企業(yè)氛圍的“關(guān)鍵先生”
這是一句廢話(huà)，但很重要。正如企業(yè)生命周期理論所揭示的那樣，在企業(yè)初創(chuàng )階段，老板是企業(yè)的核心，他不僅是最高管理者，很可能還是首席技術(shù)專(zhuān)家、或者第一銷(xiāo)售員。但這里重點(diǎn)要講的并非這些具體職能，而是強調老板作為高層管理者在企業(yè)文化建設中的作用。
每個(gè)老板都有獨特的管理風(fēng)格，而企業(yè)文化也不可能有統一的范式，但某些問(wèn)題卻是應當避免的：
�。�1）小老板心態(tài)：這種心態(tài)的重要表現是與員工爭利，比如當銷(xiāo)售人員目標超額，最后卻舍不得把錢(qián)發(fā)出去，于是尋找各種似是而非的理由“克扣”。小老板心態(tài)的實(shí)質(zhì)是盯緊存量，看不到員工激勵和企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的增量，因眼前小利而妨害了長(cháng)遠大利�！靶±习濉眰兲珡娬{企業(yè)是“自己”的——從產(chǎn)權關(guān)系上的確如此，由此很多老板進(jìn)一步認為“所有員工掙的都是我的錢(qián)”，這就非�？膳铝�；實(shí)際上，員工不光為自己“掙錢(qián)”，更為老板“掙錢(qián)”，而且是老板吃肉、員工喝湯。小老板并非是小企業(yè)的老板，規模大的企業(yè)也可能存在小老板，而小企業(yè)也可能存在心胸開(kāi)拓的大老板。
�。�2）當眾斥責員工：中小企業(yè)老板壓力巨大、往往具有很強的集權特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦慮、易怒，于是直接在工作場(chǎng)所里發(fā)作十分常見(jiàn)，相信很多人都見(jiàn)識過(guò)老板莫名其妙地發(fā)飆。應當為自己確定這樣一條鐵律：無(wú)論任何原因、任何情況下都不與員工發(fā)生直接沖突。
�。�3）迷信權謀：中小企業(yè)員工會(huì )感覺(jué)老板明里一套、暗里一套，總是感覺(jué)老板有太多桌面以下的運作——運作這個(gè)詞實(shí)在精妙。的確，權謀似乎無(wú)處不在，正如劉再復批評《三國演義》帶給中國人的“權謀崇拜”，權謀也無(wú)法根本杜絕，但不應當任其在企業(yè)中彌漫。簡(jiǎn)單、明晰的員工關(guān)系，是企業(yè)良性運作的重要促進(jìn)力。
其他問(wèn)題，不一而足，各位甘苦自知，留心便是。
4、激勵手段差異化
（1）現金收入VS未來(lái)收入
與大企業(yè)死磕當期現金收入是不明智的，因為中小企業(yè)擁有更好的靈活性、以及成長(cháng)性。因此，中小企業(yè)可以采用利潤分享計劃，讓企業(yè)內的關(guān)鍵員工分享企業(yè)利潤剩余；再者，可以采用股權相關(guān)的激勵手段，可以是虛擬股權激勵、也可以是比較規范的期權期股。這些在大企業(yè)實(shí)施起來(lái)往往存在多重困難，但在中小企業(yè)股權集中、決策靈活快速的情況下卻是容易實(shí)現的；更重要的是，由于大企業(yè)增長(cháng)穩定，各類(lèi)股權激勵方式受到股權溢價(jià)較低影響，因而激勵性較差。
這些激勵計劃更有效地將員工利益與企業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，因此大量知名企業(yè)在還是小企業(yè)的時(shí)候都有所采用，比如微軟、華為之類(lèi)。
（2）穩定VS發(fā)展
在職業(yè)生涯發(fā)展上，大企業(yè)能夠提供一個(gè)穩定的保障，你可以清晰地看到自己的路徑——雖然企業(yè)可能沒(méi)有職業(yè)生涯規劃，但你部門(mén)里的老員工就是你的未來(lái)。這既是好事也是壞事，對于個(gè)人實(shí)現、有風(fēng)險偏好的員工卻絕非好事，因為大企業(yè)的循規蹈矩、有序發(fā)展很難為其提供發(fā)展平臺。
而中小企業(yè)則恰恰相反，能夠為員工提供廣闊的發(fā)展空間。正如十五年前的華為能夠產(chǎn)生出李一男（李1970年出生，1997年27歲成為華為副總裁），而現今則不太容易出現這種現象。當然，這需要企業(yè)處理好穩定與風(fēng)險、發(fā)展速度的關(guān)系，做大與做強在很多時(shí)候并不難能同步，沒(méi)有一定的發(fā)展速度和規模，中小企業(yè)也不可能為員工提供什么廣闊的發(fā)展空間。
（3）層級VS無(wú)障礙
大企業(yè)的工作氛圍往往是壁壘森嚴，而中小企業(yè)則大多不存在這個(gè)問(wèn)題，老板天天見(jiàn)、隨時(shí)可以推門(mén)而入、直接溝通，員工之間相互熟悉、關(guān)系簡(jiǎn)單，這在大企業(yè)簡(jiǎn)直無(wú)法想象。而這既對現代企業(yè)適應快速的外部變化至關(guān)重要，另外也能夠更好地適應新世代的80、90后員工的價(jià)值觀(guān)和行為方式。因此，不要過(guò)早地沾染上“大企業(yè)病”，中小企業(yè)老板不要板起面孔來(lái)作高管。
當然，各類(lèi)激勵手段的作用發(fā)揮有一個(gè)非常重要的前提條件，就是企業(yè)可預期、可實(shí)現的發(fā)展。沒(méi)有發(fā)展，就沒(méi)有股權溢價(jià)，所謂的未來(lái)只不過(guò)是畫(huà)餅充饑；沒(méi)有發(fā)展，中小企業(yè)也就不可能為員工提供更大平臺；而企業(yè)文化從根本上而言不可排除功利性，美好的價(jià)值觀(guān)無(wú)法挽救垂死的企業(yè)。
因此，中小企業(yè)的員工激勵困境的突破仍是企業(yè)發(fā)展，只有發(fā)展才能解決發(fā)展中問(wèn)題。
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