績(jì)效管理誤區解讀

　　企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效管理體系改革的時(shí)候，必須考慮個(gè)人觀(guān)念的轉變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行很難達到理想的效果。下面是小編分享的績(jì)效管理誤區解讀，一起來(lái)看一下吧。

　　1 反饋與輔導的缺位誤區

　　很多企業(yè)管理者抱怨,不進(jìn)行評估,員工就沒(méi)有壓力,任務(wù)就難以落實(shí)。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。

　　其實(shí),在績(jì)效管理的四個(gè)環(huán)節中,反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績(jì)效的環(huán)節。這個(gè)環(huán)節的作用和方法與績(jì)效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時(shí)間內的工作結果,而輔導則存在于整個(gè)過(guò)程中。我們說(shuō),績(jì)效管理是一個(gè)沒(méi)有盡頭的持續改善過(guò)程,其中的改善,在很大程度上是通過(guò)輔導而產(chǎn)生的效果。

　　日常反饋和輔導應該堅持做,另外,管理者還應視員工的能力情況來(lái)調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導的頻率;而能力強的員工,則可相應減少頻率。在這個(gè)環(huán)節,特別應該發(fā)揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績(jì)效的快速改進(jìn)。

　　2 強制分布誤區

　　強制分布在一些著(zhù)名跨國公司,特別是通用電器的運用被廣為宣傳后,成為眾多企業(yè)效仿的標桿手段。國內企業(yè)主要用它來(lái)確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說(shuō),強制分布這劑簡(jiǎn)單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業(yè)確實(shí)起到了一定的作用。然而,強制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴(lài)于多個(gè)條件,企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。

　　首先,強制分布將競爭引入了內部,使企業(yè)在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時(shí),也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理,不利于團隊協(xié)作。所以,強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作,而不是通過(guò)團隊合作完成工作的情況。

　　其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實(shí)施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準,而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。

　　另外,強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶(hù)服務(wù)中心的接線(xiàn)員、大規模的直銷(xiāo)隊伍、流水線(xiàn)工人。工作內容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績(jì)效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結果才可能呈現正態(tài)分布,適用強制分布才有一定的可行性。

　　我們在實(shí)際工作中看到過(guò)強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷(xiāo)售部門(mén), 由于不分青紅皂白地采用強制分布,員工為了維護自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下,每個(gè)員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

　　強制分布也有其簡(jiǎn)單便捷的好處。比如,可以用來(lái)把獎金總額控制在預算之內,可以用來(lái)防止不同部門(mén)間評估尺度松嚴不一等。但總的說(shuō)來(lái),我們認為應該謹慎使用強制分布,只是在特定情況下才建議過(guò)渡性地采用這種強力的管理手段。

　　3 責任人誤區

　　績(jì)效管理中一個(gè)基本的、不得不明確的問(wèn)題是:到底誰(shuí)來(lái)管理誰(shuí)的績(jì)效?誰(shuí)來(lái)評估誰(shuí)?由于績(jì)效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問(wèn)題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè),人力資源部門(mén)成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態(tài)度的一線(xiàn)經(jīng)理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門(mén)完成打分等非實(shí)質(zhì)性的工作,而沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權,自然沒(méi)有積極性管理和激勵員工。實(shí)際上,在績(jì)效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司�？�(jì)效管理強調全員參與和調動(dòng)大家的積極性,其中的“全員”,當然包括了作為關(guān)鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個(gè)過(guò)程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應該是支持和輔助的角色,不應越俎代庖。

　　4 流程誤區

　　技術(shù)的進(jìn)步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò )化。同樣,對于績(jì)效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動(dòng)化工具。正是因為期望用系統來(lái)代替管理者完成績(jì)效管理工作,一些企業(yè)在設計和實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。而事實(shí)證明,復雜的流程和工具不僅不能提高績(jì)效,反而會(huì )讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為,首先,要盡量選擇有效、簡(jiǎn)單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動(dòng)化來(lái)取代誠懇的溝通和討論。如果不通過(guò)溝通來(lái)獲得正確的信息,即使自動(dòng)化做得再好,得出的也將是錯誤的結果。

　　5 績(jì)效計劃誤區

　　有些任職者在“績(jì)效目標”欄中填寫(xiě)的內容和崗位職責沒(méi)什么差異,有些則將績(jì)效目標寫(xiě)成了階段性的工作計劃。比如,對一個(gè)會(huì )計來(lái)說(shuō),“每月按時(shí)完成會(huì )計報表”應該是一項基本的崗位職責,而“控制或降低成本”可能是一項績(jì)效目標。又如,對市場(chǎng)部經(jīng)理來(lái)說(shuō),“年底以前把產(chǎn)品a的市場(chǎng)占有率提高5%”是一項績(jì)效目標,而“一季度完成某項促銷(xiāo)活動(dòng)”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復,我們經(jīng)�？吹�,組織和個(gè)人制訂的績(jì)效計劃包含了太多的內容,毫無(wú)重點(diǎn)。

　　如何清晰地界定績(jì)效目標、崗位職責和工作計劃呢?我們認為,績(jì)效目標是指公司、部門(mén)、員工在績(jì)效周期內所要達成的工作目標和成果,崗位職責則是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況,而工作計劃則是對某個(gè)階段具體工作內容或流程的進(jìn)一步詳細定義。

　　6 績(jì)效指標誤區

　　績(jì)效指標誤區可以說(shuō)是績(jì)效管理的各種誤區中最常見(jiàn)、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區的企業(yè),通常會(huì )把績(jì)效指標定的過(guò)細,失去重點(diǎn)。之所以如此,是因為在績(jì)效計劃階段,管理者們沒(méi)有明確的評估重點(diǎn),生怕“不評估工作便難以落實(shí)”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導致績(jì)效指標眾多,指標的權重細微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。

　　管理是科學(xué)和藝術(shù)的結合,絕對量化而又合理的指標體系是不存在的,單純的量化指標往往難以囊括現實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內容。事實(shí)上,花大量時(shí)間和精力設計、衡量量化指標不僅會(huì )浪費管理資源,而且收效也甚小。

　　其實(shí),對于kpi來(lái)說(shuō),找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵�？梢詤⒖約mart原則來(lái)確定這些指標,即要求指標是具體的,可衡量的,可實(shí)現的,具有合理挑戰性的,有時(shí)間限制的。

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