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企業(yè)績(jì)效管理中的問(wèn)題研究
全面理解企業(yè)的績(jì)效管理，了解績(jì)效管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作中的意義、現狀，以及出現的困難，及時(shí)地采取相應措施解決這些困難，使企業(yè)的績(jì)效管理更加完善，這對企業(yè)管理者具有非常重要和現實(shí)的意義。
一、企業(yè)績(jì)效管理現狀及存在的問(wèn)題
1.企業(yè)績(jì)效管理的觀(guān)念認識不足與定位較低。(1)管理基礎薄弱。企業(yè)管理上的弊病積習難返,缺乏市場(chǎng)意識與危機感，企業(yè)內部管理混亂，部門(mén)各自為政，不能體現企業(yè)整體目標，沒(méi)有統一的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。雖然每年制定了年度目標，也將目標分解到了各部門(mén)，但是由于缺乏完整的目標管理體系，尤其是缺少績(jì)效管理作為有效的管理手段，使得目標無(wú)法實(shí)現。(2)缺少績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)人才。就目前企業(yè)的人力資源管理來(lái)說(shuō)，普遍對績(jì)效的管理缺乏科學(xué)性和開(kāi)創(chuàng )性，績(jì)效管理人員低學(xué)歷低層次的人員占有很大比重，對于先進(jìn)的績(jì)效管理理論，相關(guān)知識了解甚少，知識面狹窄、管理手段單一落后、不夠系統等。
2.績(jì)效管理缺乏完善的科學(xué)系統設計�？�(jì)效管理一個(gè)完整的系統，包括績(jì)效計劃、績(jì)效反饋、績(jì)效考核和績(jì)效激勵與反饋四個(gè)階段�？�(jì)效管理的系統設計方面最大的一個(gè)問(wèn)題是單方面強調對績(jì)效的考核，沒(méi)有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績(jì)效目標的設定到績(jì)效計劃，以及在工作過(guò)程中對績(jì)效信息的收集的整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程。近年來(lái)，許多企業(yè)都一味單純地從外國引進(jìn)績(jì)效管理的系統和軟件，卻忽視了企業(yè)自身的實(shí)際情況，從而出現了嚴重的不適應癥狀。與此同時(shí)，就如何設立績(jì)效管理的指標和操作規程方面，缺乏科學(xué)的論證，隨意性較大，更多地是一些定性的檢測指標，缺乏明確的評估標準和科學(xué)依據。
3.考核指標設計不科學(xué)，盲目照搬現象嚴重。目前，許多中小企業(yè)管理的觀(guān)念還比較落后，他們往往用簡(jiǎn)單的績(jì)效考核來(lái)代替績(jì)效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒(méi)有認識到績(jì)效管理的全面性。其實(shí)，績(jì)效管理和績(jì)效考核有著(zhù)明顯差異，績(jì)效管理是反映企業(yè)整體的目標實(shí)施情況，而績(jì)效考核是針對企業(yè)某一方面的工作進(jìn)行評價(jià)的、員工的表現貢獻率的考核結果。一些企業(yè)往往照搬國外的一些方法來(lái)套用，使企業(yè)偏移了自身的發(fā)展現狀與目標。
4.績(jì)效考核的參與人員權重不合理�？�(jì)效考評者單一，信息面太窄�？�(jì)效考評者是員工的直接主管，由于單個(gè)人不可能完全得知對象的信息，在信息不對稱(chēng)的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀(guān)可靠的結果。同時(shí)，由于考評者單一，員工對考評結果可能存在的不滿(mǎn)會(huì )轉嫁到主管身上，而主管會(huì )從為了避免下屬產(chǎn)生對自己的不滿(mǎn)的角度而不敢也不愿真實(shí)表達自己的考評意愿，大多數都會(huì )得出一個(gè)中庸的分數，顯然是有失偏頗的。
5.企業(yè)缺乏健全的信息收集與反饋機制。在績(jì)效考評中往往因為諸多原因而出現考評誤差，影響績(jì)效考評的公正性、客觀(guān)性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿(mǎn)的情緒，致使考評目標不能充分實(shí)現。一種是考核者主觀(guān)上和客觀(guān)上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對自己哪些方面感到滿(mǎn)意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。第二種是指考核者無(wú)意識或無(wú)能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jì)效考核的意義目的，導致績(jì)效考核效果不佳。
6.忽視員工的參與和溝通。在很多的企業(yè)中由于績(jì)效管理缺乏良好的溝通，使上下級之間、員工之間的有效溝通明顯不足，特別是忽視員工的參與，導致上級與下級在目標的理解上偏差。員工對企業(yè)績(jì)效管理制度最大的意見(jiàn)就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標與考核結果是如何得出的。至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，企業(yè)缺乏與員工的互動(dòng)與溝通等。
二、企業(yè)績(jì)效管理的對策
1.構建完善的績(jì)效管理體系。構建企業(yè)績(jì)效管理體系，要從建立組織績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效三個(gè)方面開(kāi)始。(1)首先要構建組織框架和指導理論基礎。部門(mén)組織有關(guān)績(jì)效管理的企業(yè)內部研討會(huì )，經(jīng)理們抽出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間坐下來(lái)交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績(jì)效管理方案，在理論學(xué)習結束之后，企業(yè)應該督促業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣傳貫徹，讓員工真正認識績(jì)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，實(shí)施才會(huì )更順利。(2)記錄員工的業(yè)績(jì)檔案。為保證員工的績(jì)效考核準確無(wú)誤，建立管理檔案來(lái)促進(jìn)績(jì)效的開(kāi)展，經(jīng)理就必須在日常的工作中多觀(guān)察，并做必要的記錄，形成員工的績(jì)效檔案，為以后的績(jì)效考評準備更加充足的材料。(3)診斷與提高。企業(yè)的績(jì)效管理體系都不能保證絕對完美，都必須在使用過(guò)程中加以改進(jìn)和完善。所以，績(jì)效考評并不是績(jì)效管理的結束，考評完成之后更重要的工作是對當前績(jì)效管理體系作出有效的診斷，找出其中存在的問(wèn)題與不足，并制訂有針對性的改進(jìn)措施，使績(jì)效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。(4)以“百分制” 記分考核。劃分4個(gè)等級：其中先進(jìn)部門(mén)約占10%，良好部門(mén)約占30%，合格部門(mén)約占50%，基本合格部門(mén)約占10%。(5)部門(mén)可實(shí)行績(jì)效調節系數考核。先進(jìn)部門(mén)：部門(mén)負責人的“調節系數”為1.8，其他人員的“調節系數”為1.5;良好部門(mén)的部門(mén)負責人 “調節系數”為1.5,其他人員的“調節系數”為1.2;合格部門(mén)的部門(mén)負責人和員工的“調節系數”均為1.0;基本合格部門(mén)的部門(mén)負責人 “調節系數”為0.6,其他人員的“調節系數”為0.8。這樣就把部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效有效地結合起來(lái)，從而提高員工的協(xié)作精神和團隊績(jì)效管理的意識。
2.績(jì)效管理設計更加人性化。所謂人性化就是要把員工當成企業(yè)管理的主人，在設計時(shí)就要把持續溝通、換位思考的思想融入整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，以提高員工的績(jì)效為目的，將企業(yè)與員工看成技校合作伙伴，共同完成績(jì)效管理過(guò)程。在企業(yè)確定整體的任務(wù)與目標之后，確立績(jì)效和發(fā)展的協(xié)議，使員工與主管、下級與上級就目標和責任達成一致的意見(jiàn)。雙方可以考慮如何提高績(jì)效、探討上級管理者對此目標完成的可能與難度，使協(xié)議建立在充分的論證基礎之上。再次，確定計劃付諸實(shí)施，績(jì)效管理幫助并組織員工去行動(dòng)，這一過(guò)程也是企業(yè)目標能否得以完成的最關(guān)鍵環(huán)節，企業(yè)與員工必須遵守績(jì)效管理的過(guò)程與方法，以量化與階段性的指標，可以引導組織按照正確的方向使用正確的方法前進(jìn)。
3.設定要科學(xué)可衡量的績(jì)效指標�？�(jì)效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確�？荚u結果的客觀(guān)性、公正性。設定可行的考評指標時(shí)要注意兩點(diǎn)，一是考評的指標應盡量以可量化的、可實(shí)際觀(guān)察并測量的指標為主，并且能科學(xué)確定各考評指標之間的權重;二是在確定考評的指標內容時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標體系。確定合適的考評指標體系和指標值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個(gè)人能力的認可�？荚u項目不應過(guò)多，過(guò)多易使員工難以分清主次。確定考評指標值時(shí)注意定得不應過(guò)高或過(guò)低，“讓員工必須通過(guò)努力能達到”作為一個(gè)合適的“度”。為每個(gè)員工確定明確的工作目標，從而實(shí)現員工的自我控制。
4.完善企業(yè)績(jì)效考核，使結果利用達到最優(yōu)化�？�(jì)效考核是績(jì)效管理在人力資源管理運行層面上的具體實(shí)施，是績(jì)效管理中最核心的部分之一，必須要重構整個(gè)績(jì)效考核流程，轉變考核者與考核對象的觀(guān)念。完整的考核流程應該包括以下六個(gè)方面的內容：制定恰當的考核標準和內容;明確具體的考核對象和時(shí)間;選擇合適的考核人員和方法;制定考核程序，實(shí)施考核工作;公開(kāi)考核結果和收集反饋信息;設置申訴程序，及時(shí)有效溝通。結合我國的國情，我們的績(jì)效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。
5.提升員工的地位，倡導參與企業(yè)的績(jì)效考核。在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過(guò)自我管理，對自己的工作能有更多的發(fā)言權，每一位優(yōu)秀的員工也渴望自己的工作結果能得到一個(gè)公正的評價(jià)和反饋，渴望一個(gè)科學(xué)的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績(jì)效管理產(chǎn)生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒(méi)有明白企業(yè)導入績(jì)效管理的真正意義�？�(jì)效管理的目的是為了將公司戰略逐級分解，以期望的目標值來(lái)規劃每個(gè)員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實(shí)現企業(yè)與員工的雙贏(yíng);其次，通過(guò)對員工業(yè)績(jì)、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來(lái)職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來(lái)能有更多的發(fā)展機會(huì )。西門(mén)子公司“自己培養自己”的理念，就是通過(guò)管理者的引導和幫助，實(shí)現員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
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