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目前企業(yè)績(jì)效管理的誤區
目前,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施績(jì)效管理,或請咨詢(xún)公司,或自己動(dòng)手,基本上都有了績(jì)效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個(gè)同樣的問(wèn)題,就是績(jì)效管理的方案遲遲推行不下去,結果企業(yè)花費了大量的時(shí)間和精力,卻做了一堆的無(wú)用功,員工害怕,經(jīng)理反感,人力資源管理部門(mén)傷透了腦筋。目前企業(yè)績(jì)效管理存在以下誤區：
1、考核方式簡(jiǎn)單, 考核標準不科學(xué)
考核方式簡(jiǎn)單, 考核標準不科學(xué)影響了考核效果在人力資源績(jì)效考核實(shí)踐中的應用。我國的一些企事業(yè)單位在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí), 大多由上級主管人員來(lái)完成。而工作是多方面的, 工作業(yè)績(jì)也是多維度的, 不同個(gè)體對同一工作得出的印象是不相同的。這種考核方式由于其信息反饋面較窄, 難以保證考核的客觀(guān)性和公正性。調查數據表明, 中小企業(yè)績(jì)效管理滿(mǎn)意度并不理想。
2、將績(jì)效評價(jià)等同于績(jì)效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jì)效管理系統的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為系統，而是簡(jiǎn)單地認為就是績(jì)效評價(jià)，認為做了績(jì)效評價(jià)就是績(jì)效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績(jì)效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jì)效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進(jìn)行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jì)效，完成工作目標。如果簡(jiǎn)單地認為績(jì)效評價(jià)就是績(jì)效管理，就忽略了績(jì)效溝通，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理肯定會(huì )在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績(jì)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。其實(shí)，績(jì)效評價(jià)計劃只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部，如果只把員工釘在績(jì)效評價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績(jì)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績(jì)效評價(jià)的管理者認為績(jì)效評價(jià)的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績(jì)效評價(jià)表格，希望能夠找到萬(wàn)能的評價(jià)表，以實(shí)現績(jì)效管理。所以，他們在尋找績(jì)效評價(jià)工作和方法上花費了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問(wèn)題，適合所有員工的評價(jià)形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鉆牛角尖，所以績(jì)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。我想這也與我們有些管理者的觀(guān)念有關(guān)，觀(guān)念上始終轉變不過(guò)來(lái)，或者說(shuō)始終沒(méi)有真正地花時(shí)間去研究績(jì)效管理的原理，而想當然地認為績(jì)效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀(guān)念不轉變，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理只能停留在書(shū)面和口頭，不可能有任何的改變。
3、 績(jì)效管理過(guò)程中, 忽視且工的個(gè)人發(fā)展及其心理需要
管理者的對象是人力資源, 尤其是知識型人力資源, 它是企業(yè)乃至社會(huì )長(cháng)足發(fā)展的主要資源。由于對人力資源特點(diǎn)的忽視, 很多企業(yè)都有可能在較長(cháng)的時(shí)間內遇到限制企業(yè)績(jì)效管理達到預期目的及員工個(gè)人目標實(shí)現的瓶頸。在組織中, 員工追求的不僅僅是一種經(jīng)濟利益, 更重要的是員工渴望與組織建立起一種心理信賴(lài)關(guān)系, 將組織看作發(fā)展自我才能的舞臺, 以便更加有效地實(shí)現自我的人生價(jià)值。企業(yè)在制定人力資源管理方案的同時(shí), 往往沒(méi)有考慮到借助績(jì)效管理提供的信息給予員工相應的指導, 并為員工量身打造開(kāi)發(fā)和培訓方案。在實(shí)踐中,企業(yè)的人力資源管理人員和其他管理人員往往缺乏溝通、引導, 缺乏讓員工參與其發(fā)展計劃商討、制定的機會(huì ), 員工在企業(yè)中很難找到一條滿(mǎn)意的職業(yè)發(fā)展道路, 不愿意主動(dòng)地把自己的全部身心和情感融人企業(yè)發(fā)展中, 不愿意主動(dòng)地奉獻全部智慧以推動(dòng)組織的發(fā)展與成功。
4、績(jì)效考核缺乏有效監督機制與反饋機制
員工不參與評估過(guò)程, 不了解考核結果, 公司上層也不對考核結果進(jìn)行審核, 一切都由部門(mén)領(lǐng)導說(shuō)了算, 容易造成部門(mén)領(lǐng)導全憑主觀(guān)印象和個(gè)人好惡來(lái)對下屬進(jìn)行考核。而且, 因為考核投訴渠道不楊通, 員工受到不公正的評價(jià)時(shí)無(wú)處訴冤, 導致部門(mén)領(lǐng)導在考核中隨意濫用權力�？己苏咧饔^(guān)上和客觀(guān)上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者, 考核行為成為一種暗箱操作, 考核過(guò)程形式化。雖然許多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了比較完備的績(jì)效考核規章, 但是在實(shí)際考核過(guò)程中卻不能得到落實(shí)。比如, 一些企業(yè)平時(shí)根本沒(méi)有考核, 或平時(shí)考核不嚴格而僅僅在年終時(shí)由部門(mén)領(lǐng)導組成考核小組對部門(mén)成員進(jìn)行考核, 并且考核過(guò)程不公開(kāi)。這樣一來(lái), 員工會(huì )認為績(jì)效考核只是一種形式而已, 產(chǎn)生“ 平時(shí)干和不干一個(gè)樣, 干多干少一個(gè)樣領(lǐng)導說(shuō)你行, 你就行, 說(shuō)你不行, 你就不行” 的消極情緒, 也沒(méi)有人真正對績(jì)效考核結果進(jìn)行認真分析, 沒(méi)有真正利用績(jì)效考核過(guò)程和考核結果來(lái)改善員工的績(jì)效行為等。
5、企業(yè)領(lǐng)導只注重員工的表現而不重視與員工的溝通。
企業(yè)績(jì)效管理就是上下級間就績(jì)效目標的設定及實(shí)現而進(jìn)行的持續不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這一過(guò)程中，管理者與被管理者從績(jì)效目標的設定開(kāi)始，一直到最后的績(jì)效考評，都必須保持著(zhù)持續不斷的溝通。然而，許多企業(yè)的領(lǐng)導認為考核是績(jì)效管理的核心�？�(jì)效溝通可有可無(wú)，于是就淡化了甚至取消了溝通，這絕對是本末倒置的做法�？己说慕Y果無(wú)論好壞，都已成為過(guò)去式，但目標結果完成好壞的原因不能及時(shí)總結，人員的不足和劣勢不能及時(shí)改正，上下間的信息不能及時(shí)反饋，考核就不能起到激勵員工、發(fā)展未來(lái)的目的�？�(jì)效管理僅僅成了給人員打分的工具，長(cháng)此以往，人員對考核失去了信心，績(jì)效管理就會(huì )逐漸成為中看不中用的擺設。
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