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如何建立績(jì)效管理系統
競爭永遠是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(cháng)，是源自于國內消費市場(chǎng)的快速增長(cháng)。隨著(zhù)競爭的加劇，企業(yè)的成長(cháng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特 競爭力�？�(jì)效管理的有效性體現企業(yè)戰略執行的能力，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注。在我們與企業(yè)的交流中，建立有效的績(jì)效管理體系總是最能打動(dòng)企業(yè)家的一個(gè)方面。在幫助客戶(hù)建立績(jì)效管理體系的實(shí)踐當中，我們感覺(jué)到，企業(yè)績(jì)效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系。
績(jì)效管理與人力資源管理
在探索建立績(jì)效管理制度的過(guò)程中，由于績(jì)效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節，尤其是“用”的環(huán)節，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺(jué)地將績(jì)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門(mén)負責。這種作法在實(shí)踐中會(huì )造成很多問(wèn)題，使績(jì)效管理流于形式，還可能會(huì )在部門(mén)之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問(wèn)題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jì)效管理等同于績(jì)效評價(jià)�？�(jì)效評價(jià)僅是對員工工作結果的考核，是績(jì)效管理的一個(gè)部分而不是全部�？�(jì)效管理是企業(yè)將戰略轉化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰略管理的一個(gè)重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰略，通過(guò)員工與其主管持續、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jì)效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。
從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)，和其他職能部門(mén)一樣，是為業(yè)務(wù)部門(mén)提高運營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績(jì)效管理的功能超出了人力資源管理部門(mén)的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理過(guò)程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調工作。
績(jì)效管理的考核辦法
績(jì)效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問(wèn)題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績(jì)效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開(kāi)始導入績(jì)效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過(guò)程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績(jì)效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績(jì)效考核辦法的設計，應根據企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績(jì)效溝通的過(guò)程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jì)效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jì)，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jì)效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個(gè)總結，考核結果也不會(huì )出乎意料，使得考核過(guò)程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
績(jì)效管理與激勵體系
績(jì)效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jì)效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會(huì )使員工認為實(shí)行績(jì)效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎勵等。隨著(zhù)資本市場(chǎng)的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。
獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績(jì)效表現不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績(jì)效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴格的ABC管理法，規定必須有10%的員工為C類(lèi)，這些人會(huì )被降職或淘汰。在海爾，通過(guò)考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類(lèi)，并將三類(lèi)員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設法提高績(jì)效，否則必將會(huì )淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場(chǎng)競爭的殘酷性在企業(yè)內部的反映，管理者必須正視績(jì)效不良員工的管理問(wèn)題，使績(jì)效管理制度真正地運作起來(lái)。
制度化與經(jīng)理人的責任
管理者往往對績(jì)效管理制度有一種不很現實(shí)的期望，希望通過(guò)指標體系的設計，將所有的工作過(guò)程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過(guò)程中的主觀(guān)因素，達到績(jì)效考核的公正和公平�？�(jì)效管理的指標體系很難實(shí)現全部的定量化。例如對于銷(xiāo)售人員，盡管可以直接用銷(xiāo)售額去衡量其業(yè)績(jì)，但是考慮到企業(yè)的長(cháng)期戰略目標，對銷(xiāo)售人員開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的能力，與客戶(hù)溝通的效果，服務(wù)客戶(hù)的態(tài)度及水平的定性評價(jià)也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng )造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績(jì)效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價(jià)有機的結合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績(jì)效管理的責任，對員工的績(jì)效作出客觀(guān)公正的、定性與定量相結合的評價(jià)。
績(jì)效管理與管理信息系統
績(jì)效管理體系對企業(yè)的管理信息系統有較強的依賴(lài)性。例如按照平衡計分法的績(jì)效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場(chǎng)的數據并使信息在企業(yè)內部快速的流動(dòng)，才能使績(jì)效指標及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效反饋和調整的效率，縮短企業(yè)響應市場(chǎng)變化的時(shí)間。但是這并不意味著(zhù)不具備良好的信息系統的企業(yè)就不能建立績(jì)效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據企業(yè)的發(fā)展戰略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節進(jìn)行績(jì)效控制，與此同時(shí)建立相應的信息系統，使績(jì)效管理與信息系統相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。
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