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企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)運作方式
資本經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展到一定規模和階段時(shí)所要采取的一種戰略措施，它以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為基礎和起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)一系列的資本運作，最終又回到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。 下面一起和小編來(lái)看看!
一、資本經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
資本經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展到一定規模和階段時(shí)所要采取的一種戰略措施，它以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為基礎和起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)一系列的資本運作，最終又回到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。但資本經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)在經(jīng)營(yíng)對象等方面又有一定的區別，主要表現在:
(一)經(jīng)營(yíng)對象不同。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的對象是各種產(chǎn)品或勞務(wù)，經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題是根據市場(chǎng)需求狀況及變化趨勢決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少以及如何生產(chǎn)。
(二)市場(chǎng)條件不同。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨的市場(chǎng)主要是商品市場(chǎng)， 經(jīng)營(yíng)者關(guān)心的主要是原料和產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道和市場(chǎng)份額。
(三)發(fā)展戰略不同。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是一種內部管理型戰略或稱(chēng)產(chǎn)品擴張型戰略，即在現有的資本結構下，通過(guò)調整內部資源，包括控制成本、提高生產(chǎn)效率、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場(chǎng)、調整組織結構、提高管理能力等維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。
(四)資本循環(huán)不同。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資本循環(huán)一般依次經(jīng)過(guò)供、產(chǎn)、銷(xiāo)三個(gè)階段，順序地采取貨幣資本、生產(chǎn)資本和商品資本三種形態(tài)。
(五)收益來(lái)源不同。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的收益主要來(lái)自向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和勞務(wù)所取得的利潤，并以此實(shí)現原有資本的保值增值。
二、資本經(jīng)營(yíng)的基本方式
資本經(jīng)營(yíng)的方式在不同的論著(zhù)中有不同的表述，從資本價(jià)值總額變動(dòng)觀(guān)察，資本經(jīng)營(yíng)一般有三種方式:一是做加法，即實(shí)行跨地區、跨行業(yè)、跨所有制的聯(lián)合，發(fā)展規模經(jīng)濟，取得規模效益;二是做減法，即淘汰一批長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品和虧損企業(yè)，以及低水平、重復建設企業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展減虧解困;三是做乘法，即走聯(lián)合、并購、控股、參股之路，在啟動(dòng)存量資產(chǎn)，縮短建設周期，促進(jìn)存量資產(chǎn)優(yōu)化組合的同時(shí)，實(shí)現規模經(jīng)濟，取得規模效益。
從具體運作實(shí)踐分析，企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的方式主要有五種:
(一)股權轉讓式。股權轉讓式是目前我國資本市場(chǎng)中發(fā)生頻率最高的資本經(jīng)營(yíng)方式。它又可細分為協(xié)議轉讓與無(wú)償劃撥兩種方式。股權轉讓的對象一般是國家股和法人股，由于我國上市公司絕大多數是由國有企業(yè)改制形成的，且國有股、法人股在企業(yè)中占絕對比重，通過(guò)國有股權的轉讓與集中，成為上市公司重組過(guò)程中最迅速、最經(jīng)濟的一種方式。上市公司股權無(wú)償劃撥是指上市公司的所有者(一般是指政府)通過(guò)行政手段將上市公司產(chǎn)權(通常指國家股)無(wú)償劃撥給有關(guān)公司的重組行為。
(二)并購、聯(lián)合式。并購與聯(lián)合是企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)中最為活躍的運作方式。并購方式一般有購買(mǎi)式，即并購方出資購買(mǎi)目標公司的資產(chǎn)以獲得其產(chǎn)權，并購后，被并購公司的法人主體地位隨之消失;承債式，即并購方以承擔目標公司債務(wù)為條件接受其資產(chǎn)并取得產(chǎn)權，這種形式在我國現實(shí)中應用最為廣泛;控股式，即一個(gè)企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)目標公司一定比例的股票或股權達到控股以實(shí)現并購的目的;吸收股份式，即并購企業(yè)通過(guò)吸收目標公司的資產(chǎn)或股權入股，使目標公司原所有者或股東成為并購企業(yè)的新股東的一種并購手段;杠桿式，即指并購方以目標公司的資產(chǎn)為抵押，通過(guò)舉債融資對目
標公司進(jìn)行并購的一種方式。據統計，1997年全球企業(yè)購并總額達12023億美元。世界范圍內并購浪潮最顯著(zhù)的特點(diǎn)是強強聯(lián)合，繼美國電話(huà)電報公司出資126億美元收購麥考移動(dòng)通信公司后，波音公司購進(jìn)擁有世界民用客機15%市場(chǎng)占有率的麥道公司，并引發(fā)了歐洲航空公司的聯(lián)合。在我國， 繼1997年8月廣東TCL電子集團實(shí)現了與年銷(xiāo)售額10億元的河南新鄉美樂(lè )電子集團的聯(lián)合后:9月北京西單市場(chǎng)集團與北京友誼商業(yè)集團結束單體經(jīng)營(yíng)合二為一， 組建了北京最大的商業(yè)企業(yè)集團，總投資15億元;11月由江蘇南京地區四家特大企業(yè)金陵石化公司、揚子石化公司、儀征化纖集團公司、南化集團公司及江蘇省石油集團有限公司組建成中國東聯(lián)石化集團有限責任公司等。
(三)資產(chǎn)剝離式。資產(chǎn)剝離是指將非經(jīng)營(yíng)性閑置資產(chǎn)、無(wú)利可圖資產(chǎn)以及已經(jīng)達到預定目的的資產(chǎn)從公司資產(chǎn)中分離出來(lái)。從表面上看是公司規模的收縮，但其實(shí)質(zhì)是收縮后更大幅度更高效率的擴張。資產(chǎn)剝離使公司選擇適合自己經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)，剔除自己不善于管理的資產(chǎn)，可大大提高公司資產(chǎn)運作效率。資產(chǎn)剝離的方式一般包括減資、置換、出售等。國外一項研究表明，與同業(yè)兼并相比，無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)兼并的成功率很低，這種兼并后的低效率往往使公司在兼并后重新剝離資產(chǎn)，出售分支機構和其他經(jīng)營(yíng)單位。如賽格集團在資本經(jīng)營(yíng)中，采取激活有效資產(chǎn)與流動(dòng)無(wú)效資產(chǎn)并重的策略，在盤(pán)活有效資產(chǎn)的同時(shí)，采取種種方式，讓無(wú)效資產(chǎn)也流動(dòng)起來(lái)。在1993年至1996年4年間，對那些產(chǎn)品不適應市場(chǎng)需要，資產(chǎn)回報率低，且不符合集團整體發(fā)展戰略的26家企業(yè)，果斷地進(jìn)行清理和解散。對一些承擔無(wú)限責任、經(jīng)濟效益低下的6家租賃企業(yè)宣布終止經(jīng)營(yíng)， 對部分嚴重虧損的12家國內外銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)予以撤消。對一些參股比例小、經(jīng)營(yíng)無(wú)前途的企業(yè)和雖然處于盈利狀態(tài)，但從整體上看對集團發(fā)展幫助不大的企業(yè)進(jìn)行股權轉讓?zhuān)?997年初，已轉讓股權10家，還有17家在洽談之中。對一些因經(jīng)營(yíng)管理不善，虧損嚴重，資不抵債的企業(yè)，根據《破產(chǎn)法》的規定，宣告破產(chǎn)。在4年間， 賽格集團成功地調整了50多家企業(yè)，收回資金2億多元，使資本在運動(dòng)中得到了增值。4年間， 集團不僅消化了歷史上2億元的潛在虧損，而且實(shí)現稅后利潤11.85億元，其中1996年實(shí)現稅后利潤3.5億元，比1992年增長(cháng)了3.5倍。
(四)租賃、托管經(jīng)營(yíng)式。租賃和托管這種方式能夠在不改變或暫時(shí)不改變原有產(chǎn)權歸屬的前提下，直接開(kāi)展企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)和重組，從而有效地回避了企業(yè)破產(chǎn)、購并過(guò)程中某些問(wèn)題和操作難點(diǎn)，是現有條件下大規模進(jìn)行國有企業(yè)改革的有效方式之一。如江蘇大地集團租賃了停產(chǎn)半年多的黑龍江安達植物油廠(chǎng)、租賃了虧損的徐州利康爾食品廠(chǎng)，既解決了自己的生產(chǎn)線(xiàn)短缺問(wèn)題，又盤(pán)活了閑置的資產(chǎn)。又如，1996年，南京金箔集團公司托管經(jīng)營(yíng)南京起重電機廠(chǎng);鞍山一工采用期權方式托管遼工集團的三家合資企業(yè)等。由于租賃與托管并沒(méi)有引起產(chǎn)權變更或資本易位，因此它們并不是嚴格意義上的資本經(jīng)營(yíng)。但與破產(chǎn)兼并相比，租賃和托管可以避免破產(chǎn)、兼并等某些敏感性問(wèn)題，引起社會(huì )震動(dòng)小，操作成本低，且能起到穩定社會(huì )、減輕政府負擔的社會(huì )效應。因此有人把租賃與托管經(jīng)營(yíng)稱(chēng)為“承包的有效延伸，兼并的溫和過(guò)渡”。
(五)品牌經(jīng)營(yíng)式。品牌經(jīng)營(yíng)主要是利用名牌效應進(jìn)行低成本擴張。名牌作為一項無(wú)形資產(chǎn)，具有強大的市場(chǎng)開(kāi)拓力、文化內蓄力、信譽(yù)輻射力、資產(chǎn)擴張力和超常獲利力。如無(wú)錫小天鵝集團利用“小天鵝”商標與武漢荷花洗衣機廠(chǎng)聯(lián)姻，既實(shí)現了小天鵝的品牌價(jià)值，又盤(pán)活了荷花洗衣機廠(chǎng)閑置的生產(chǎn)線(xiàn)。雙方戰略合作3年之后，到1997年底，荷花洗衣機廠(chǎng)向小天鵝集團贈送3410萬(wàn)元固定資產(chǎn)的51%的產(chǎn)權，從此正式成為小天鵝集團的重要成員之一。這是小天鵝集團由品牌經(jīng)營(yíng)邁入資本聯(lián)合的新舉措，也是國內企業(yè)重組方面的一個(gè)新動(dòng)向。 在實(shí)務(wù)操作中，不同形式的資本經(jīng)營(yíng)方式可單獨運作，也可結合在一起共同使用。
關(guān)于企業(yè)資金的來(lái)源和結構
“負債和權益”反映著(zhù)企業(yè)資金的來(lái)源和結構。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須對此經(jīng)常研究分析，尋求以最少的成本、最低的風(fēng)險籌集資金，努力增強企業(yè)自我積累能力，提高自有資金的比例，使企業(yè)形成并保持最佳的資金結構。
第一，要保持比較合理的資產(chǎn)負債率。資產(chǎn)負債率既反映著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的程度，又反映了企業(yè)利用外部資金的能力和水平，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須十分關(guān)注的一個(gè)重要指標。企業(yè)資產(chǎn)負債率高，說(shuō)明企業(yè)利用外部資金的能力強，但企業(yè)債務(wù)壓力大，風(fēng)險也增大；資產(chǎn)負債率較低，說(shuō)明企業(yè)實(shí)力較強，比較穩定，潛在能力還有待發(fā)揮。資產(chǎn)負債率究以控制在多少為宜，既要考慮宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境，如銀行利率、經(jīng)濟增速、通貨膨脹率等，也要考慮本企業(yè)所屬行業(yè)的情況，特別是本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有份額和獲利能力，同時(shí)還要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。企業(yè)所處環(huán)境不同，資產(chǎn)負債率高低可以不同，關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要使之與市場(chǎng)和企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境相適應、相匹配，并處于可控之中。但無(wú)論如何資產(chǎn)負債率不宜過(guò)高，在我們所處的市場(chǎng)環(huán)境還不是十分規范的情況下，資產(chǎn)負債率還是低一點(diǎn)為好，以不高于50％或55％為宜。
第二，要努力增加企業(yè)的自有資金。企業(yè)自有資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金的重要來(lái)源，也是對外籌資的基礎和前提。其在總資產(chǎn)中所占比例用總負債與自有資金之比來(lái)衡量，一般認為1：1較為理想。企業(yè)自有資金多，意味著(zhù)企業(yè)凈資產(chǎn)多，所有者權益大，企業(yè)的償債能力較強，有利于企業(yè)穩定和發(fā)展。企業(yè)要保持和增加自有資金，主要依靠自身的積累，并嚴格按公司法規定提取積累資金包括法定公積金、盈余公積金等。
第三，要注意保持合理的負債結構。充分利用外部資金即“負債經(jīng)營(yíng)”是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營(yíng)必不可少的重要策略之一。當企業(yè)負債經(jīng)營(yíng)決策正確，能夠合理保證企業(yè)達到最佳資本結構時(shí)，這部分資金就可以為企業(yè)創(chuàng )造出高于負債成本的超額利潤，促進(jìn)實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。這正是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重視負債經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)質(zhì)所在。但必須注意的是：一是要有清晰的風(fēng)險意識。在規范的市場(chǎng)經(jīng)濟中債務(wù)人必須承擔利率風(fēng)險、信譽(yù)風(fēng)險、被抵押的資產(chǎn)風(fēng)險、外債的匯率風(fēng)險等。因此，舉債前必須進(jìn)行認真而慎重的風(fēng)險分析，做到不盲目舉債，并堅持量力而行的原則，盡量控制在企業(yè)的負債水平以?xún)�。二是要注意分析負債環(huán)境，不斷調整負債水平。比如，金融環(huán)境比較寬松、銀行貸款利率走低、企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售好、而且獲利率高于利息率，負債水平可以高些；企業(yè)內部管理好，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比例高，資金周轉較快，負債水平也可以高些。三是要注意代化等資結構。風(fēng)險小、成本低的負債是理想的負債，為此：
�。�1）要充分利用應付帳款、預收帳款等不需要企業(yè)支付利息的流動(dòng)負債；
�。�2）要充分利用資本金，盡管資本金的回報率也被視為籌資成本，但其風(fēng)險要相對小得多；
�。�3）要根據成本低、風(fēng)險小的原則來(lái)決定籌資結構；
�。�4）要合理控制長(cháng)期負債和流動(dòng)負債的比例，前者較穩定但成本高，后者償還壓力大但成本低，應力求減少長(cháng)期負債，至少不能高于流動(dòng)負債。
關(guān)于企業(yè)資金的占用和分布
企業(yè)資金如何分布和占用較之資金的籌集更為重要。同樣的資金，占用不同，效果大不相同。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須屏棄計劃經(jīng)濟體制下對資金使用不夠關(guān)心的觀(guān)念，要按照市場(chǎng)經(jīng)濟的規律，科學(xué)地優(yōu)化資金的占用和分布。
第一，要清醒地認識到企業(yè)負有沉重的債務(wù)壓力。嚴格地講，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)占用的所有資金，不論是債務(wù)資金還是自有資金，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言都是債務(wù)，因為對前者必須還本付息，對后者必須保值增值。所以，首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要有沉重的債務(wù)壓力意識，清醒地認識到自己是在不斷的債務(wù)形成和債務(wù)解脫中經(jīng)營(yíng)運作，是處于有些經(jīng)濟學(xué)家稱(chēng)之為“債權人（資金所有者）——企業(yè)——債務(wù)人（企業(yè)用戶(hù)）”的企業(yè)資金鏈環(huán)之中。其次，要使這種債務(wù)形成和解脫的過(guò)程越短越好，并努力做到債務(wù)輸入后，通過(guò)企業(yè)內部循環(huán)運作，能獲取正增量的資金回報。再次，要努力保持資金在這三個(gè)環(huán)節上的大體均勻分布。如果債務(wù)人這頭占用大了，說(shuō)明資金回收不好，必然要增大債權人那一頭（即增大貸款和欠款），所以一定要避免資金運作出現兩頭大中間小的分布狀況。
第二，要注意保持流動(dòng)資產(chǎn)和結構性資產(chǎn)的合理比例。結構性資產(chǎn)指企業(yè)的固定資產(chǎn)、長(cháng)期投資、遞延資產(chǎn)等，主要是靠長(cháng)期負債和所有者權益來(lái)支撐的，盡管它可以反映出企業(yè)的實(shí)力和穩定程度，但若過(guò)大，則易造成企業(yè)日常運作的沉重和滯緩。流動(dòng)資產(chǎn)的多少反映著(zhù)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的活躍程度及盈利的機會(huì )，因為企業(yè)的利潤主要是靠流動(dòng)資產(chǎn)的周轉來(lái)實(shí)現的。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須控制流動(dòng)資產(chǎn)和結構性資產(chǎn)的合理比例，這通常是用流動(dòng)資產(chǎn)率即流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的百分比來(lái)衡量的。它不僅反映企業(yè)資金分布是否合理，也反映企業(yè)的資金運作是否靈活，一般認為控制在30—60%為宜，視行業(yè)而不同。我國的企業(yè)由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟體制的影響，偏重于固定資產(chǎn)的占有和擴張，搞大而全、小而全的功能配套，形成結構性資產(chǎn)比重普遍過(guò)大，有的成了企業(yè)的沉重包袱，造成日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金困難。
第三，掌握科學(xué)合理的資金投向。企業(yè)如何使投入的資金風(fēng)險最小、收益最高，關(guān)鍵是科學(xué)地選擇資金投向和掌握最佳的投入時(shí)間。為此：一是要轉變熱衷于鋪新攤子、上新項目的舊習慣，樹(shù)立在市場(chǎng)經(jīng)濟中資金投向有多種選擇的新思維，并努力學(xué)習、掌握相對應的投資規律和策略。二是要善于對企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造投入資金，使技術(shù)不斷更新、產(chǎn)品不斷創(chuàng )新，從而不斷擴大占領(lǐng)市場(chǎng)的份額。實(shí)踐證明，經(jīng)過(guò)嚴格論證，有計劃地通過(guò)技術(shù)改造，往往可以用大大少于新建同等規模能力的資金投入，取得同等的規模效益。三是要學(xué)會(huì )將資金直接投向資本市場(chǎng)的運作，以獲取增效回報。資金轉化為生息資本后，可以游離于物質(zhì)再生產(chǎn)過(guò)程而相對獨立化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要學(xué)習掌握證券投資、參股投資等投資規律，以便將其作為資金投向的重要選擇之一。四是要加大對技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新及人才培訓的投入。如果說(shuō)我國企業(yè)對固定資產(chǎn)的投入是“強項”的話(huà)，對技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入則是弱項。盡管“當今市場(chǎng)的競爭實(shí)質(zhì)上是技術(shù)的競爭”已成為人們的共識，但在實(shí)際運作中還是舍不得加大對它的資金投入。一項資料表明，國外大公司的科研開(kāi)發(fā)費用一般約占其年銷(xiāo)售收入的4.5％左右。從長(cháng)遠和戰略的高度著(zhù)想，就是“勒緊褲帶”也要加大對企業(yè)技術(shù)研究開(kāi)發(fā)的投入，其比例至少不應低于銷(xiāo)售額的3％。五是不論資金向哪個(gè)方面投入都應做到基本上是用自己的資金量力而行，并且進(jìn)行了認真的可行性研究，力求把投資風(fēng)險降到最低。切忌盲目投資、“人情”投資、按“首長(cháng)意志”投資和趕潮流投資。
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