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績(jì)效和績(jì)效管理
績(jì)效管理一直是一個(gè)備受爭議的話(huà)題，人們對它愛(ài)恨交織，放不下，又很難做出效果。
一方面人們非常喜歡它。喜歡績(jì)效管理的人認為績(jì)效管理是管理者進(jìn)行高效管理的工具，實(shí)施績(jì)效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長(cháng)，讓下屬學(xué)會(huì )對自己負責，進(jìn)而可以解放管理者的時(shí)間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標制訂、員工培養等。
因此，很多企業(yè)老板費盡心思地想引進(jìn)績(jì)效管理系統，幾乎所有的企業(yè)都正在實(shí)施或者準備實(shí)施績(jì)效管理。
另一方面，人們又比較抵觸這個(gè)工作，因為幾乎從來(lái)沒(méi)有人從中體會(huì )到快樂(lè )，大家感覺(jué)到的都是痛苦。負責推動(dòng)績(jì)效的人力資源部門(mén)痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動(dòng)應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬。高層痛苦，他們痛苦的是為什么績(jì)效管理不能給企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化?為什么企業(yè)實(shí)施了績(jì)效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高?中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫(xiě)那些莫名其妙的表格，本來(lái)工作就夠忙了，還要花時(shí)間在這上面，實(shí)在是沒(méi)有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什么績(jì)效管理成了扣分罰錢(qián)的工具，難道這就是績(jì)效管理的真正內涵?
對話(huà)溝通讓績(jì)效管理歸位
績(jì)效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續的對話(huà)過(guò)程，必須把這一觀(guān)念真正植入經(jīng)理的頭腦，轉變成他們的實(shí)際行動(dòng)，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮作用。
績(jì)效和績(jì)效管理
隨著(zhù)績(jì)效管理理論的發(fā)展和績(jì)效管理實(shí)踐的不斷深入，我國企業(yè)在績(jì)效管理實(shí)踐方面有了不同程度的提升。尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動(dòng)了績(jì)效管理向戰略落地和人員能力的提升靠近。但是，更多的企業(yè)還停留在基礎層面，在如何看待績(jì)效管理，如何正確操作績(jì)效管理，如何把績(jì)效管理與公司戰略結合、如何運用績(jì)效管理來(lái)提升企業(yè)運營(yíng)效率以及促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展等方面，還存在很多模糊認識。所以，要做好績(jì)效管理，必須關(guān)注以下兩個(gè)基本問(wèn)題。
績(jì)效
績(jì)效來(lái)自于組織目標，如果沒(méi)有組織目標，績(jì)效無(wú)從談起。在操作績(jì)效管理的時(shí)候，我們面臨的第一個(gè)問(wèn)題也是非常重要的問(wèn)題，就是什么是績(jì)效。由于對績(jì)效的定義不同，在實(shí)際操作中，會(huì )產(chǎn)生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會(huì )產(chǎn)生很大的差異。
某制造企業(yè)A，到年底了，老板開(kāi)始犯愁獎金怎么發(fā)。年初的時(shí)候老板曾經(jīng)許諾員工，只要大家好好干，年底的時(shí)候一定給大家發(fā)年終獎。
但是，由于人事部在績(jì)效管理工作上一直沒(méi)有作為，一直拖到了年底，老板連基本的績(jì)效考核表都沒(méi)有見(jiàn)到。
現在，到了該兌現承諾的時(shí)候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據呢?
老板還是認為要通過(guò)考核找出員工的差異，根據考核分數發(fā)放獎金。于是老板緊急召集人事部的所有員工開(kāi)會(huì )，要求必須在半個(gè)月之內拿出年終績(jì)效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。
在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終"合成"出了一份績(jì)效管理方案。整個(gè)方案的核心內容就是幾張表，列舉了員工的工作數量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀等內容。為了保證程序公平，人事部同時(shí)設置了復雜的打分程序，每個(gè)人都按照上級、同級、下級等維度進(jìn)行打分。
整個(gè)人事部忙了一個(gè)月，終于完成了年終考核。結果可想而知，員工對考核結果非常不認同，怨言一片。那么，到底什么是績(jì)效?員工的績(jì)效來(lái)自哪里?為什么企業(yè)要為員工的績(jì)效付薪?案例里，從老板到人事部都認為績(jì)效就是員工的表現，所謂表現就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動(dòng)紀律等員工的日常行為。
于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績(jì)效，并將考核結果和員工的獎金掛鉤。
實(shí)際上，這種思想對企業(yè)和員工都是不公平的。我們可以將績(jì)效和員工的行為聯(lián)系起來(lái)，但員工的表現一定不是人事部定義的那些行為，而應是各個(gè)部門(mén)主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張表考核所有的員工，本身就是不公平的。
所以，績(jì)效考核的時(shí)候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責相關(guān)聯(lián)的那一部分，績(jì)效是員工履行職責并為組織創(chuàng )造價(jià)值的結果。
因此，我們要想界定清楚績(jì)效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來(lái)談。
實(shí)際上，績(jì)效是指員工為了支撐組織目標的實(shí)現而采取的一系列行動(dòng)之后所取得的成果。也就是說(shuō)，員工績(jì)效來(lái)自于組織的目標，如果沒(méi)有明確組織目標，員工的績(jì)效無(wú)從談起。
明白了這個(gè)道理，企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了。從組織目標出發(fā)的績(jì)效管理體系設計的第一步就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績(jì)效管理理念、績(jì)效管理的定位、績(jì)效管理系統與人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、采購、研發(fā)、生產(chǎn)等系統的關(guān)聯(lián)，溝通績(jì)效管理對戰略的價(jià)值貢獻和具體操作方法。
因此，從組織目標出發(fā)的績(jì)效管理體系設計會(huì )非常重視公司層面的目標，會(huì )在高層內部對公司未來(lái)1～3年的戰略目標達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開(kāi)始向中層管理者宣貫，中層管理者明確了，開(kāi)始向員工宣貫。
通過(guò)這個(gè)過(guò)程，企業(yè)高層把沒(méi)有想清楚的戰略問(wèn)題想清楚了，把沒(méi)有解釋清楚的戰略思路解釋清楚了，把沒(méi)有和管理層以及員工達成共識的地方達成共識了。
通過(guò)溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰略目標和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統一，目標一致，為后續的績(jì)效變革奠定了一個(gè)堅實(shí)的基礎。
當績(jì)效管理體系在執行過(guò)程中出了問(wèn)題的時(shí)候，大家坐下來(lái)回顧一下組織目標，很快就能知道是哪個(gè)環(huán)節出了差錯，并能及時(shí)糾正偏差，重新回到正確的軌道上來(lái)。
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