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柔性績(jì)效管理調動(dòng)員工積極性
員工績(jì)效考核一直是企業(yè)人力資源部門(mén)面臨的難題。為了有效區分員工績(jì)效差異，規范管理者行為，企業(yè)往往會(huì )通過(guò)“下達硬指標”，來(lái)打破原有的“平均主義”或“大鍋飯”觀(guān)念，通過(guò)實(shí)行考核等級強制性比例分布，來(lái)沖擊管理者樂(lè )于做老好人的傳統慣性。然而與此同時(shí)，這種硬性規定也有明顯的負作用，即無(wú)形中降低了管理者在員工績(jì)效管理上的自主性和應負責任，將人力資源管理部門(mén)推入吃力不討好、面對管理者與員工雙重抱怨的困境。
在企業(yè)自身管理基礎薄弱、缺乏績(jì)效管理經(jīng)驗的情況下，采用柔性的員工績(jì)效管理，可以幫助我們更好地突破上述的困境。
“柔性目標設置”：當前的績(jì)效考核大部分是基于目標的考核，因此，目標定得準不準確，便成為員工績(jì)效管理是否有效的首要前提。對于很多企業(yè)而言，由于自身管理基礎還不夠扎實(shí)，在目標的設置上只能閉著(zhù)眼睛拍腦袋。在這種情況下，如果單純由上級往下壓硬性的高目標，下級自然難以接受；他們也會(huì )從自身利益出發(fā)，強調種種不利的客觀(guān)因素，消極怠工。在這種情況下，采取兩級甚至三級目標制，拉開(kāi)目標設置區間，對應不同目標值完成難度，設置不同的考核得分，既能激勵下級完成高目標，又可以讓其心理上更好接受。
“柔性考核檔次”：強制性比例依然可以采用，但在考核檔次劃分時(shí)，可以通過(guò)多設檔次的方式，讓管理者在保證考核結果正態(tài)分布的同時(shí)，又可以靈活掌握最終對人員的檔次劃分。比如原來(lái)規定績(jì)效考核結果最低一檔必須為5%，這一方面對于人數少的部門(mén)很難操作，另一方面管理者做出最終決策時(shí)也勉為其難�？尚械淖龇ㄊ�，將績(jì)效考核檔次規定為D+E為15%，或將人數少的部門(mén)人均績(jì)效考核系數規定為1，給管理者賦予一定的自主選擇權。這種柔性的管理方式，對于管理者來(lái)說(shuō)，可以根據實(shí)際情況，進(jìn)行適當的考核力度調整，對員工真正起到激勵作用；對人力資源部來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)控制績(jì)效考核系數均值，同樣達到控制薪資總額的目的。
“柔性結果應用”：企業(yè)可以根據每年的業(yè)務(wù)狀況和管理需要，對考核結果應用采取不同的方式和力度。比如，當年業(yè)務(wù)目標并未100%達成，但管理者和員工都表現出了積極的工作態(tài)度，能力也得到了很大提升，企業(yè)呈現出了很好的發(fā)展勢頭；面對這種情形，企業(yè)完全可以靈活地應用考核結果，將該年度的組織績(jì)效系數破格向上調整甚至提高一個(gè)檔次。這樣做，看似沒(méi)有嚴格執行制度，達到的管理效果無(wú)疑更好。
總而言之，管理的有效性在于實(shí)踐，而不在于是否采用了先進(jìn)的科學(xué)方法與工具。運用柔性的管理方式，給管理者一定的管理空間，可以更好地將管理與實(shí)際相結合，最大程度地發(fā)揮管理效用。
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