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員工激勵中的具體思路怎么做
激勵文化、思想、機制與對象的具體闡述，在與時(shí)俱進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何做好激勵，具體都有哪些措施，這些都是老生常談的話(huà)題卻是永恒的主題，在人力資源管理領(lǐng)域，老板眼里，企業(yè)家的思想里，職業(yè)經(jīng)理人的思維里……因為激勵使員工有生產(chǎn)力和成就感。但是員工激勵中的具體思路怎么做呢？快來(lái)看看吧。
通過(guò)企業(yè)績(jì)效原則來(lái)體現生產(chǎn)力，通過(guò)激勵使員工有成就感。管理，說(shuō)到底就是人的勞動(dòng)關(guān)系和人的利益關(guān)系的管理。每一個(gè)人加盟企業(yè)組織的基本動(dòng)機就是發(fā)揮個(gè)人的長(cháng)處，并在一體化關(guān)系體系中獲取個(gè)人價(jià)值的最大化。
激勵的前提首先是價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配，這也是企業(yè)管理的核心命題。價(jià)值分配的前提是價(jià)值評價(jià)，價(jià)值分配的結果是價(jià)值創(chuàng )造，處在核心環(huán)節的是價(jià)值評價(jià)。德魯克強調，通過(guò)考核評價(jià)來(lái)發(fā)現人的長(cháng)處，激勵人的成長(cháng)和做貢獻的意愿。
如何進(jìn)行激勵？
首先應建立激勵思想（理念）；激勵機制；激勵對象；激勵文化。
企業(yè)在從無(wú)到有，從弱到強，從主業(yè)到雙業(yè)，從單一到多角化發(fā)展歷程中，其不忘初心的事業(yè)價(jià)值觀(guān)一直在不斷地演繹、完善直至完美的永存與持續，從最初的利益集團到后來(lái)的道義集團，才是企業(yè)百年發(fā)展的根基。所以不同的階段，不同價(jià)值觀(guān)會(huì )影響企業(yè)組織的具體激勵活動(dòng)。
其次是激勵的適用性是指企業(yè)組織在不同階段所采取的激勵措施既要達成激勵作用又不能夸夸其談而無(wú)法兌現，從而喪失激勵的有效性，導致管理的嚴肅性缺失，甚至讓員工失去凝聚力。而實(shí)用性是指企業(yè)組織在具體的激勵措施出臺之前，一定要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效、員工崗位價(jià)值貢獻以及員工需求的清晰性。
最后是激勵的公平公正性。這里指的公平公正不是激勵具體兌現的平均主義而是激勵機制建立的策略、措施是否符合個(gè)人能力、崗位價(jià)值（責任權力擔當）、貢獻價(jià)值三要素在組織中的重要影響。不患沒(méi)有，唯患不公就是這個(gè)道理。
激勵的具體思路
其一，通常來(lái)講是正負激勵的概括。而企業(yè)組織在激勵活動(dòng)過(guò)程中，會(huì )有一些企業(yè)重視負激勵而忽略正激勵，還有的企業(yè)相反。采用正負激勵一般來(lái)說(shuō)在企業(yè)規范規則機制建立初期，這一階段激勵措施比較傾斜于負激勵，當企業(yè)組織運行進(jìn)入相對規范的階段時(shí)，就應采取正激勵措施多一些。
其二，從周期來(lái)講可以分為短期激勵、中期激勵以及長(cháng)期激勵。短期激勵，指的是企業(yè)組織在年度內通過(guò)管理手段進(jìn)行的激勵活動(dòng)措施，比如企業(yè)組織的年度績(jì)效管理等。而中期激勵，是指短期激勵的連續性延伸并配合以連續年度的綜合激勵，比如企業(yè)組織的職位職等職級變化，內部升遷，福利增加、出國考擦學(xué)習，重點(diǎn)培養等。長(cháng)期激勵，一般來(lái)說(shuō)用于企業(yè)組織的股權激勵，具體方法就不在這里贅述。
其三，激勵從兌現標的來(lái)分類(lèi)的話(huà)，可以分為工資激勵（含福利、獎金、績(jì)效等）、工資+崗位雙激勵、物質(zhì)激勵、物質(zhì)+工資激勵、泛福利激勵（員工家屬享用等）、股權激勵等。
其四，自我精神獲取的激勵。自從人類(lèi)誕生以來(lái)，社會(huì )從個(gè)體到分工再到組織然后再到分工這一進(jìn)程而言，都離不開(kāi)人，一切活動(dòng)的核心元素就是人。而這里的人，就是單個(gè)的自我，就是你我他。
在經(jīng)濟社會(huì )中，錢(qián)是一種強大的力量，它會(huì )激發(fā)人的維權意識。我們完全有理由利用這種維權意識，及其基于財產(chǎn)的約束力，來(lái)增加組織與個(gè)人的理性，確立制度的理性權威。有一句話(huà)是這么說(shuō)的，沒(méi)有人會(huì )跟自己的錢(qián)過(guò)意不去，也沒(méi)有人會(huì )跟自己的錢(qián)開(kāi)玩笑。
即便如此，還是會(huì )有自我精神獲取的激勵訴求，而且是在當下的社會(huì )，錢(qián)的力量越強大，這種精神獲取的激勵訴求就越強烈。尤其是上述那些物質(zhì)激勵或者類(lèi)物質(zhì)激勵，甚至是股權激勵等等，都不能替代自我精神獲取的激勵訴求，“內部升遷”“金錢(qián)”并非長(cháng)期適用的激勵手段。前者資源有限，不可能無(wú)盡頭的升職，后者則遵從“效用遞減原則”，當經(jīng)理人對金錢(qián)的需求迫切性減弱時(shí)，金錢(qián)不再是錢(qián)本身，而變成地位、個(gè)人價(jià)值、聲譽(yù)的象征。一旦處理不當，金錢(qián)數額再大都可能引發(fā)不滿(mǎn)、抱怨、阻礙。
因此，企業(yè)組織在開(kāi)展管理活動(dòng)過(guò)程中，不論用什么手段什么管理方略，歸根結底還是要以人為本。自我精神獲取的激勵訴求首先是一種遵循內心感受和關(guān)乎內心活動(dòng)的心里訴求，這種訴求往往看不見(jiàn)摸不著(zhù)。好的時(shí)候通過(guò)情商智商會(huì )適度的表現，大多數時(shí)候表面的平靜并不意味著(zhù)背后的風(fēng)平浪靜，反而是波濤洶涌，甚至是暗流涌動(dòng)。時(shí)代的車(chē)輪，賦予一代人一代人的價(jià)值觀(guān)主張及其對應的心理訴求，每個(gè)人的經(jīng)歷、閱歷以及知識層次、修養素養、心胸格局等等都會(huì )不同影響其自我精神獲取的激勵訴求。
自我精神激勵的訴求應該從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：一是尊重；二是認可（肯定）；三是認知。這三者不可或缺，遞進(jìn)式獲取或漸進(jìn)式滿(mǎn)足，才是自我精神獲取的訴求響應。
一是尊重，訴求來(lái)源于每個(gè)人自我的尊嚴。如果一個(gè)人在企業(yè)組織里得不到應有的基本的尊重，那么這個(gè)單個(gè)的人就會(huì )在組織需求的或評價(jià)的勝任能力之外產(chǎn)生了一種反叛或者逆向的力量，而這種力量恰恰是阻礙這個(gè)人在企業(yè)組織中正常發(fā)揮其能力的重要負因素。具體表現在專(zhuān)注度不能集中在貢獻價(jià)值上，而是貢獻價(jià)值與需求的平衡上。很多時(shí)候下級需要上級的尊重，高級人才需要企業(yè)家的尊重，一個(gè)人需要另一個(gè)人的尊重。
二是認可（肯定）。訴求來(lái)源于自從人類(lèi)愿意加入到分工的隊伍里，就是因為人類(lèi)都有一個(gè)訴求那就是成就感和優(yōu)越感。如果得不到成就感和優(yōu)越感的時(shí)候，那么這個(gè)人的情緒和積極性、主動(dòng)新就不會(huì )正常發(fā)揮，更別說(shuō)超常發(fā)揮了。得不到認可的工作結果就是沒(méi)有效能，沒(méi)有效能的工作就是浪費，與其浪費不如再生。
三是認知。從心理學(xué)的角度來(lái)看，任何人，在不同的情境中，伴隨本身固有的和即將擁有的，可能發(fā)生的等等都會(huì )帶來(lái)很多不可控的變化。雖然有人的價(jià)值觀(guān)主張一說(shuō)，但價(jià)值觀(guān)在宏觀(guān)層面可以理解為一個(gè)人的底線(xiàn)，在微觀(guān)層面就沒(méi)有那么具體了，而激勵往往是點(diǎn)的體現，激勵的恰當和相對滿(mǎn)足是點(diǎn)式的，不是連續性的，是一直在變化的，這當然也是欲望在作祟的緣故，所以我要在這里特別強調認知。認知就是一種簡(jiǎn)單的自我清醒和自我判斷的能力。如果不具備這一點(diǎn)的話(huà)，那么任何激勵在一個(gè)無(wú)法認知自我的人面前始終沒(méi)有任何意義。首先認知就是以終為始，不忘初心；其次認知就是一種自我剖析和清醒認識；最后認知就是一種自我約束和自律的行為。當然，作為企業(yè)組織的管理者，在擔當管理角色的時(shí)候，同樣需要認知。所以我說(shuō)自我精神獲取的激勵訴求的最后一點(diǎn)認知，是激勵與被激勵兩者之間共同的關(guān)注，唯有如此，才能把激勵做的到位做的精準。
最后談到激勵文化。激勵思想就是在激勵文化的指導下產(chǎn)生的，也是激勵文化的具體表現。而激勵文化來(lái)源于企業(yè)組織的企業(yè)文化。企業(yè)組織的企業(yè)文化是什么？是企業(yè)的價(jià)值主張，是企業(yè)存在的理由和使命，是企業(yè)賴(lài)以續存和永存的根基。我們通常說(shuō)企業(yè)的績(jì)效原則是必然的，沒(méi)有錯。因為企業(yè)的績(jì)效原則是企業(yè)其他使命的必要條件。但企業(yè)的存在不僅僅只是績(jì)效原則。作為企業(yè)組織還有員工原則、合作者原則、客戶(hù)原則。所以我以德魯克的一段話(huà)作為結束語(yǔ)，來(lái)說(shuō)明激勵作為一種管理手段，它一定是以企業(yè)組織文化為指導思想而開(kāi)展的具備激勵文化激勵思想的各項激勵機制和激勵活動(dòng)。
德魯克指出，組織精神是由高階經(jīng)營(yíng)層所創(chuàng )造。如果組織有很偉大的精神，那是來(lái)自于高階的精神；如果組織腐`敗，那是因為高階腐`敗。企業(yè)在社會(huì )中生存，以對社會(huì )有益作為存在的理由。因此核心經(jīng)營(yíng)團隊一定是個(gè)道義集團，不是利益集團，“以利相交，利盡則散；以勢相交，勢敗則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情斷則傷；唯一心相交，方能成其久遠�！�
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