- 相關(guān)推薦
企業(yè)員工績(jì)效考核常見(jiàn)問(wèn)題及方法
開(kāi)展績(jì)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰略目標得以順利實(shí)現。下面是小編為大家分享企業(yè)員工績(jì)效考核常見(jiàn)問(wèn)題及方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、績(jì)效考核的正確管理思想沒(méi)有被成功的植入企業(yè)
開(kāi)展績(jì)效考核工作，首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jì)效考核工作，這個(gè)問(wèn)題不加以明確，勢必使績(jì)效考核陷于盲目。
開(kāi)展績(jì)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰略目標得以順利實(shí)現。要實(shí)現戰略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng )造力，使公司具有運行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現等問(wèn)題，是公司開(kāi)展績(jì)效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問(wèn)題。
企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒(méi)有能夠突出績(jì)效考核的真正用意，如果培訓的重點(diǎn)只停留在考核手段及技術(shù)上，不能讓員工很好的理解績(jì)效考核，那么績(jì)效考核是很難達到目標的。
績(jì)效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒(méi)有在基層得到很好的推廣，在執行過(guò)程中必然出現這樣那樣的問(wèn)題。并且有些部門(mén)認為績(jì)效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內部的其他部門(mén)無(wú)關(guān)。
同時(shí)，在績(jì)效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒(méi)有考慮企業(yè)的實(shí)際情況，部分考核在實(shí)際操作中都很難起到良好的考核效果。
二、考核指標主次不分，設計不夠合理
績(jì)效考核是運用各種技術(shù)手段和方法對人員的工作績(jì)效進(jìn)行科學(xué)的測量與評定，以滿(mǎn)足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績(jì)效考核是一項工作，而且是一項技術(shù)性很強的工作。因此，對績(jì)效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來(lái)設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬(wàn)象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無(wú)所適從，最后導致考核一陣風(fēng)之后不了了之。
認為，企業(yè)績(jì)效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進(jìn)行總體上的規范，然后再制定單行法或部門(mén)法。對于企業(yè)而言，在設計、制定績(jì)效考核方案時(shí)，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。
聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰略制訂會(huì )議和分解會(huì )議，這個(gè)會(huì )議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到員工的溝通和教育會(huì )議。會(huì )議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務(wù)以及工作的重點(diǎn)和措施讓職工明白，同時(shí)讓職工明確崗位職責和崗位規范，按照規范來(lái)履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。
當然，這個(gè)行為標簽將隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內涵。也就是說(shuō)，績(jì)效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規則確定下來(lái)，把便于量化考核的界定下來(lái)，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎上，當遇到問(wèn)題時(shí)，再行制定“專(zhuān)門(mén)法”或者是“單行法”，最終讓績(jì)效考核讓大家都樂(lè )于接受。
三、組織執行力度不夠
2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)中提出：企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗往往不是因為采取了錯誤的戰略，而是由于好的戰略沒(méi)有被準確地執行，執行不力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的真正原因。
企業(yè)的戰略和計劃固然重要，但是只有執行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個(gè)缺乏執行力的企業(yè)必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文，績(jì)效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。將企業(yè)的戰略目標變成現實(shí)要有一個(gè)過(guò)程，這個(gè)具體的過(guò)程就是執行，而執行力是將戰略設想變成現實(shí)的能力。企業(yè)的執行力的強弱由三個(gè)關(guān)鍵因素決定，即戰略、人員和運營(yíng)流程�？�(jì)效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過(guò)程的控制。
從很多企業(yè)調查了解，越來(lái)越多的員工甚至一些主管都認為績(jì)效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無(wú);在情面面前，績(jì)效考核顯得那么蒼白無(wú)力。認為，造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有：(1)績(jì)效考核相關(guān)培訓不充分。(2)績(jì)效考核沒(méi)有得到高層實(shí)際的支持;(3)績(jì)效考核指標本身設置不合理，促成了主觀(guān)性、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關(guān)系因素的影響;(5)各部門(mén)、上下級缺乏有效的溝通機制;(6)“對事先對人”的慣性與文化。
四、績(jì)效考核結果與獎懲不對等
對于企業(yè)而言，績(jì)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jì)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績(jì)，對于員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jì)效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展業(yè)績(jì)。
但目前很多企業(yè)的管理人員把績(jì)效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過(guò)場(chǎng)了事，之后將績(jì)效考核結果束之高閣。從總體上看，績(jì)效考核結果幾乎不會(huì )對被考核者最終的報酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績(jì)效考核結果不相符，對于績(jì)效顯著(zhù)的員工不能給予相應的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績(jì)效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績(jì)效考核的目的。
在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個(gè)別溝通的方式，把績(jì)效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹(shù)立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長(cháng)和進(jìn)步。
基于以上分析，并結合中國本土企業(yè)的實(shí)際情況，對企業(yè)員工的效績(jì)考核問(wèn)題提出以下幾個(gè)建議：
第一、讓績(jì)效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績(jì)效考核的錯誤及模糊認識。
績(jì)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng )造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價(jià)值觀(guān)傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng )造的傳導和放大機制。
績(jì)效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(cháng)，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績(jì)效考核來(lái)控制員工，往往會(huì )令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。
第二、進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標準。
為了保證一套科學(xué)有效的考核標準，進(jìn)行有效的工作分析，確認每個(gè)人的績(jì)效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節。因此，應通過(guò)用調查問(wèn)卷、訪(fǎng)談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核指標也理所當然有所不同。
當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿(mǎn)足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jì)效指標。
第三、讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配體系的中介。
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(cháng)的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨為我們描述的企業(yè)成長(cháng)機制。價(jià)值評價(jià)作用的有效性，或者說(shuō)價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng )造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jì)效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。
當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng )造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng )造、進(jìn)取的高績(jì)效員工，給他們創(chuàng )造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間�？己嗽u價(jià)要真正成為企業(yè)組織內部成員價(jià)值分配的客觀(guān)、合理依據。
第四、形成有效的人力資源管理機制。
績(jì)效考核工作作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)公司的整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時(shí)績(jì)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價(jià)值導向。
公司必須從整體戰略的眼光來(lái)構筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jì)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(如培訓開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時(shí)代只會(huì )被無(wú)情地淘汰出局。
第五、對考核流程的過(guò)程要加強監督指導。
前文有提到，績(jì)效考核有時(shí)會(huì )變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會(huì )產(chǎn)生腐朽!”尤其在考核實(shí)行初期，人力資源部門(mén)要對職能部門(mén)的考核起到指導、支持、監督的作用，在績(jì)效考核的各關(guān)鍵環(huán)節中，人力資源部門(mén)要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)，最終提升工作業(yè)績(jì)的作用。
【企業(yè)員工績(jì)效考核常見(jiàn)問(wèn)題及方法】相關(guān)文章：
如何提高企業(yè)員工激勵與績(jì)效考核方法06-12
激勵企業(yè)員工的方法10-13
企業(yè)員工績(jì)效考核計劃10-02
企業(yè)激勵員工的好方法匯總10-31
企業(yè)員工績(jì)效管理方法07-08
2016企業(yè)激勵員工的方法分析09-25
企業(yè)員工激勵的方法和技巧06-16
企業(yè)員工與老板高效溝通的方法09-28
各類(lèi)的績(jì)效考核方法05-17