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如何做好員工績(jì)效管理
績(jì)效管理的終極目標是提高企業(yè)的績(jì)效而不是單純的對組織和員工進(jìn)行業(yè)績(jì)的評價(jià)。以下是小編跟大家分享做好員工績(jì)效管理，希望對大家能有所幫助！
如何做好員工績(jì)效管理
績(jì)效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現代企業(yè)幾乎無(wú)一例外地實(shí)施了有效的績(jì)效管理系統。各級管理者普遍認識到績(jì)效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著(zhù)我國人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現代人力資源管理理念，不斷進(jìn)行工作創(chuàng )新，建立一套科學(xué)的績(jì)效管理體系并得以有效實(shí)施顯得越來(lái)越重要。
一、績(jì)效管理的作用
科學(xué)的績(jì)效管理是組織發(fā)展的推進(jìn)器，建立完善的績(jì)效管理體系并有效實(shí)施可以顯現以下作用：
1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標。通過(guò)績(jì)效管理系統，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個(gè)人目標與組織目標相統一，即通過(guò)有效的目標分解和逐級逐層的落實(shí)幫助組織實(shí)現預定戰略，引導全體員工為組織目標的實(shí)現作出貢獻。
2.強化責任，塑造職業(yè)行為。通過(guò)持續的績(jì)效管理循環(huán)，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺(jué)有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務(wù)。
3.科學(xué)決策，改進(jìn)管理方法。通過(guò)持續的績(jì)效管理循環(huán)，可以及時(shí)發(fā)現組織管理模式存在的問(wèn)題，明晰管理運作流程，規范管理手段，消除管理死角，同時(shí)幫助各級管理者從繁忙的具體事務(wù)中解脫出來(lái)，更多地做好規劃與發(fā)展工作，提升組織管理水平和工作績(jì)效。
4.公正評價(jià)，提供公正待遇�？茖W(xué)和公正地考核評價(jià)員工的績(jì)效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調整、培訓教育和獎懲等人事決策提供依據，激發(fā)員工的士氣。
5.改進(jìn)績(jì)效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過(guò)績(jì)效考核和溝通反饋，為員工的績(jì)效改進(jìn)、職務(wù)調整、薪酬管理、培訓發(fā)展等提供依據，同時(shí)強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價(jià)值。
二、如何建立績(jì)效管理體系
績(jì)效管理不僅是要實(shí)現績(jì)效考核模式的轉變，更重要的是實(shí)現從單一的績(jì)效考核向有效的績(jì)效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績(jì)效管理體系主要應做好以下幾個(gè)方面的工作：
1.成立績(jì)效管理組織機構
績(jì)效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯(lián)系，并涉及各個(gè)方面，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì )遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個(gè)強有力的組織來(lái)進(jìn)行頑強推進(jìn)。為確保組織績(jì)效管理體系的規范有序運行，加強對績(jì)效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專(zhuān)門(mén)的績(jì)效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績(jì)效考核委員會(huì )，負責績(jì)效管理工作的策劃實(shí)施、監督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設部門(mén)成立相應的績(jì)效考核小組，具體負責各自的績(jì)效管理工作。
2.績(jì)效目標設定
績(jì)效管理是自上而下傳遞績(jì)效壓力以及分解工作任務(wù)的過(guò)程，各層級績(jì)效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進(jìn)行設定。各部門(mén)績(jì)效目標來(lái)源于組織的年度發(fā)展目標，員工的績(jì)效目標大多來(lái)源于部門(mén)績(jì)效目標�？�(jì)效目標的設立是一種協(xié)調過(guò)程，部門(mén)在設定績(jì)效目標時(shí)，要根據組織的年度經(jīng)營(yíng)計劃和管理目標，圍繞本部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標制定本部門(mén)的績(jì)效目標。然后，根據員工具體職位應負的責任，將部門(mén)目標層層分解到具體的責任人。
3.績(jì)效溝通
績(jì)效溝通是績(jì)效管理的重要環(huán)節，貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)始終，其主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系，分析確認被考評者的強項與弱點(diǎn)，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進(jìn)。各級管理者要與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，促進(jìn)業(yè)績(jì)的持續提升。一是做好員工績(jì)效目標實(shí)現過(guò)程中的輔導�？�(jì)效目標往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現的過(guò)程中出現困難，出現障礙和挫折。同時(shí)由于環(huán)境的變化，隨之員工的績(jì)效目標也會(huì )作適當的調整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jì)。二是認真進(jìn)行員工績(jì)效面談。在與員工面談的時(shí)，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進(jìn)行客觀(guān)的績(jì)效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績(jì)效。在雙方在面談過(guò)程中，同時(shí)也對下階段績(jì)效目標進(jìn)行了計劃，共同確定績(jì)效改進(jìn)點(diǎn)。通過(guò)績(jì)效改進(jìn)計劃的制定來(lái)幫助員工在下一績(jì)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jì)效。
4.績(jì)效考核
績(jì)效考核是一段時(shí)間績(jì)效管理的一個(gè)總結，管理者綜合各個(gè)方面給員工的績(jì)效表現做出客觀(guān)評價(jià)�？�(jì)效考核一般包括對兩方面內容的評價(jià)，即工作業(yè)績(jì)和工作行為。工作業(yè)績(jì)的考核主要依據績(jì)效目標計劃，工作行為的評價(jià)主要依據組織價(jià)值觀(guān)或者倡導的行為規范來(lái)設計。實(shí)施考核一般由該職位上級主管或關(guān)聯(lián)人員依據事先擬定的考評標準對應個(gè)人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進(jìn)行。在考核權重上，工作業(yè)績(jì)一般至少不低于60%，并盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側重于長(cháng)期的表現，一般通過(guò)標準的描述進(jìn)行定性的判斷(根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容)�？�(jì)效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。
5.績(jì)效激勵
為支持和促進(jìn)績(jì)效管理的持久運行，績(jì)效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過(guò)激勵機制這一載體來(lái)體現和肯定員工的工作績(jì)效。對績(jì)效考核結果的應用包括以下六個(gè)方面：工資調整、績(jì)效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業(yè)發(fā)展。不同的階段的考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用于員工績(jì)效獎金的發(fā)放，年度考核結果可以應用于員工的優(yōu)秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。
三、績(jì)效管理有效運作的關(guān)鍵因素
推行績(jì)效管理是適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，它涉及管理觀(guān)念更新、制度創(chuàng )新和一定程度上的利益調整，是一項全新且比較復雜的工作。要保證績(jì)效管理的有效運作，必須注意以下關(guān)鍵因素：
1.各級管理者要準確進(jìn)行角色定位。在績(jì)效管理中，各級管理者應同時(shí)扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績(jì)效合作伙伴關(guān)系，這是績(jì)效管理的一個(gè)創(chuàng )新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統一到績(jì)效上來(lái)。在績(jì)效的問(wèn)題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者的績(jì)效則通過(guò)員工的績(jì)效體現。
2.績(jì)效溝通在績(jì)效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績(jì)效管理工作的全過(guò)程。從績(jì)效目標的制定到考核結果的運用都離不開(kāi)有效的溝通，在一定程度上可以說(shuō)績(jì)效管理工作的成敗取決于溝通。各級管理者都必須貫穿一個(gè)“培養下屬是主管的責任”的理念，及時(shí)進(jìn)行員工工作績(jì)效跟蹤和輔導，把下屬的成長(cháng)作為職責內的工作看待，幫助他們提高績(jì)效。
3.建立科學(xué)的績(jì)效考評指標體系。選擇和確定什么樣的績(jì)效指標是考核中一個(gè)重要的問(wèn)題，也是使績(jì)效考核具有可操作性的關(guān)鍵。在績(jì)效考核指標設定時(shí)，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，針對不同的員工建立個(gè)性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向�？�(jì)效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確�？荚u結果的客觀(guān)性、公正性。確定考評指標值時(shí)注意定得不應過(guò)高或過(guò)低，“讓員工必須通過(guò)努力能達到”作為一個(gè)合適的“度”，為每個(gè)員工確定明確的工作目標，從而實(shí)現員工的自我控制。
4.堅持關(guān)注過(guò)程與結果并重的原則。過(guò)程是對結果的支持，結果是過(guò)程控制的最終體現，兩者互為因果關(guān)系，均為考核的關(guān)鍵環(huán)節，使績(jì)效考核的范圍更為全面。
績(jì)效管理工作沒(méi)有終結，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續地改進(jìn)和提高。惟有如此，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)組織的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。
員工績(jì)效管理是什么
一、員工績(jì)效管理概念
�。ㄒ唬﹩T工績(jì)效管理過(guò)程
績(jì)效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實(shí)現目標達成共識的基礎上，通過(guò)激勵和幫助員工取得優(yōu)異績(jì)效，從而實(shí)現組織目標的管理方法。
員工績(jì)效管理過(guò)程分為四個(gè)階段，即：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與輔導、績(jì)效評估與反饋、績(jì)效運用。
�。ǘ﹩T工績(jì)效管理過(guò)程中的職責
1．企業(yè)人力資源管理部門(mén)
�。�1）績(jì)效管理體系的設計、組織推進(jìn)實(shí)施；
�。�2）績(jì)效管理工具的提供、績(jì)效管理技能的培訓和支持；
�。�3）受理和反饋員工申訴、績(jì)效結果運用落實(shí)。
2．員工直接上級
�。�1）員工直接上級是員工績(jì)效管理的直接責任人；
�。�2）負責與員工溝通，制訂績(jì)效計劃，進(jìn)行績(jì)效輔導、績(jì)效評估并反饋績(jì)效結果，確定績(jì)效結果應用方案。
3．員工
�。�1）與直接上級溝通績(jì)效計劃，征求上級意見(jiàn)；
�。�2）落實(shí)本人績(jì)效目標計劃。
二、員工績(jì)效計劃
�。ㄒ唬﹩T工績(jì)效計劃周期
�。�1）績(jì)效計劃周期是指從制訂計劃至績(jì)效評估所需的時(shí)間，可分為月度、季度、半年度和年度。
�。�2）可根據不同的職位，確定不同的計劃周期。如項目經(jīng)理可為半年，管理處主管可為季度。
�。ǘ﹩T工績(jì)效計劃內容
�。�1）物業(yè)項目員工的主要績(jì)效目標來(lái)源于管理處的績(jì)效目標分解，不同的崗位承擔不同的績(jì)效目標，并確定衡量標準。
�。�2）物業(yè)項目員工績(jì)效目標包括：收入、利潤、費用收繳率、拖欠款收繳率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度、設備完好率、安全（被盜、火災）程度，等等。
�。�3）上級需與員工不斷溝通，就以下內容達成一致：
�、賳T工應該做什么？為什么要做？（目標項）
�、诠ぷ鲬撟龅绞裁闯潭�？什么時(shí)間完成工作？（目標值及評估標準）
�、坌枰霞壢绾螀f(xié)助和支持？
�。ㄈ﹩T工績(jì)效計劃制訂注意事項
�。�1）績(jì)效目標盡可能設置為可量化評估的指標。
�。�2）績(jì)效目標數量應為5～8個(gè)，不宜過(guò)多或過(guò)少。
�。�3）績(jì)效目標的權重應分配均勻，不宜過(guò)大或過(guò)小。一般最大不超30%，最小不低于5%。
三、員工績(jì)效輔導
�。ㄒ唬﹩T工績(jì)效輔導目的
績(jì)效輔導的目的是追蹤員工績(jì)效的進(jìn)展，防止問(wèn)題出現或及時(shí)解決問(wèn)題，協(xié)助員工達成績(jì)效目標的過(guò)程。它貫穿整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程。
�。ǘ﹩T工績(jì)效輔導方法
1.員工績(jì)效輔導的方法
主要采取正式或非正式溝通的方式。
�。�1）管理處的周例會(huì )或月例會(huì )，溝通共性問(wèn)題；
�。�2）員工個(gè)別面對面的正式溝通，溝通員工個(gè)性問(wèn)題；
�。�3）日常工作檢查過(guò)程中遇到問(wèn)題及時(shí)的非正式溝通，解決現場(chǎng)出現的問(wèn)題。
2．績(jì)效輔導注意事項
�。�1）平時(shí)需注意收集與績(jì)效相關(guān)的事實(shí)，注意觀(guān)察和記錄好的或不好的行為。
�。�2）與員工溝通時(shí)，需注意既要反饋需要改進(jìn)的方面，還應反饋做得好的方面。
�。�3）溝通過(guò)程中需要明確并達成一致的事項：
�、俅_定績(jì)效存在的問(wèn)題和原因；
�、谥笇T工制定解決問(wèn)題的方法和措施；
�、鄞_定所需要資源和支持的事項。
四、員工績(jì)效評估
員工績(jì)效評估內容
員工績(jì)效評估的內容是績(jì)效計劃中的目標項和目標值，與其無(wú)關(guān)的事項，避免摻入評估。
在員工績(jì)效評估時(shí)，以日常收集資料、財務(wù)數據、客戶(hù)數據為依據，避免個(gè)人的臆斷或推論。
五、員工績(jì)效運用
員工績(jì)效運用主要在薪酬、職業(yè)發(fā)展和能力培訓方面。
�。�1）在薪酬方面的運用，一是當期浮動(dòng)薪酬與員工績(jì)效結果直接掛鉤；二是員工薪酬調整與員工績(jì)效結果掛鉤。
�。�2）在職業(yè)發(fā)展方面的運用，一是獲得晉升機會(huì )或予以更有挑戰性的崗位；二是根據績(jì)效結果可能降級、工作崗位調整等。
�。�3）在能力培訓方面的運用，一是對業(yè)績(jì)突出的員工給予多的培訓機會(huì )，提高能力，為未來(lái)晉升打好基礎；二是對于業(yè)績(jì)不足的員工，給予崗位必需的能力培訓，或更換適合的工作崗位。
員工績(jì)效管理概念
它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測量指標來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現策略目標和經(jīng)營(yíng)計劃�？�(jì)效管理是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程。高效的績(jì)效管理體系是企業(yè)實(shí)現運營(yíng)目標的重要的工具。
績(jì)效管理體系是以實(shí)現企業(yè)最終目標為驅動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標設定為載體，通過(guò)績(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節來(lái)實(shí)現對全公司各層各類(lèi)人員工作績(jì)效的客觀(guān)衡量、及時(shí)監督、有效指導、科學(xué)獎懲，從而調動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的整體目標的管理體系�？�(jì)效管理的三個(gè)環(huán)節為：制定績(jì)效計劃及其衡量標準;進(jìn)行日常和定期的績(jì)效指導;最終評估、考核績(jì)效并以此為基礎確定個(gè)人回報。
目前有很多績(jì)效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)、360度評價(jià)法等等。由于財務(wù)指標的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jì)考核新方法。
績(jì)效管理體系的理論依據
(一)以關(guān)健績(jì)效指標(KPI)為核心的績(jì)效管理理論
關(guān)鍵績(jì)效指標(keyperformanceindicators)簡(jiǎn)稱(chēng)KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績(jì)指標的設置必須與企業(yè)戰略?huà)煦^，企業(yè)應當只評價(jià)與其戰略目標實(shí)現關(guān)系最密切的少數關(guān)鍵績(jì)效指標。
在對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行確定時(shí)，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績(jì)效指標應切中目標，不能籠統，同時(shí)要將指標適度細化，并隨情境變化而適時(shí)變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績(jì)效指標應該數量化或者行為化，需收集的績(jì)效指標的數據和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實(shí)現的，指績(jì)效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內是可以實(shí)現的，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標;R代表RealistiC，意思是現實(shí)性的，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察的;T代表Time一bound，意思是有時(shí)限的，注重完成績(jì)效指標的特定期限，關(guān)注效率。
KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰略目標出發(fā)，通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jì)效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門(mén)和崗位三級關(guān)鍵績(jì)效指標體系。
(二)平衡計分卡理論
目前，傳統的以財務(wù)指標為主的績(jì)效考核體系已越來(lái)越不能滿(mǎn)足現代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因為傳統單一的過(guò)去的業(yè)績(jì)，并不能對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力作出評價(jià);另一方面，這些信息只反映出了結果而沒(méi)有反映出導致結果的驅動(dòng)因素。更為重要的是，不能實(shí)現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結合的策略性評價(jià)指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個(gè)發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應用。
平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的成功經(jīng)驗基礎上提出的具有劃時(shí)代意義的戰略管理業(yè)績(jì)評價(jià)工具。
平衡一計分卡以企業(yè)的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過(guò)顧客滿(mǎn)意度、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)的業(yè)務(wù)指標來(lái)補充說(shuō)明財務(wù)指標，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長(cháng)期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。
平衡計分卡的核心思想是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)、戰略實(shí)施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個(gè)指標中，內部業(yè)務(wù)是基礎，學(xué)習與成長(cháng)是核心，客戶(hù)是關(guān)鍵，財務(wù)是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰略實(shí)施系統，也是推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展的績(jì)效評價(jià)系統。因此，平衡記分法是一種長(cháng)期的、可持續發(fā)展的績(jì)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。
(三)360度反饋評價(jià)體系
360度反饋評價(jià)體系(360一degree一feedback)也稱(chēng)全景式反饋或多元評價(jià)，是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級別的、了解和熟悉被評價(jià)對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內部顧客和外部顧客對其績(jì)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀(guān)、真實(shí)的反饋信息，并幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過(guò)程。
360度反饋評價(jià)體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績(jì)效，以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。
360度反饋評價(jià)體系較單一評價(jià)來(lái)源的評價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀(guān)、準確、可信。同時(shí)，通過(guò)這種評價(jià)方式，人們可以客觀(guān)地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏(yíng)得更多的發(fā)展機會(huì )。就一個(gè)組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來(lái)源獲得所有的反饋信息，并客觀(guān)地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀(guān)念、盲目與偏見(jiàn)，作出正確的評價(jià)與決策。
績(jì)效管理體系的意義
高效的績(jì)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現其運營(yíng)目標?
(1)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標轉化為詳盡的，可測量的標準;
(2)能將企業(yè)宏觀(guān)的營(yíng)運目標細化到員工的具體工作職責;
(3)能用量化的指標追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jì)效變化;
(4)能幫助及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，分析實(shí)際績(jì)效表現達不到預期目標的原因;
(5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;
(6)能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執行結果的有效性提供有效支持信息;
(7)能鼓勵團隊合作精神;
(8)能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
績(jì)效管理體系的設計原則
為了建立科學(xué)有效的績(jì)效管理體系.在設計績(jì)效管理體系時(shí)應遵循以下原則:
(一)公開(kāi)原則
績(jì)效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時(shí)間、方法和標準，便于考核人與被考核人按照規范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對不同部門(mén)、不同崗位進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開(kāi)差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績(jì)效管理要科學(xué)、有效地開(kāi)展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績(jì)效目標時(shí)，只有通過(guò)員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會(huì )得到員工的認同。在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，員工是主體，而在績(jì)效考核中，員工的參與將提高績(jì)效考核的公正性，績(jì)效考核結果的運用和績(jì)效的改善都離不開(kāi)全體員工的共同參與。
(四)常規性原則
各級管理者要將績(jì)效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績(jì)效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。
(五)持續溝通原則
持續溝通是現代績(jì)效管理體系區別于傳統績(jì)效考核的重要標志，也是績(jì)效管理得以實(shí)施的前提。從績(jì)效目標的制定、績(jì)效計劃的形成、績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的績(jì)效目標調整，績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過(guò)反復的溝通來(lái)完成。
員工績(jì)效管理的原則
第一：要關(guān)注指標的規范性和可操作性
目前相當多企業(yè)在員工績(jì)效管理考核指標設計時(shí)流于粗疏，并沒(méi)有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來(lái)要么歧義叢生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。
一項規范和可操作的績(jì)效考核指標至少要回答以下九個(gè)問(wèn)題：
一是考核指標的正式名稱(chēng)是什么？
二是考核指標的確切定義是什么，用什么形式表達？
三是設立這個(gè)績(jì)效考核指標的直接目是什么？
四是這個(gè)績(jì)效考核指標有哪些相關(guān)的說(shuō)明？
五是考核所需要的數據由誰(shuí)負責收集，用怎樣的流程來(lái)收集？
六是考核所需要的數據從哪里來(lái)？
七是計算數據的主要數學(xué)公式是什么？
八是績(jì)效考核數據統計的周期是多長(cháng)？
九是誰(shuí)負責對數據的真實(shí)性和有效性進(jìn)行審核？
第二：要關(guān)注員工個(gè)人與團隊績(jì)效的相關(guān)性
企業(yè)作為合作勞動(dòng)的組織，必須關(guān)注團隊精神培養，強化合作意識。而實(shí)現這一點(diǎn)，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺(jué)悟，不觸及利益問(wèn)題，是無(wú)濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎，形成“大河有水小河滿(mǎn)，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過(guò)員工績(jì)效管理來(lái)具體體現利益分配，才可能產(chǎn)生影響。
既然員工個(gè)人與團隊績(jì)效管理如此的高度相關(guān)，在設計員工績(jì)效考核指標時(shí)我們必須做到：第一，員工績(jì)效管理是以團隊績(jì)效管理為基礎的管理活動(dòng)。第二，員工績(jì)效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。第三，員工績(jì)效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團隊績(jì)效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績(jì)效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節，嚴格實(shí)施。
第三：要關(guān)注指標信度和效度的分析
所謂員工績(jì)效考核指標的信度，是指這個(gè)考核指標的真實(shí)程度。一是這個(gè)指標是企業(yè)運作過(guò)程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節；二是能用數據或者信息表達；三是能被證明是可觀(guān)察的；四是它所用到的數據的采集方法是科學(xué)的，可靠的。
所謂員工績(jì)效考核指標的效度，是指這個(gè)考核指標的有效程度。一是用這個(gè)指標能考察出員工的工作態(tài)度如何；二是用這個(gè)指標能反映員工的工作能力高低；三是用這個(gè)指標能計算出員工的工作業(yè)績(jì)；四是照指標來(lái)評價(jià)員工工作，大家會(huì )認可它是公正的；五是照這個(gè)指標來(lái)引導員工勞動(dòng)對企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟目標真有正面作用。
做員工績(jì)效考核指標的信度、效度分析，常見(jiàn)的問(wèn)題主要有兩方面：一是缺乏 論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在管理團隊中象征性地討論一下，沒(méi)人提出異議就算通過(guò)，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏 論證的專(zhuān)業(yè)性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性”。
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