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績(jì)效管理應遵循的六大原則
導語(yǔ)：隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，績(jì)效管理也逐步走入各企業(yè)中，成為評估考核員工的普遍方式。以下是小編為大家精心整理的績(jì)效管理應遵循的六大原則，歡迎大家參考！
績(jì)效管理應遵循的六大原則1
一、權責一致原則
各項績(jì)效考核指標的主要作用，在于監控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項業(yè)務(wù)流程所對應的工作崗位�？�(jì)效考核實(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰略清晰化、部門(mén)職能規范化、崗位責任細致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎管理問(wèn)題，否則，根本不可能做好績(jì)效考核。
所以，績(jì)效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門(mén)摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運行效率。
由此可見(jiàn)，科學(xué)的管理制度和細致的《崗位描述》是績(jì)效管理的基礎，對被考核者來(lái)說(shuō)，只是考核你所在崗位的績(jì)效表現，而不是針對你這個(gè)人。只有在這個(gè)前提下，績(jì)效考核才有可能在企業(yè)順利實(shí)施下去，才會(huì )對管理者和員工起到績(jì)效牽引的作用。
二、量化考核原則
績(jì)效考核是通過(guò)系統量化的方法，對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)、工作的數量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀(guān)的評價(jià)。
績(jì)效考核往往是單一的上級對下屬進(jìn)行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績(jì)效考評結果。
同時(shí)，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見(jiàn)，甚至會(huì )引發(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價(jià)值。
在設置績(jì)效指標時(shí)，對企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標、部門(mén)層面的考核指標和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務(wù)性指標量化的，盡量用財務(wù)性指標量化，不能用財務(wù)性指標量化的，盡可能準確的描述每種績(jì)效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績(jì)效標準，公正的對被考核者作出評價(jià)。
三、兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個(gè)人績(jì)效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個(gè)人績(jì)效突出，但因部門(mén)績(jì)效不佳，受到牽連，導致個(gè)人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個(gè)人績(jì)效極差，卻因部門(mén)績(jì)效較好，考評結果優(yōu)異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴(lài)他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類(lèi)員工的工作績(jì)效。
因此，在實(shí)際績(jì)效考核過(guò)程中，要結合部門(mén)和員工實(shí)際職責內容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個(gè)人工作業(yè)績(jì)權重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)權重為30%，部門(mén)工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門(mén)業(yè)績(jì)權重為30%，個(gè)人業(yè)績(jì)權重為70%。通過(guò)合理設置權重，從而達到拉開(kāi)差距、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績(jì)效考核目的。
四、有效溝通原則
績(jì)效溝通是績(jì)效管理的關(guān)鍵，在績(jì)效管理的每個(gè)環(huán)節都發(fā)揮著(zhù)重要的作用。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jì)效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過(guò)程等意識的存在，許多管理者不是很重視績(jì)效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進(jìn)行績(jì)效溝通有三個(gè)原因：第一，沒(méi)有時(shí)間;第二，認為根本沒(méi)有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績(jì)效的持續改進(jìn)和提高。
因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，并以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績(jì)效管理全過(guò)程跟蹤等三個(gè)方面著(zhù)手，從績(jì)效計劃環(huán)節中的合理分解指標和分配任務(wù)，到績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的輔導支持和管理培訓，再到績(jì)效周期結束后的糾偏分析、適時(shí)激勵，從而把握績(jì)效溝通過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。
五、全員參與原則
全員參與績(jì)效管理是提升管理執行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責任。
一是高層領(lǐng)導的參與。
績(jì)效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統，因此績(jì)效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團隊親自參與，下決心并全力支持績(jì)效管理，才有可能把企業(yè)戰略目標逐級分解下去，同時(shí)將績(jì)效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的'各個(gè)角落，推動(dòng)中層管理者和員工參與到績(jì)效管理中來(lái)。
二是中層管理者的參與。
績(jì)效管理不只是企業(yè)管理部門(mén)的責任，企業(yè)管理部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，真正的責任主體應該是執行層管理者——部門(mén)經(jīng)理、行政主管、班組長(cháng)，他們在績(jì)效管理中應花費更多的精力和時(shí)間，與下屬討論績(jì)效目標、標準，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績(jì)，對下屬進(jìn)行反饋和輔導，評定下屬的績(jì)效結果，給予獎勵和懲罰。
三是基層員工的參與。
讓所有員工的績(jì)效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)緊密關(guān)聯(lián)，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績(jì)效管理的成功與否。
六、注重實(shí)效原則
持續的管理改進(jìn)是績(jì)效管理的根本意義所在�？�(jì)效管理是通過(guò)績(jì)效計劃(P)、績(jì)效實(shí)施(D)、績(jì)效考核(c)和績(jì)效反饋(A)4個(gè)階段的循環(huán)操作，實(shí)現組織目標和員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
在績(jì)效管理實(shí)踐操作中，是注重短期結果導向還是注重長(cháng)期過(guò)程改進(jìn)，取決于兩個(gè)方面：
一是設定合理的考核周期。如果考核周期設計過(guò)長(cháng)，往往導致過(guò)程監控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進(jìn)和長(cháng)期(年度)的業(yè)績(jì)提升。
二是考核結果的運用�？�(jì)效管理必須與員工薪酬掛鉤。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績(jì)效工資兩個(gè)部分，考核權重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開(kāi)了考核差距，達到獎優(yōu)罰劣、激勵先進(jìn)的目標。
同時(shí)，考核結果要與員工學(xué)習成長(cháng)和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過(guò)績(jì)效測評，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關(guān)注企業(yè)發(fā)展、個(gè)人績(jì)效和學(xué)習成長(cháng)，營(yíng)造注重實(shí)效、和諧發(fā)展的文化氛圍。
管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對管理者來(lái)說(shuō)，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無(wú)益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇于創(chuàng )新的“績(jì)效精神”，努力構建追求成功的“績(jì)效文化”，在管理實(shí)踐中不斷探索、不斷改進(jìn)、不斷提升。
績(jì)效管理應遵循的六大原則2
少而精原則
1）20/80原理。
2）什么都想考，最后什么都考不好。
當你什么都想考核，最后你會(huì )發(fā)現什么都考不好。
KPI符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“80/20”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值；
而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。
層層分解原則
1）從上至下：貫徹執行公司的目標和戰略。
2）從下至上：?jiǎn)T工、部門(mén)與公司的目標和戰略統一起來(lái)。
經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，考核方法全是主觀(guān)定性評價(jià)，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰略為導向的績(jì)效管理體系。
根據企業(yè)戰略，建立科學(xué)規范的績(jì)效管理體系，搭建“公司級、部門(mén)級、崗位級”三級績(jì)效指標體系，形成自上而下的績(jì)效指標分解體系，以戰略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；
對每一個(gè)績(jì)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營(yíng)團隊或責任人進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，并根據評價(jià)結果對其進(jìn)行價(jià)值分配。
最終，將個(gè)人目標與公司目標進(jìn)行有效統一，讓績(jì)效成為公司戰略落地的有效抓手，否則就會(huì )出現個(gè)人與公司相背離的情況。
良好平衡原則
1）過(guò)程與結果相平衡（顧客滿(mǎn)意度與銷(xiāo)售額）。
2）財務(wù)與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。
3）短期與長(cháng)期平衡（凈利潤增長(cháng)率與人力資源）。
在績(jì)效考核過(guò)程中，應建立以結果性指標為主、過(guò)程性指標為輔的指標體系。平衡計分卡理論認為，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無(wú)法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅動(dòng)因素）。
組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。
正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jì)：創(chuàng )新與學(xué)習、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。
因此需要財務(wù)與非財務(wù)指標相平衡。
另外，還應將短期指標與長(cháng)期指標平衡，例如信息化投入會(huì )帶來(lái)當期利潤下滑，但是對公司長(cháng)遠發(fā)展會(huì )非常有利的`。
可控制原則
1）在職責范圍、權限內可以控制的。
2）指標值設制需要有一定的挑戰性，但同時(shí)又是經(jīng)過(guò)努力可以達到的。
在績(jì)效考核推行之前，先要梳理部門(mén)職責和崗位職責。
如果職責不清晰是無(wú)法考核的，各部門(mén)或崗位的職責是績(jì)效考核的范圍，超出職責范圍的考核是沒(méi)有意義的。
如果目標值設置過(guò)高，對員工不愿意去努力實(shí)現目標，最后使得考核失去激勵性；
如果目標值設置過(guò)低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指標了。
因此，目標值不能設置應合理。
利益優(yōu)先原則
1）各方面的利益綜合考慮。
2）公司總體利益優(yōu)先考慮。
指標設計首先綜合考核各方利益。
內部公平性永遠是組織內部管理的核心問(wèn)題。
績(jì)效考核應有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門(mén)或群體抵觸績(jì)效考核，導致考核難以推行。
我們一直強調績(jì)效考核的戰略導向性，應該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。
因此，從績(jì)效考核的機制設計上，應將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應該與公司績(jì)效有效關(guān)聯(lián)；部門(mén)利益與公司績(jì)效有效關(guān)聯(lián)。
崗位區分原則
根據不同的崗位、工作職責的的特點(diǎn)，區別制定只對崗位、不對人。
如果保證績(jì)效考核的有效性，那么必須保證績(jì)效考核指標具有針對性。
績(jì)效考核必須立足各部門(mén)或崗位的職責。
由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標應與部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)或崗位職責說(shuō)明書(shū)相結合，依據職責劃分有針對性的定制化設計。
只有指標具有針對性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。
綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理應堅持的主要原則。
每家企業(yè)應該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結合，只要績(jì)效考核方法正確，取得績(jì)效管理成功并不難。
績(jì)效體系是人才激勵機制的重要環(huán)節，涉及職級、薪酬、任職資格等，牽一發(fā)而動(dòng)全身；
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