如何進(jìn)行績(jì)效管理

　　績(jì)效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實(shí)現目標上達成共識的基礎上，通過(guò)激勵和幫助員工取得優(yōu)異績(jì)效從而實(shí)現組織目標的管理方法。下面是小編收集整理的如何進(jìn)行績(jì)效管理，希望能夠幫助到大家。

　　績(jì)效管理的組成部分

　　1.制定績(jì)效計劃

　　績(jì)效計劃是績(jì)效管理的開(kāi)始，也是實(shí)施績(jì)效管理的關(guān)鍵環(huán)節。首先，確定組織的績(jì)效目標，現在常用的方式是利用戰略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經(jīng)營(yíng)目標;其次，采用自上而下的考核模式，通過(guò)提煉組織的關(guān)鍵績(jì)效指標，并根據現有水平設定年度評價(jià)標準，將績(jì)效指標逐級分解，落實(shí)到每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工，責任到人。制定績(jì)效計劃的方法是：

　　(1)確定關(guān)鍵績(jì)效指標和補充性指標。關(guān)鍵績(jì)效指標，是以企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標為依據，由人力資源專(zhuān)業(yè)績(jì)效管理人員運用戰略地圖工具對整體戰略目標進(jìn)行分解，根據各部門(mén)的工作職責，在溝通、商議的基礎上建立各部門(mén)的績(jì)效計分卡，實(shí)現戰略目標的過(guò)程。企業(yè)績(jì)效考核的頻次按照年度、季度進(jìn)行，員工績(jì)效考核的頻次按照年度、月度進(jìn)行。年度目標要在季度、月度體現，互為支撐。另外，一些雖非年度戰略重點(diǎn)，但需要進(jìn)行階段性重點(diǎn)關(guān)注的，或突發(fā)性、臨時(shí)性的重點(diǎn)工作任務(wù)設定的考核指標，采取補充性指標的方式在季度、月度考核中體現，是對關(guān)鍵績(jì)效指標的有益補充。同時(shí)，篩選指標要關(guān)注財務(wù)層面、客戶(hù)層面的業(yè)績(jì)貢獻，關(guān)注提升顧客滿(mǎn)意度、提高組織效率、持續經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新三條主線(xiàn)。

　　(2)確定指標評價(jià)標準和權重。每年年初，要統一組織、召集相關(guān)參與考核人員，設定年度績(jì)效計分卡各項指標的評價(jià)標準，權重按照100%計算(指標權重可按照5%的整數倍設定)。評價(jià)標準視企業(yè)業(yè)務(wù)的現有經(jīng)營(yíng)水平和提升目標情況設定，采取等級評定法進(jìn)行�，F以五檔分類(lèi)法介紹評分等級：A等級，代表該項指標完成情況大大超過(guò)預期，效果令考核者非常滿(mǎn)意;B等級，代表該項指標完成情況在一定程度上超過(guò)預期，完成效果令考核者比較滿(mǎn)意;C等級，代表該項指標的完成情況在預期范圍內，完成效果令考核者滿(mǎn)意;D等級，代表該項指標完成情況未達到預期，完成效果令考核者不滿(mǎn)意;E等級，代表該項指標完成情況遠未達到預期，完成效果令考核者非常不滿(mǎn)意。在這個(gè)階段，通過(guò)上述工作的開(kāi)展、管理者和員工通過(guò)溝通，主要明確：?jiǎn)T工的主要工作任務(wù)是什么?如何衡量員工的工作(標準)?每項工作的時(shí)間期限?員工的權限?員工需要的支持幫助?經(jīng)理如何幫助員工實(shí)現目標?其他相關(guān)問(wèn)題，如技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等。

　　2.持續不斷地溝通

　　溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續不斷地加強績(jì)效溝通，才能明確各級人員的工作指標，促進(jìn)員工與企業(yè)在實(shí)現目標上逐步統一思想、達成共識，取得上下一致的良性互動(dòng)效果。溝通應遵循的原則是：溝通應真誠;溝通應及時(shí);溝通應具體;溝通應定期;溝通應具有建設性。

　　通過(guò)開(kāi)展溝通工作，對于績(jì)效考核過(guò)程中出現的問(wèn)題，屬于重大工作變動(dòng)或非員工自身原因導致的不能保證完成業(yè)績(jì)指標的，上級考核人員要調整績(jì)效目標，這樣做是因為績(jì)效考核的核心目的是提高績(jì)效，而不是單純的考核;是調動(dòng)員工的積極性，而不是控制員工。

　　3. 收集信息并做文檔記錄

　　由于績(jì)效目標最終要通過(guò)績(jì)效評估來(lái)衡量，因此收集員工績(jì)效的信息資料特別重要。在這個(gè)環(huán)節，根據績(jì)效考核業(yè)務(wù)量及覆蓋范圍，可由專(zhuān)業(yè)人員負責，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業(yè)績(jì)通報的方式進(jìn)行考核，比照評估標準由考核人推動(dòng)持續改進(jìn)。

　　經(jīng)理要注意觀(guān)察員工的行為表現，并做記錄，同時(shí)還要保留與員工溝通的記錄，必要時(shí)讓員工簽字認可，避免在年終考評時(shí)出現意見(jiàn)分歧。做文檔的一個(gè)最大的好處是，在評估績(jì)效時(shí)不出現意外，評估結果有據可查，以體現公平、公正。

　　4.績(jì)效評估

　　績(jì)效評估一般在年中或年末進(jìn)行。員工績(jì)效目標完成得怎么樣，企業(yè)績(jì)效管理的效果如何，通過(guò)績(jì)效評估可一目了然。

　　績(jì)效評估應圍繞組織績(jì)效和員工績(jì)效評估工作進(jìn)行。組織績(jì)效評估結果可通過(guò)正態(tài)分布法和員工績(jì)效評估結果實(shí)現互動(dòng)，組織績(jì)效優(yōu)秀，員工獲得優(yōu)秀等級的人數就多;組織績(jì)效差，員工獲得優(yōu)秀等級的人數就少。企業(yè)應通過(guò)績(jì)效評估的結果，尋找出現問(wèn)題的原因并采取改進(jìn)措施，提高企業(yè)績(jì)效管理的水平，從而達到為積極的員工傳遞動(dòng)力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時(shí)，績(jì)效評估的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、開(kāi)展培訓等管理活動(dòng)的重要依據。

　　5.績(jì)效的診斷和提高

　　隨著(zhù)績(jì)效管理工作的開(kāi)展，會(huì )不斷出現一些問(wèn)題，如業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化導致的基礎數據來(lái)源變化、統計方法的科學(xué)性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進(jìn)，都會(huì )影響考核工作的順利推行。沒(méi)有健全的績(jì)效管理體系，任何績(jì)效管理都不會(huì )提高。因此，應在績(jì)效評估結束后，全面審視企業(yè)績(jì)效管理的策略、方法、手段并對其他細節進(jìn)行診斷，不斷提高企業(yè)的績(jì)效管理水平。

　　實(shí)行績(jì)效管理的要點(diǎn)

　　1.完善績(jì)效管理體系

　　一個(gè)完善的績(jì)效管理體系應圍繞績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節開(kāi)展�？�(jì)效管理工作是一個(gè)閉環(huán)，有標準、有過(guò)程、有結果、有反饋，缺乏任何一個(gè)環(huán)節都是不完整的。在這些環(huán)節中，績(jì)效反饋是企業(yè)最容易忽視的問(wèn)題，它實(shí)際上是運用績(jì)效評價(jià)結果的過(guò)程，直接作用于企業(yè)人力資源管理和員工本人�？�(jì)效評價(jià)結果要用于人力資源管理工作的改進(jìn)，例如，根據績(jì)效評估結果可確定不同崗位的工作對員工的素質(zhì)要求，在制定企業(yè)人力資源計劃時(shí)，可作為招聘和選擇員工的依據、人力資源開(kāi)發(fā)的依據。評估結果還可作為員工薪酬、發(fā)展、培訓的依據。

　　企業(yè)應結合組織架構和業(yè)務(wù)流程，建立一種立體式、網(wǎng)狀式的績(jì)效管理體系，并不斷改進(jìn)、優(yōu)化，這是績(jì)效管理過(guò)程中必不可少的一項工作，也是衡量績(jì)效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵。企業(yè)可據此對績(jì)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)完善，這是解決績(jì)效管理難題的根本。

　　2.明確績(jì)效管理關(guān)系

　　績(jì)效管理關(guān)系包括考核的最高管理機構、日常管理機構、客體(被考核者)、主體(考核者)、數據提供者和考核結果復核者。

　　(1)考核的最高管理機構——績(jì)效管理委員會(huì )。為了更好地將績(jì)效管理和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標相聯(lián)系，增強績(jì)效管理的全局觀(guān)和公平性，企業(yè)應成立由總經(jīng)理和各部門(mén)第一責任人組成的績(jì)效管理委員會(huì )�？�(jì)效管理委員會(huì )是企業(yè)績(jì)效管理工作的最高管理、決策機構，其職責是負責審批績(jì)效管理制度、處理組織或員工對考核結果的申訴。

　　(2)考核的日常管理機構——績(jì)效小組�？�(jì)效管理委員會(huì )下設績(jì)效小組，全面負責企業(yè)的日�？�(jì)效管理工作，成員應由績(jì)效管理委員會(huì )指定，其職責是：負責制定并持續優(yōu)化績(jì)效管理制度，負責績(jì)效管理的組織、協(xié)調和日常管理工作，負責搜集、整理、核實(shí)績(jì)效管理的相關(guān)信息資料，負責受理并處理組織和員工的考核申訴事宜。

　　(3)考核客體(被考核者)。組織層面包括企業(yè)各部門(mén)，員工層面包括部門(mén)所有員工。

　　(4)考核主體(考核者)�？己苏邞獙⒖�(jì)效考核作為日常管理工作的重要部分，作為提升管理水平和管理效果的途徑。在績(jì)效考核過(guò)程中，考核者應負責指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現和業(yè)績(jì)是考核者業(yè)績(jì)的重要體現。

　　(5)考核數據提供者。由各部門(mén)負責人作為考核數據提供者，在其各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內配合企業(yè)績(jì)效小組完成以下工作：按時(shí)完成應由本部門(mén)提供的考核數據工作，發(fā)現異常情況要及時(shí)反饋，建立規范的數據提供標準和歷史數據查詢(xún)渠道，實(shí)現數據信息資源共享�？己藬祿�提供者應保證所提供數據真實(shí)、有效、及時(shí)、準確，若達不到這些要求導致考核工作延誤或其他嚴重后果，由考核數據提供者負責。

　　(6)考核結果復核者。為確�？己私Y果真實(shí)、準確，復核者要對考核者提供的員工績(jì)效評估結果進(jìn)行復核。復核職責通常由考核者的直接上級承擔。復核者有權對評估結果進(jìn)行調整，但要提出明確的調整理由，經(jīng)復核者確認后的考核結果才可反饋給被考核者。

　　3.更新觀(guān)念

　　企業(yè)要想使績(jì)效管理有效實(shí)施，必須強化全員的績(jì)效意識，轉變管理者的觀(guān)念�？�(jì)效管理不僅僅是指績(jì)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過(guò)程，是一個(gè)管理系統�？�(jì)效管理的最根本目的是為了持續提高組織績(jì)效，使員工的能力和企業(yè)的核心競爭力不斷提升，實(shí)現企業(yè)與員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績(jì)效管理中應用績(jì)效考核結果的一個(gè)方面�？�(jì)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)經(jīng)理的職責，上至高層領(lǐng)導、下至基層員工，在推進(jìn)績(jì)效管理過(guò)程中都應承擔相應的管理責任。各級管理者應把績(jì)效管理作為日常工作的一部分�？�(jì)效考核的目的不僅是考核人、監督人、控制人，而且還要激勵人、發(fā)展人。激勵員工、確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績(jì)效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工在企業(yè)里有安全感、成就感、成長(cháng)感，有發(fā)展的希望，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度，促進(jìn)他們?yōu)槠髽I(yè)作貢獻。

　　4.策劃實(shí)施

　　實(shí)施績(jì)效管理體系通常會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計劃地進(jìn)行。當前許多企業(yè)在這方面還未形成規范的操作流程，不是有條不紊而是“運動(dòng)式”地實(shí)行績(jì)效管理，不利于管理者和員工將績(jì)效管理當成改善業(yè)績(jì)的工具。與此相反，有效的績(jì)效管理實(shí)施計劃通常限于特定的考核期間，它會(huì )對企業(yè)內部考核資料收集、績(jì)效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時(shí)間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節作出詳細規定，以確�？�(jì)效管理有序進(jìn)行。

　　5.溝通

　　績(jì)效管理絕不是經(jīng)理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的“棍棒”，也絕不是在績(jì)效低下時(shí)使用的懲罰工具�？�(jì)效管理的關(guān)鍵是上級與員工之間持續的雙向溝通。

　　有些企業(yè)管理者對績(jì)效管理產(chǎn)生疑問(wèn)：績(jì)效考核是不是簡(jiǎn)單地填表、交表?是不是為了找出員工的不足或缺陷?強制性的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)排名是否有失公平?績(jì)效管理到底是什么?……其實(shí)績(jì)效管理是一個(gè)持續的溝通過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是通過(guò)員工與他的上級之間達成的業(yè)績(jì)目標協(xié)議來(lái)完成的�？�(jì)效管理對員工的工作對企業(yè)實(shí)現目標的影響、員工與上級如何通過(guò)共同努力以提高員工的績(jì)效、績(jì)效如何衡量、如何排除影響績(jì)效的障礙等，都有明確的要求和規定。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，績(jì)效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業(yè)都有益�？�(jì)效管理是一種雙向溝通，包括聽(tīng)和說(shuō)兩個(gè)方面，是雙方共同學(xué)習和提高的過(guò)程。

　　何為績(jì)效管理的體外循環(huán)?

　　許多企業(yè)的績(jì)效考核經(jīng)常會(huì )出現這樣的情況：業(yè)務(wù)部門(mén)員工的考核目標由直線(xiàn)主管來(lái)下達，而員工目標的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門(mén)來(lái)檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業(yè)最終還要向職能部門(mén)經(jīng)理要部門(mén)結果。

　　這樣，本來(lái)是一個(gè)由直線(xiàn)經(jīng)理全權負責的由計劃、實(shí)施、檢查、提升構成的完整績(jì)效管理系統，現在卻斷咸了兩截。這樣，職能部門(mén)人員經(jīng)常會(huì )隔三差五到下面去檢查業(yè)務(wù)部門(mén)員工的目標實(shí)施情況，給員工的業(yè)績(jì)考核表現打分。而直線(xiàn)主管失去了檢查考核的權利，他們也只管完成自己的任務(wù)就萬(wàn)事大吉了，對下屬員工的業(yè)績(jì)表現和改進(jìn)不管不問(wèn)。你檢查你的，我干我的，考核與管理咸了兩層皮。這就是企業(yè)績(jì)效管理的體外循環(huán)。

　　體外循環(huán)弊端何在?

　　考核本末倒置由于職能部門(mén)員工對業(yè)務(wù)部門(mén)的具體工作不熟悉，結果他們檢查的更多是規章制度的履約情況，上級交辦的臨時(shí)性工作完成如何等，只要按時(shí)做了，就行了。于是，檢查代替了考核。至于人員的核心職責和目標做得怎樣？達標沒(méi)有?效果如何？則不了了之。因為這些內容，下達目標的直線(xiàn)主管更清楚。

　　這樣，看得見(jiàn)的才檢查，看不見(jiàn)的就不檢查。進(jìn)而，員工遲到、早退等細枝末節成了考核重心，而把核心職責給淡化掉了，最終員工履職履約情況、目標達成情況不能及時(shí)評價(jià)，業(yè)績(jì)好壞得不到合理獎懲，更談不上改進(jìn)提升了。結果大家對考核怨聲載道，越考核越混亂，企業(yè)績(jì)效上不去，績(jì)效考核成了一句空話(huà)。

　　企業(yè)內耗激增：這種人為的體外循環(huán)，造成了職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的很大矛盾，業(yè)務(wù)部門(mén)主管認為職能部門(mén)檢查太多，給本部門(mén)找麻煩，認為自己老是在幫職能部門(mén)的忙。而職能部門(mén)也抱怨業(yè)務(wù)部門(mén)主管不配合工作。一旦出現問(wèn)題，雙方更是相互推諉指責、把問(wèn)題推給對方。導致很多問(wèn)題找不到責任人、久拖不決，如：質(zhì)量問(wèn)題、繳貨延期問(wèn)題、員工流失問(wèn)題等等，嚴重影響企業(yè)的運行。

　　管理者成業(yè)務(wù)員：由于企業(yè)的考核匯集到了職能部門(mén)，直線(xiàn)主管喪失了核心的管理功能，他們也就缺乏了管理熱情，責任心也慢慢消逝，時(shí)間一長(cháng)就由管理者變成了一線(xiàn)業(yè)務(wù)員。他們對下屬的行為不管理，結果不負責，聽(tīng)之任之。而且，由于長(cháng)時(shí)間不做管理，這些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不會(huì )管理了。

　　不健康的文化形成：由于檢查考核通常與獎罰掛鉤，搞不好就得罪人，職能部門(mén)人員為了少樹(shù)敵，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原則性、方向性錯誤，一般員工考核都能得優(yōu)，老好人成了最大受益者，整個(gè)公司形成了不思進(jìn)取、缺乏責任的文化�？�(jì)效考核咸了表面文章，獎優(yōu)懲劣的作用無(wú)法實(shí)現。

　　體外循環(huán)是如何造成的?

　　績(jì)效管理的體外循環(huán)問(wèn)題，顯然不是一方面的原因造成，而是與企業(yè)的制度建設、部門(mén)職能與員工的角色定位缺失與錯誤都有相當的關(guān)系。

　　公司規章制度出現缺位：出現體外循環(huán)的企業(yè)，往往并沒(méi)有完善的責權劃分，對員工做得好與不好，缺乏相應的激勵獎懲機制，同時(shí)也缺乏有效的培訓讓員工認清自己的角色，熟悉自己的崗位職責。這樣在企業(yè)層面就沒(méi)有系統的規劃，員工對自己的角色定位自然不清楚。必要的檢查是應該有，但日常監督不能代替目標考核，靠人盯人來(lái)管理企業(yè)，結果會(huì )因為標準不統一、考核主體的混亂、太多的感情色彩讓員工對企業(yè)權威失去信任。因此，企業(yè)制度的缺位是導致體外循環(huán)出現的根源。

　　職能部門(mén)存在管理越位：作為職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，監管與服務(wù)是其工作的重心，其中服務(wù)功能要大于監管功能，一般來(lái)說(shuō)，職能部門(mén)是通過(guò)對主管的監督檢查和配套服務(wù)，促使員工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管來(lái)考核管理員工。但很多時(shí)候，職能部門(mén)把自己定位在監督者上，不斷強化管理，卻很少為業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展服務(wù)。職能部門(mén)做了許多不該做、做不了、也做不好的事情。而真正應該監管的事項沒(méi)有做好，如：規則建立、問(wèn)題防范等。同時(shí)，由于對全體員工檢查工作量太多，就造成職能部門(mén)不斷擴大規模，造成機構臃腫，冗員充斥。

　　企業(yè)如何進(jìn)行績(jì)效管理

　　績(jì)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程，績(jì)效管理的概念很多，也出現了各種各樣的工具，比如說(shuō)360度、平衡計分卡等等。但是績(jì)效管理的過(guò)程是各級管理者以及所有員工都應參與的，重要的是建立一個(gè)重視承諾、責任意識和溝通的績(jì)效文化。

　　覺(jué)得首先要把基礎工作做好，把目標自上而下地貫徹，又能自下而上地達成。讓這些基礎工作真正持續不斷，才能達成最終的結果。

　　另外，績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，而是需要貫穿高層的想法，符合企業(yè)的發(fā)展戰略。

　　總體說(shuō)來(lái)，在推行績(jì)效管理之后，員工明確了個(gè)人目標，樹(shù)立了自我管理的意識。因而，也能推動(dòng)員工的工作改善，增強上進(jìn)心和干勁。

　　由于績(jì)效管理涉及到很多精細化管理環(huán)節，與原先的傳統的模式相比有較大的變更，對管理者的人員敏感性和技能有很高的要求，同時(shí)對員工的績(jì)效結果進(jìn)行強制分布，所以在過(guò)程中也會(huì )遭遇諸多阻力。例如：KPI指標設定不明確不利于客觀(guān)評估員工的工作表現;員工不接受強制分布并產(chǎn)生了抵觸情緒;中層人員輔導與績(jì)效面談執行不到位等等。

　　對于這些現象，我們都及時(shí)了解并作了應對。首先我們讓基層員工認清楚績(jì)效管理會(huì )給他們帶來(lái)什么樣的變化，對于敏感的、容易產(chǎn)生沖突的環(huán)節采用內部辯論賽、征文、最佳績(jì)效改善案例評獎等多種方式一起來(lái)分析和研討。通過(guò)一連七場(chǎng)的辯論賽，對“是否應強制分布”、“績(jì)效管理的核心在于主管還是員工”、“績(jì)效管理的關(guān)鍵應用是不是在分配環(huán)節”等問(wèn)題做了激烈的討。通過(guò)辯論賽，員工對這些觀(guān)點(diǎn)有了正面的認知，抵觸情緒也就容易釋解。

　　總之，績(jì)效管理的關(guān)鍵不在硬件在軟件，不在軟件在觀(guān)念。企業(yè)管理的精髓仍然在觀(guān)念的更新，而一切都得從基礎做起。

　　關(guān)于管理者如何有效地進(jìn)行績(jì)效溝通

　　績(jì)效溝通是指考核者與被考核者就績(jì)效考評反映出的問(wèn)題以及考核機制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談，并著(zhù)力于尋求應對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jì)效改善和提高的一種管理方法。

　　績(jì)效溝通雖然非常重要，然而在現代企業(yè)的績(jì)效管理過(guò)程中，這一環(huán)節常常被忽視，或由于溝通的草率而缺乏正規性與針對性。并且，由于我國的上下級關(guān)系長(cháng)期受等級觀(guān)念影響，導致績(jì)效溝通中常常缺少互動(dòng)、多為管理者對下級的單向溝通。這些原因使得績(jì)效溝通難以發(fā)揮其應有的作用。在這里，華恒智信從專(zhuān)業(yè)的角度為您提供一些建議，希望能夠幫助您更加有效地進(jìn)行績(jì)效溝通。

　　首先，績(jì)效溝通需要秉持正確的理念，即績(jì)效管理不是為了對員工進(jìn)行核查、質(zhì)詢(xún)、監控和評價(jià)，而是出于對員工負責、希望員工成長(cháng)的角度進(jìn)行的管理活動(dòng)。因此，在績(jì)效溝通的過(guò)程中，管理者應鼓勵員工多表達，只在過(guò)程中適當地進(jìn)行引導和激勵。在溝通過(guò)程中，也需要注重激勵和輔導，針對具體工作事件而非泛泛之談，既要關(guān)注現有工作中的問(wèn)題和困難如何解決，也要注重輔導下一步工作如何開(kāi)展。

　　其次，績(jì)效溝通需要設計溝通過(guò)程。例如，在績(jì)效評估結果反饋階段的溝通，其溝通過(guò)程可能包括事前準備、預約溝通、員工陳述、管理者點(diǎn)評、告知考核結果、員工對考核結果的反饋、溝通下一步工作計劃等過(guò)程。相對于管理者臨時(shí)把員工叫進(jìn)辦公室、花十分鐘時(shí)間來(lái)進(jìn)行的“溝通”，上述過(guò)程復雜的績(jì)效溝通明顯具有更高的正規性，也表明了管理者對此次溝通的重視態(tài)度。當績(jì)效溝通具有較高的正規性、針對性，溝通的內容更能得到員工的重視，溝通效果也就得到了一定程度的保證。

　　第三，各階段績(jì)效溝通的主要內容和目標，應當根據績(jì)效管理的各環(huán)節而變化。

　　在考核的前期準備階段，主要進(jìn)行理念溝通。通過(guò)宣傳、培訓等手段，讓員工認識到，績(jì)效考核不是為了對員工進(jìn)行監控乃至淘汰，而是為了促使其自身績(jì)效水平的提升、提供更好的工作環(huán)境；讓管理者們意識到，考核對于他們不是威脅，而是可以幫助他們提高部門(mén)的業(yè)績(jì)管理水平的工具。這一階段，績(jì)效溝通的目的就是實(shí)現讓全員由抵觸到接受、甚至主動(dòng)溝通的理念轉變。

　　績(jì)效計劃的制定階段是整個(gè)績(jì)效管理體系中非常重要的一環(huán)，因此需要管理者要與下屬就績(jì)效計劃進(jìn)行反復溝通，最終達成一致。這一階段適宜采取一對一面談的形式。首先針對績(jì)效目標本身，要進(jìn)行多次溝通：制定企業(yè)績(jì)效目標時(shí)，企業(yè)高層管理人員之間的溝通；制定部門(mén)績(jì)效目標時(shí)、企業(yè)中高層管理人員間溝通；制定崗位工作目標時(shí)，中層與員工之間的溝通。其目的是為了讓溝通的另一方了解企業(yè)總體績(jì)效目標、部門(mén)目標與員工個(gè)人目標之間的關(guān)系，幫助他們明確自己的工作方向。此外，還要就實(shí)現績(jì)效計劃需要采取的方法、過(guò)程中需要的支持等方面進(jìn)行溝通，確保員工能夠按照績(jì)效計劃順利開(kāi)展工作。

　　考核過(guò)程中的績(jì)效溝通是績(jì)效能否如計劃開(kāi)展的關(guān)鍵控制點(diǎn)，在這一階段，管理者需要與員工頻繁溝通，以確保及時(shí)發(fā)現并糾正員工在完成計劃中的行為偏差，并及時(shí)給予幫助與指導。同時(shí)，管理者應當鼓勵員工如果在計劃實(shí)施中遇到了意想不到或無(wú)法解決的障礙，及時(shí)與自己溝通，雙方一起分析問(wèn)題的來(lái)源與解決方式。在這階段中，管理者要對員工的表現給予及時(shí)、積極的反饋，當員工表現優(yōu)秀時(shí)要及時(shí)表?yè)P、鼓勵，當員工表現欠佳是要及時(shí)指出并幫助其改正，確保員工的行為不會(huì )大幅偏差于其績(jì)效計劃。

　　績(jì)效結果的評估與反饋階段非常重要，管理者應積極、正式地與下屬進(jìn)行績(jì)效溝通。管理者要對考核的結果進(jìn)行反饋與肯定，鼓勵員工提出對考核結果的意見(jiàn)，雙方盡量達成共識；對于考核結果未達標的下屬，管理者還需要與下屬共同分析結果產(chǎn)生的原因，努力尋求一個(gè)解決方案；管理者應對下屬采取鼓勵的態(tài)度，激勵員工取長(cháng)補短、在未來(lái)更進(jìn)一步。

　　進(jìn)入績(jì)效改進(jìn)階段，績(jì)效溝通的目的在于管理者了解員工實(shí)施改進(jìn)措施的情況，及時(shí)進(jìn)行提醒、糾正與提供支持。

　　績(jì)效溝通是績(jì)效管理的核心，通過(guò)恰當、有效的績(jì)效溝通，管理者可以及時(shí)了解企業(yè)或部門(mén)內外部管理上存在的問(wèn)題，并及時(shí)采取改進(jìn)的策略。同時(shí)，積極的績(jì)效溝通也有助于幫助員工的工作績(jì)效及工作滿(mǎn)意度的提升，推動(dòng)企業(yè)整體戰略目標的達成。

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