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企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案（精選12篇）
為了確保事情或工作能無(wú)誤進(jìn)行，往往需要預先制定好方案，方案是在案前得出的方法計劃。方案的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編精心整理的企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案，希望對大家有所幫助。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇1
企業(yè)對于員工的績(jì)效考核，是針對其工作有效性的考核，可以簡(jiǎn)單的理解為對于員工“工作效果”與“工作效率”的考核，二者相輔相成，缺一不可。除此之外，員工的素質(zhì)，雖然不是工作效果和工作效率的決定因素，但是員工素質(zhì)無(wú)疑對于二者都有影響，因此在企業(yè)的實(shí)際考核之中，個(gè)人素質(zhì)也是企業(yè)進(jìn)行考核的一個(gè)重要方面。因此華恒智信人力資源顧問(wèn)團隊根據多年進(jìn)行績(jì)效考核案例分析研究認為，將工作效果、工作效率以及員工素質(zhì)三方面結合起來(lái)才能做到真正合情合理對員工進(jìn)行績(jì)效考核。
一、員工素質(zhì)考核
傳統的個(gè)人素質(zhì)考核通常分為若干等級標準，進(jìn)而一一對員工進(jìn)行考核。例如：對于企業(yè)主管人員的考核，需要將其主管與同伴友好共事能力、積極性能力、分析能力、勤奮等精神以及完成工作的能力，計劃和執行命令的情況逐一列出，進(jìn)行考核。但是對于員工個(gè)人素質(zhì)的考核需要注意避免陷入素質(zhì)考核的局限：
對于員工與員工之間的工作成效以及他們的特殊素質(zhì)之間，究竟存在多大的聯(lián)系，還值得探討。即對于素質(zhì)考核的基本假設有待考證。
素質(zhì)考核完全依賴(lài)考核者的主觀(guān)判斷，因而難免客觀(guān)公正。
企業(yè)的某些標準難免有含糊不清之處，使得考核者難以把握。
針對傳統素質(zhì)考核的缺陷，難以對一個(gè)人形成全面可靠地評價(jià)，因此，對于員工的素質(zhì)考核，可以和其他內容一起采用。
二、員工工作效果考核
對于員工的工作效果進(jìn)行考核，針對企業(yè)員工按考核目的進(jìn)行考核，無(wú)疑是對于企業(yè)人員考核的一項重要內容。同傳統的按個(gè)人素質(zhì)考核相比較，這一考核內容不脫離員工從事的工作，而是在以被考核者個(gè)人所同意的合理指標來(lái)衡量員工已經(jīng)做了哪些工作并得知做得如何。這種對效果的考核提供了合理客觀(guān)的依據，從而減少了主管判斷的因素。
對于員工工作效果的評價(jià)與目標管理是聯(lián)系在一起的，實(shí)行了目標管理，這種考核工作比較容易�？己说木唧w內容一般變?yōu)閱T工是否適當、合理的確定在一段時(shí)間內要實(shí)現目標，采取什么措施實(shí)現這些目標，以及目標的最終實(shí)現程度。
至于目標的實(shí)現程度，可以采用比率法以及頻率法進(jìn)行衡量。
比率法是從管理活動(dòng)或是員工工作的某一周期結束起，計算企業(yè)目標的實(shí)現程度，例如：企業(yè)目標位經(jīng)營(yíng)某項目營(yíng)利100萬(wàn)元，而一年以后，實(shí)際是90萬(wàn)元，則目標的實(shí)現比率是90%。
頻率法是指若干周期后，組織目標的具體性質(zhì)，分別采用各種平均法，例如：算數平均、加權平均等進(jìn)行計算。
三、員工工作標準考核
按照員工標準進(jìn)行考核，主要包含2個(gè)方面的'內容即員工的工作做得如何以及員工在進(jìn)行工作的工作效率是否提高。
以企業(yè)主管人員的管理工作為例進(jìn)行說(shuō)明：
1、主管人員工作方面考核
這一考核內容簡(jiǎn)單是說(shuō)是按照管理者的職能，用一系列能夠反映管理工作中的各種職能范圍內最主要的問(wèn)題來(lái)說(shuō)明每一種職能，用這些問(wèn)題來(lái)逐項考核與評定主管人員在管理方面的成就，以計劃工作為例，計劃工作中的問(wèn)題歸納起來(lái)可以有以下幾個(gè)方面：
是否與本組織或本部門(mén)規定了其他組織或部門(mén)有關(guān)的長(cháng)、短期目標，及其可考核的目標。
是否理解上級的政策在其決策工作中的指導作用，并確保下屬也可以這樣做。
是否定期的領(lǐng)導計劃，以便了解計劃與期望是否一致。
在選擇方案時(shí)，是否認識到對于解決問(wèn)題的關(guān)鍵因素。
2.對于人員效率的考核方面
人員的效率重要集中在如下幾個(gè)方面
思維與決策的效率。思維與決策的效率，即員工發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的決策。為此考核者可以從思維效率高低，發(fā)現問(wèn)題是否及時(shí)，分析問(wèn)題是否準確，解決問(wèn)題時(shí)效性等方面進(jìn)行考核。
處理事務(wù)的效率。員工處理事務(wù)的效率直接反應主管人員的檢查。
時(shí)間控制工作能力。時(shí)間本身就是效率的直接因素，可用一個(gè)表示時(shí)間、管理效率、管理成效三者之間的關(guān)系的公式表現：管理效率=管理成效/時(shí)間。對于時(shí)間效率的衡量，可以從管理人員自己的時(shí)間利用率、下屬的時(shí)間的有效利用率、企業(yè)整體時(shí)間的有效利用率進(jìn)行分析。
效率考核是一把"雙刃劍"，好的績(jì)效考核制度可以提高員工績(jì)效、激活整個(gè)組織;但如果做法不當，可能會(huì )產(chǎn)生許多意想不到的后果�？傊�，要真正把員工的績(jì)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設計與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施員工績(jì)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現代意識觀(guān)念、行為模式以及能力結構的成長(cháng)型企業(yè)。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇2
第一章 總 則
第一條 為進(jìn)一步提高公司員工的工作質(zhì)量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務(wù)水平，建立健全公司員工工作的激勵機制和約束機制，制訂本辦法。
第二條 績(jì)效考核的宗旨和范圍：
一、績(jì)效考核的宗旨：考察員工的工作績(jì)效;了解、評估員工工作態(tài)度與能力;促進(jìn)員工改進(jìn)和提高工作績(jì)效;考核結果作為員工職業(yè)培訓與員工職業(yè)發(fā)展規劃的參考;考核結果作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、離職管理的依據。
二、績(jì)效考核的范圍：公司全體員工。
第三條 公司員工績(jì)效考核實(shí)行逐級考核方式，上級負責對下一級員工的績(jì)效考核。
第四條 公司行政辦公室負責公司員工績(jì)效考核工作的指導、服務(wù)和監督。
第二章 績(jì)效考核的組織
第五條 為了加強對公司公司員工績(jì)效考核工作的領(lǐng)導，公司成立公司員工績(jì)效考核工作領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理、行政辦公室組成公司績(jì)效考核領(lǐng)導小組，行政辦公室負責績(jì)效管理領(lǐng)導小組日常工作，員工績(jì)效考核辦法績(jì)效考核的內容
第六條 對部門(mén)負責人和員工的考核內容主要包括：工作績(jì)效、工作能力、工作態(tài)度、工作責任心等方面，具體考核標準見(jiàn)《部門(mén)負責人績(jì)效考核標準表》和《員工績(jì)效考核標準表》。
第三章 績(jì)效考核的實(shí)施
第七條 員工績(jì)效考核工作每月進(jìn)行一次。
第八條 部門(mén)負責人：按照總經(jīng)理考核權重30%、分管領(lǐng)導考核權重30%、其他領(lǐng)導考核權重20%、其他部門(mén)經(jīng)理考核權重10%、同一單位所有員工考核權重10%，統計匯總考評得分。
第九條 一般員工：按照總經(jīng)理考核權重20%、分管領(lǐng)導考核權重30%、其他領(lǐng)導考核權重10%、部門(mén)負責人考核權重30%、本部門(mén)員工考核權重10%，統計匯總考評得分。
第十條 考核形式以日常表現和工作總結相結合，具體考核方案由公司行政辦公室在考核前一周公布。
第十一條 任何員工認為對自己的考核結果存在明顯確定的不公正，均可以在一周內向行政辦公室提出。行政辦公室，在接到投訴后一周內，組織有關(guān)人員對投訴者進(jìn)行再次評估。
第四章 績(jì)效考核結果運用
第十二條 員工的考核結果根據考核得分排名，實(shí)行強制分布，劃分為A、B、C三檔，比例分別為40%、50%、10%。
第十三條 績(jì)效考核結束2個(gè)工作日內，綜合辦公室負責將考核初步結果反饋給績(jì)效考核領(lǐng)導小組。經(jīng)績(jì)效考核領(lǐng)導小組核準后，形成文件下發(fā)。
第十四條 直接上級負責對下一級員工的績(jì)效考核結果進(jìn)行雙向溝通。溝通的內容主要圍繞員工考核得分、工作優(yōu)缺點(diǎn)、工作績(jì)效改進(jìn)計劃、培訓計劃等進(jìn)行。
第十五條 被考核者若有以下情形，考核結果為D檔。
一、無(wú)正當理由，不服從工作安排的;
二、由于工作不負責，致使工作失誤，給企業(yè)造成損失的.;
三、工作態(tài)度不好，服務(wù)意識差，基層投訴頻繁的。
第十六條 根據員工的績(jì)效考核等級結果補發(fā)相應的績(jì)效工資，公司績(jì)效工資的提取按機關(guān)員工20%，項目部員工30%。每年分兩次統一按績(jì)效工資發(fā)放�？己藶锳檔，績(jì)效工資上調15%，考核為B檔，績(jì)效工資不變，考核為C檔，績(jì)效工資下調10%，考核為D檔不再補發(fā)績(jì)效薪。
第十九條 連續兩次考核為A等的部門(mén)負責人和員工可作為擬晉升提拔對象。連續三次績(jì)效考核結果為C等的部門(mén)負責人調換崗位或降級使用。連續兩次考核為C或一次考核為D的員工調換崗位;連續二次或累計三次考核為D的員工，按待崗處理或依法解除勞動(dòng)合同。
第五章 附 則
第二十條 本辦法由公司行政辦公室負責解釋。
第二十一條 本辦法自下發(fā)之日起實(shí)行。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇3
一、確立考核原則
1.結果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發(fā)人員的評價(jià)最終往往都要落實(shí)到其工作成果上來(lái)。在研發(fā)人員的考核中，過(guò)度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結果本身，往往會(huì )帶來(lái)一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2.研發(fā)項目考核的市場(chǎng)導向原則
目前來(lái)說(shuō)，國內企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，因此在設定研發(fā)考核目標時(shí)，必須緊密結合公司研發(fā)策略，開(kāi)發(fā)在市場(chǎng)上適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品。
3.個(gè)人考核與團隊考核相結合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績(jì)作為研發(fā)人員績(jì)效考核的重要指標，有利于培養研發(fā)人員的團隊合作精神，對研發(fā)團隊及個(gè)人成長(cháng)均具有重要意義。
4.指標評價(jià)方法的科學(xué)性原則
在研發(fā)成果質(zhì)量的評價(jià)中，引入專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的方式進(jìn)行，避免主觀(guān)性評價(jià)偏差過(guò)大情況的發(fā)生，保證評價(jià)的公平、公正。
二、設定三維指標
企業(yè)研發(fā)人員考核應圍繞三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行，分別是業(yè)績(jì)指標、能力指標及行為指標。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項目經(jīng)理、開(kāi)發(fā)人員及測試人員三類(lèi)，對于不同類(lèi)型的研發(fā)人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發(fā)項目經(jīng)理的績(jì)效指標體系設計為例來(lái)說(shuō)明。
1.業(yè)績(jì)指標
項目經(jīng)理的業(yè)績(jì)指標主要包括：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內外部客戶(hù)滿(mǎn)意度等，該類(lèi)別指標主要為客觀(guān)性指標。
2.能力指標
項目經(jīng)理的能力指標主要包括：業(yè)務(wù)知識與技能、溝通協(xié)調能力、團隊領(lǐng)導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類(lèi)指標主要為主觀(guān)性指標，可以采用類(lèi)似于360°評價(jià)的方式進(jìn)行。
3.行為指標
項目經(jīng)理的行為指標主要包括：工作的'積極性、主動(dòng)性、協(xié)作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。
從績(jì)效考核的目的來(lái)看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績(jì)指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開(kāi)發(fā)、升遷、調動(dòng)等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績(jì)指標、能力指標和行為指標。
三、確立評價(jià)主體
研發(fā)人員的績(jì)效考核方法可以采用員工自我評價(jià)、同級(事)評價(jià)、上級評價(jià)、下屬評價(jià)(適用于研發(fā)管理人員)相結合的方法進(jìn)行。
自我評價(jià)主要是研發(fā)人員自己對過(guò)去一段時(shí)間業(yè)績(jì)目標的實(shí)現程度進(jìn)行評估。
同級(事)評價(jià)的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門(mén)協(xié)作的研發(fā)項目來(lái)說(shuō)，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術(shù)優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來(lái)說(shuō)，這也可以作為一個(gè)有力的約束條件。
上級評價(jià)可以是直線(xiàn)經(jīng)理的評價(jià)，也可以以項目經(jīng)理的評價(jià)為主，或者是二者的結合。因為對于那些跨部門(mén)協(xié)作的研發(fā)項目來(lái)說(shuō)，直線(xiàn)經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。
對于研發(fā)項目經(jīng)理的考核來(lái)說(shuō)，引入下屬評價(jià)主要是為了促進(jìn)項目經(jīng)理對項目組成員的培養，促進(jìn)項目經(jīng)理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開(kāi)展。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇4
一、引言
1、績(jì)效考核的概念
績(jì)效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績(jì)效和員工績(jì)效。組織績(jì)效是指企業(yè)運營(yíng)管理成效。個(gè)人績(jì)效是指個(gè)人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績(jì)效考核就是通過(guò)監測、考核等管理手段提高個(gè)人績(jì)效，從而促進(jìn)組織績(jì)效的提升。
2、績(jì)效考核的意義
績(jì)效考核是推動(dòng)個(gè)人業(yè)績(jì)與企業(yè)業(yè)績(jì)目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監測企業(yè)目標發(fā)展完成情況，并加強過(guò)程干預；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進(jìn)發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據考核結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng)營(yíng)；四是有利于通過(guò)考核發(fā)現核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。
3、績(jì)效考核的原則
一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核的設計和實(shí)施必須堅持客觀(guān)公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則�？陀^(guān)公正是指指標設計科學(xué)；考核過(guò)程民主、透明；考評人員公正評價(jià)等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現員工德能勤績(jì)方面，考核過(guò)程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考核結果運用要科學(xué)合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來(lái)�？刹僮餍允侵钢笜擞嬎�、程序落實(shí)、結果運用全部都能在管理工作中體現出來(lái)，不脫離企業(yè)實(shí)際、不過(guò)高增加管理成本。
4、績(jì)效考核的一般方法
通常，績(jì)效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進(jìn)度和績(jì)效進(jìn)行自控和自評。2、比較法：在設立目標的基礎上，通過(guò)對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行比較，確定排序。3、KPI關(guān)鍵指標法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，并相應給予不同權重。4、360度考核法：從不同層面來(lái)考評員工績(jì)效，包括德能勤績(jì)收集員工表現和員工滿(mǎn)意度等。
二、電力施工企業(yè)考核工作當前現狀及存在問(wèn)題
�。ㄒ唬╇娏κ┕て髽I(yè)績(jì)效考核的特點(diǎn)
1、人員結構復雜、業(yè)務(wù)要求層次較多
作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類(lèi)人員，但因施工環(huán)節復雜，每個(gè)環(huán)節每個(gè)崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類(lèi)人員來(lái)說(shuō)，有外聘引進(jìn)型專(zhuān)家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現出的績(jì)效有較大差異。從管理類(lèi)人員來(lái)說(shuō)，有項目管理、工程管理、驗收管理、內部事務(wù)管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個(gè)崗位有著(zhù)不可比擬和替代性，績(jì)效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類(lèi)人員來(lái)說(shuō)，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類(lèi)崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿(mǎn)意度為考核重點(diǎn)。
2、員工分布分散，信息收集有效性不高
企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動(dòng)，按月或按季收集績(jì)效考核信息、實(shí)施績(jì)效溝通和評價(jià)受時(shí)間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時(shí)，影響績(jì)效考核結果和結果運用。
�。ǘ┊斍按嬖诘闹饕獑�(wèn)題
1、考核指標體系不夠聚焦重點(diǎn)
不同層級、不同職責的員工均采取內容相似的指標，沒(méi)有按責任區隔，沒(méi)有進(jìn)一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時(shí)，目標都過(guò)于籠統，沒(méi)有細化，不利于員工理解和執行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。
2、考核溝通機制需要進(jìn)一步完善
溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結果全過(guò)程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時(shí)間不一致等因素影響，溝通機制無(wú)法落實(shí)到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓與績(jì)效考核需要緊密結合
目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學(xué)歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專(zhuān)題教育，還沒(méi)完全到位，沒(méi)有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒(méi)有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業(yè)績(jì)效考核體系構建
�。ㄒ唬┙⒁訩PI為核心的指標考核體系
1、指標體系的建立
需要全面厘清目標任務(wù)，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：
�。�1）公司級目標以KPI核心目標為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月�？傮w指標數量建議不超過(guò)20項，以便更好聚焦重點(diǎn)、主題突出。
�。�2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權重。在分解過(guò)程中，務(wù)必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以?xún)�，對單位的考核按年和月進(jìn)行。
�。�3）責任單位目標確定后，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實(shí)際工作，制訂過(guò)程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過(guò)程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個(gè)人的.考核指標控制在5到8項以?xún)�。對員工的考核按月進(jìn)行。
通過(guò)上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實(shí)到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒(méi)有具體責任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考核指標落實(shí)到崗位、落實(shí)到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性復雜工作，不僅與績(jì)效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對績(jì)效考核而言，當前需要進(jìn)行的具體工作有兩點(diǎn)，一是做好崗位編制。根據公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，測算崗位數量和崗位種類(lèi)，并核定到每個(gè)單位，在KPI相對穩定時(shí)期，核定的數量相對不變，作為一定時(shí)期內人員配置和考核的重要依據。二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責和核心指標。崗位說(shuō)明書(shū)作為人員配置和員工落實(shí)工作的重要依據，各單位必須根據崗位說(shuō)明書(shū)安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動(dòng)，須報送人力部加以調整。
�。ǘ┙⑹虑笆轮惺潞箅p向溝通機制
提高績(jì)效考核的效果員工和上級領(lǐng)導的雙向溝通是績(jì)效考核的生命線(xiàn)。有效、及時(shí)的溝通要貫穿績(jì)效考核工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標計劃時(shí)，責任單位KPI考核目標由人力部門(mén)初步擬訂后，與責任單位溝通，聽(tīng)取責任單位的建議和意見(jiàn)，修改確認，經(jīng)公司績(jì)效管理委員會(huì )討論后，方能實(shí)施。員工的績(jì)效考核計劃由部門(mén)負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進(jìn)員工理解工作要求，另一方面聽(tīng)取員工意見(jiàn)，對合理意見(jiàn)，須聽(tīng)取并適當修改績(jì)效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現在員工落實(shí)績(jì)效方面，主要針對臨時(shí)增加工作內容、重大重要指標落實(shí)情況的溝通以及對長(cháng)期績(jì)效落后員工的溝通，由上級主管主動(dòng)與員工溝通，了解其執行進(jìn)度、執行難度和存在問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現存在問(wèn)題，共同努力解決，確�？�(jì)效目標得以順利完成。
3、事后溝通
事后溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進(jìn)行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過(guò)程中，肯定成績(jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過(guò)電話(huà)、面談、QQ視頻、電話(huà)會(huì )議等多種形式均可。
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培訓工作除了做好日常的學(xué)歷和資質(zhì)培訓外，還需要根據公司級、部門(mén)級及員工的績(jì)效考核目標要來(lái)開(kāi)展。一方面，在年初，隨著(zhù)KPI下達的同時(shí)，制訂圍繞KPI的培訓計劃，并收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過(guò)周例會(huì )、月分析會(huì )、專(zhuān)題會(huì )等多種形式，由上級主管對績(jì)效考核指標相關(guān)工作內容進(jìn)行講解和說(shuō)明，指導下級員工如何開(kāi)展工作、如何提高工作技巧等，從而促進(jìn)全體的績(jì)效水平的提升。
綜上所述，績(jì)效考核是一項全面激發(fā)員工聚焦任務(wù)、努力工作，全面提升企業(yè)業(yè)績(jì)的系統工程，亦是當前各企業(yè)科學(xué)管理的必需手段，相信經(jīng)過(guò)全面建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，我公司的業(yè)績(jì)目標、戰略目標將得到順利完成。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇5
第一章 總則
第一條 績(jì)效考核的首要目的是通過(guò)評價(jià)員工的工作績(jì)效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績(jì)效�？�(jì)效考核的目的還包括明確員工工作的導向;保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵;同時(shí)，通過(guò)考核淘汰不合適的人員。
第二條 考核的原則：
1、實(shí)行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。
2、公平性原則：?jiǎn)T工的工作目標等考核內容，考核人應在考核期初予以明確。
3、客觀(guān)性原則：對被考核者的任何評價(jià)要求都應有事實(shí)依據，避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人感情色彩。
4、雙向溝通原則：每次考核時(shí)，考核者與被考核都應按工作目標等考核內容開(kāi)誠布公地進(jìn)行雙向溝通交流，考核結果要及時(shí)反饋給被考核者。
5、常規性原則：績(jì)效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績(jì)是管理者的重要工作內容。
第三條 公司績(jì)效考核分為：月目標管理績(jì)效考核、年度目標管理績(jì)效考核，其中每月一次的`目標管理考核評估是基礎。
第四條 相關(guān)名詞解釋
1、目標管理：目標管理是根據重成果的思想，先由企業(yè)提出在一定時(shí)期內期望達到的理想目標，然后由各部門(mén)和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動(dòng)想方設法使之實(shí)現的一種管理方法。目標管理的英文縮寫(xiě)為mBo，以下均簡(jiǎn)稱(chēng)為mBo。
2、月度mBo績(jì)效考核：是指在每月初(7日前)由直接上級就下屬上月工作目標完成和工作表現情況進(jìn)行的mBo考核。
3、年終mBo考核：是指人事行政部門(mén)根據被考核者在本年度內的獎懲記錄情況，給予綜合評價(jià)，并統計、匯總各月度mBo考核的得分后，得出被考評者本年度績(jì)效考核的最終得分。
第二章 月度mBo考核
第一條 月度mBo考核在次月1日-7日進(jìn)行。
第二條 mBo考核的內容和實(shí)施
(一)目標的制定
1、公司月度總目標、部門(mén)目標要分解到每一層、每一個(gè)崗位，由被考核人根據上級目標填寫(xiě)《工作目標計劃考核表》(見(jiàn)附表)，一式三份，由考核人、直接上級和人事行政部各執一份。
2、個(gè)人崗位目標制定的原則及要點(diǎn)
(1)目標盡可能具體、結果可評估，盡可能量化(如時(shí)間、日期、金額、數量分等)，綜合目標可用階段或期限表示;
(2)任務(wù)量適度，即經(jīng)過(guò)努力能夠達到;
(3)可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現公平;
(4)挑戰性，目標需要努力才能達到;
(5)必須促進(jìn)工作的改善;
(6)上級目標必須在下級目標之前制定，上下級目標保持一致性，避免目標重復或斷層。
3、個(gè)人崗位目標制定的步驟：
(1)上級向下級說(shuō)明自己當月的目標;
(2)上級請下級設立自己的重點(diǎn)目標;
(3)上級要求下級設定各自的目標計劃書(shū);
(4)檢查下級目標書(shū);
(5)與下級談話(huà)，決定其目標(此工作必須在每月3日前完成)。
4、目標內容：每項目標應盡量包括數量目標、質(zhì)量目標、時(shí)限目標。
(二)目標執行
1、目標執行過(guò)程中應注意的事項：目標監督人應充分授權，及時(shí)跟進(jìn)并提供幫助和指導;目標執行人應主動(dòng)匯報。
2、目標執行中的問(wèn)題處理：列出可能出現的問(wèn)題，并提出相應的解決辦法。
(三)目標完成情況評估
1、評估步驟：
(1) 員工先作自我評估，在工作目標計劃考核表"自評"欄如實(shí)填報工作目標完成情況，對每項目標完成情況進(jìn)行小結，在每月3日前交直接經(jīng)理。
(2) 直接經(jīng)理根據被考核人的"自評"，結合"增加任務(wù)情況"、"規章制度及工作目標執行結果"，結合人事行政部門(mén)的"扣分記錄"進(jìn)行評分。
(3) 直接經(jīng)理與員工直接談話(huà)溝通后，確定員工上月度mBo考核評估結果。
2、評估要點(diǎn)：包括數量目標、質(zhì)量目標、時(shí)限目標、成本目標四方面，皆應有細則，由考核人與被考核人依據mBo工作目標表確定。
3、評分辦法：
(1) 工作目標完成情況考分滿(mǎn)分100分，占考核總分的65%;
(2) "增加任務(wù)情況"考核滿(mǎn)分5分;
(3)"規章制度及工作目標執行結果"考分滿(mǎn)分15分;
(4)"工作目標完成質(zhì)量"考分滿(mǎn)分15分;
(5)考核總得分=工作目標完成情況考核得分×65%+(2)+(3)+(4)項考核得分;
(6)將考核總得分對應《mBo績(jì)效考核等級及系數標準》(見(jiàn)表二)，被考核人的考核總得分對應的等級和等級系數即為被考核人的月度mBo考核結果。
(四) 評估結果的應用
1、績(jì)效考核等級
考核結果分為5等10級，具體見(jiàn)表二
月度考核時(shí)，考核期間員工有下列情況，核定考核等級如下：
(1)有曠工記錄或請事假超過(guò)3日(不含3日)，考核等級不得為A級。
(2)受行政處分未取消，考核等級不得為B等級以上。
2、考核結果與員工績(jì)效工資掛鉤，按考核結果每月發(fā)放。
(1)績(jì)效工資系數(分5等10級)見(jiàn)表二;
(2)員工實(shí)得績(jì)效工資=員工本人月績(jì)效工資×績(jì)效考核等級系數;
(3)考核結果為"需改進(jìn)"的員工，由被考核者的直接上級與被考核者一起分析原因，制定業(yè)績(jì)改進(jìn)提高計劃，進(jìn)行跟蹤�？�(jì)效考核等級為"表現不良"的，應立即予以辭退。
第三章 年度mBo考核
第一條 年度mBo考核在每年終月度mBo考核后進(jìn)行。年度mBo考核是建立在月度mBo考核基礎上的。
第二條 年度mBo考核的評分按年內各月度mBo考核總分數的平均值，以平均值對應等級，作為年終mBo考核結果。
第三條 年終mBo考核結果的應用：
(1)與年終業(yè)績(jì)目標獎金掛鉤：年終績(jì)效考核結果為公司年終獎金分配、激勵約束機制，工作評判提供客觀(guān)、公正、公平、合理的原始依據。
(2)與人事異動(dòng)、改進(jìn)提高掛鉤：考核等級一年中連續三次為"需改進(jìn)"的，予以辭退;雖無(wú)連續三次為"需改進(jìn)"，但年終評為"需改進(jìn)"的員工，領(lǐng)導應予以談話(huà)幫助，限期整改，次年績(jì)效考核若再出現"需改進(jìn)"，予以辭退。
第四章 申訴和監督
第一條 績(jì)效考核的申訴
1、月度mBo績(jì)效考核和年度mBo考核均給被考核員工一個(gè)申訴期，以示公平、公正。
2、員工對考核結果持有異議的，可在二天內向人事行政部門(mén)申訴，人事行政部要及時(shí)進(jìn)行復核，并負責將復核結果通知申訴人。
3、沒(méi)有申訴的結果作為最后的考核結果，已申訴的以復核結果為最后考核結果。
第二條 對考核人的監督和要求：
1、被考核者期望著(zhù)自己的工作能夠得到承認，考核者必須根據日常業(yè)務(wù)工作中觀(guān)察和記錄到的具體事實(shí)作出評價(jià)。
2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須消除對被考核者的好惡感、同情等偏見(jiàn)，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價(jià)。
3、不對考核期外、以及職務(wù)工作以外的事實(shí)和行為進(jìn)行評價(jià)。
4、公司對考核者寄以厚望并充分信賴(lài)，考核者應該依據自己得出的評價(jià)結論，對被考核者進(jìn)行揚長(cháng)避短的指導教育。
5、如果目標考核人對下屬的mBo監管不力，以及考評有失公正、公平，公司將根據情節輕重給予相應的處罰。
第五章 附 則
第一條 本實(shí)施辦法呈經(jīng)總經(jīng)理核準后實(shí)施，修改時(shí)亦同。
第二條 本實(shí)施辦法自二oxx年 月一日起施行。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇6
1、引言
績(jì)效考核主要服務(wù)于企業(yè)的管理和斬落發(fā)展，可以提高員工的工作效率與職業(yè)技能，促進(jìn)組織的快速發(fā)展，最終實(shí)現組織和員工共同受益。此外，績(jì)效考核又與組織的戰略目標是一脈相連的，績(jì)效考核的有效實(shí)施可以促進(jìn)員工的目標與行為與組織的戰略目標相統一，在競爭如此激烈的今天，加強對企業(yè)員工的管理與考核，實(shí)施有效、科學(xué)的績(jì)效考核，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的有效途徑。
2、績(jì)效考核
2.1績(jì)效考核的內涵
所謂績(jì)效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動(dòng)[1]�？�(jì)效考核的結果直接影響到關(guān)乎員工切身利益的薪酬、獎金及職務(wù)升降等方面，因此，有效的績(jì)效考核對于員工的公平性以及心理扮演者舉足輕重的作用。實(shí)行績(jì)效考核的最終目的是提高員工的滿(mǎn)意度與成就感，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的"雙贏(yíng)"。
2.2績(jì)效考核的目的
績(jì)效考核的核心目的是通過(guò)提高員工的績(jì)效水平來(lái)提高組織或者團隊的績(jì)效。員工通過(guò)參與實(shí)現自己的個(gè)人目標，獲得個(gè)體榮譽(yù)感與團體存在感，達到與組織目標的統一；通過(guò)考核指標的設置，避免企業(yè)員工與組織目標的偏離；通過(guò)績(jì)效的考核與評估，實(shí)現對組織與員工目標實(shí)施的監控，從而保證企業(yè)營(yíng)業(yè)目標按能夠得以時(shí)完成。
3、目前我國中小企業(yè)員工績(jì)效考核中存在的問(wèn)題及原因
3.1績(jì)效考核指標設置不科學(xué)
績(jì)效考核指標模糊，過(guò)于泛化，主觀(guān)性太強，過(guò)于單一，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；沒(méi)有建立在工作分析的基礎上，考核指標不嚴謹，無(wú)法得到客觀(guān)的績(jì)效評價(jià)結果，盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。例如一些指標是“基本完成”、“較好完成”、“優(yōu)秀完成”等等無(wú)法量化的指標，不僅不能做出客觀(guān)的考核，同時(shí)會(huì )出現缺乏公平性的現象，考核者只能根據主管進(jìn)行判斷，導致結果缺失公正性、客觀(guān)性與準確性，還有可能出現暗箱操作等不良現象。
3.2對工作分析不重視。
在中小企業(yè)中，工作分析這一基礎性工作經(jīng)常被考核者忽略掉了，崗位職責模糊。缺乏崗位分析，就無(wú)法確定崗位的目標與職責，沒(méi)有考核依據，導致無(wú)法進(jìn)行科學(xué)考核；此外，由于缺乏崗位分析，崗位職責不明確，每個(gè)崗位的工作任務(wù)無(wú)法均衡，可能出現同一級別不同的崗位和部門(mén)的工作量的大小與工作難度差別較大，容易引進(jìn)員工的不滿(mǎn)與厭惡心理，工作效率無(wú)法提高。在進(jìn)行崗位評優(yōu)時(shí)無(wú)法進(jìn)行客觀(guān)科學(xué)的.考量，導致考核的不公平性。
3.3難以形成良好的溝通和反饋機制。
�。�1）層級與層級之間缺少溝通，忽視考核結果。很多中小企業(yè)只是在實(shí)施績(jì)效考核，僅僅為了考評而進(jìn)行考評，在浪費了人力、物力、財力和大量的時(shí)間實(shí)行考核后就完事了，對于考核出現的結果直接性忽視，對考核結果不進(jìn)行分析與研究，對出現的問(wèn)題也不采取措施進(jìn)行改善，既沒(méi)有獎勵也沒(méi)用懲罰，對于員工的工作不足與失誤缺乏指導，導致最終的績(jì)效考核結果不理想。
�。�2）反饋工作不及時(shí)。
對于企業(yè)上下級之間缺乏溝通，只是從上而下的傳達，對于考核結果不能做到隨時(shí)公開(kāi)，及時(shí)反饋，缺失公平性，到時(shí)與昂對績(jì)效考核的認同度降低，產(chǎn)生抵觸心理，那么考核過(guò)程就失去了意義。
4、改善中小企業(yè)員工績(jì)效考核的措施
4.1樹(shù)立科學(xué)的績(jì)效觀(guān)，調動(dòng)員工的積極性
4.2建立客觀(guān)、明確的標準，完善績(jì)效考核體系
俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有規矩，不成方圓”，一個(gè)科學(xué)的績(jì)效考核指標體系應該保證向所有的考核對象提供明確的工作績(jì)效標準，將員工的考核結果與員工的工作能力有效的結合起來(lái)，從而建立明確、公平的考核指標，運用定性考核方法與定量考核方法的有機結合，從而完善績(jì)效考核系統。首先企業(yè)應該進(jìn)行科學(xué)的工作分析，企業(yè)應該根據公司的發(fā)展目標、戰略目標對每個(gè)崗位的職責、任務(wù)重要性、以及任職資格僅有有效客觀(guān)的分析，編制科學(xué)詳細的崗位說(shuō)明書(shū)，明確職責。其次，企業(yè)應該確立工作目標，每個(gè)崗位的工作目標要與公司的戰略目標、發(fā)展目標、以及經(jīng)營(yíng)目標相一致。
4.3加強溝通，重視反饋
溝通在績(jì)效考核中非常重要，在績(jì)效考核中出現的很多問(wèn)題大多都是由于溝通不到位造成的，良好的溝通可以排除很對張海，能夠有效的促進(jìn)績(jì)效考核的實(shí)施。溝通應該貫穿于績(jì)效考核的整個(gè)過(guò)程。從開(kāi)始制定績(jì)效考核的計劃、績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程及績(jì)效考核的結果都應該與員工進(jìn)行有效的溝通。在績(jì)效考核實(shí)施過(guò)程中，可以與員工進(jìn)行面談，了解員工在工作中遇到的困難以及員工在平時(shí)的表現，可以做到考核結果的客觀(guān)公正�？己私Y束后，應該及時(shí)與員工進(jìn)行有效的溝通，可以使員工了解到上級對自己的評價(jià)，發(fā)現在工作的不足，改進(jìn)工作，提高工作效益。
績(jì)效考核的目的不僅僅是為了得到考核結果，這只是實(shí)行績(jì)效管理的開(kāi)始，將績(jì)效考核的結果進(jìn)行深層次的挖掘與分析，注提出改進(jìn)工作績(jì)效的意見(jiàn)，并將結果與意見(jiàn)及時(shí)反饋給員工，讓員工了解自己工作的結果，從而可以對自己的工作進(jìn)行一個(gè)深刻的反思，從中發(fā)現不足，能夠及時(shí)給予修正。上級領(lǐng)導通過(guò)對考核結果的分析，可以客觀(guān)的有針對性的對員工提出工作要求，更加科學(xué)的提出下一期的工作目標與計劃，同時(shí)可以根據考核結果給與一定的獎勵和懲罰，做到獎罰分明，同時(shí)進(jìn)一步作出員工的晉升、培訓等職業(yè)規劃，將考核結果與員工的崗位、薪酬、升值等相掛鉤，提高員工的工作滿(mǎn)足感與成就感，能夠使員工更加努力的工作，提高工作效益。
4.4加強績(jì)效考核與其他環(huán)節的聯(lián)系，實(shí)行差別績(jì)效考核原則
績(jì)效考核只是企業(yè)管理中的一部分，不應獨立的存在，績(jì)效考核應加強與企業(yè)管理的其他環(huán)節的聯(lián)系。在實(shí)行績(jì)效考核的過(guò)程中，績(jì)效考核的目的不能只是單一化，應與企業(yè)的發(fā)展愿景、長(cháng)遠目標相一致，對于實(shí)行的考核方法與內容必須與考核的崗位相聯(lián)系，做到公平公正的考核，使考核結果能夠與企業(yè)和員工的切身利益相聯(lián)系�？偠灾�，績(jì)效考核不是一個(gè)獨立的部門(mén)，他與企業(yè)的整個(gè)運營(yíng)活動(dòng)息息相關(guān)，必須將績(jì)效管理融入珍格格企業(yè)運營(yíng)管理活動(dòng)中。由于企業(yè)有不同的崗位和部門(mén)，應該實(shí)行差別績(jì)效考核的原則，根據不同的部門(mén)、不同的類(lèi)型進(jìn)行定點(diǎn)考核，運用不同的考核方法，這就要依照工作分析來(lái)進(jìn)行差別化，工作難度大的工作與容易的工作就不能用同一種考核方法。因此企業(yè)在制定考核機制的時(shí)候一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能實(shí)現考核的最大效率與激勵效果。
5、結束語(yǔ)
績(jì)效考核是人力資源管理的主要內容，他與企業(yè)的一切利益相聯(lián)系，做好企業(yè)人力資源管理中的績(jì)效考核工作，不僅能夠提高員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力與責任感，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的不斷提升；另一方面，良好的計息哦啊考核體系能夠對外展示一個(gè)良好的公眾形象，提高企業(yè)的知名度與美譽(yù)度，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)中處于不敗之地。因此，為了實(shí)現企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展狀態(tài)，必須把做好企業(yè)人力資源管理中的績(jì)效考核工作作為重中之重。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇7
1、概述
績(jì)效考核作為一項管理手段被許多企業(yè)及其管理者認同，在企業(yè)中都會(huì )或多或少的以各種方式體現出來(lái)，但考慮許多行業(yè)的特性，員工的績(jì)效考核不能定量的準確開(kāi)展。而制造型企業(yè)相對而言，員工的工作績(jì)效可以通過(guò)比較準確的定量的方式體現出來(lái)，這就為績(jì)效考核機制的設計及運行提供了良好的基礎，但考慮到制造型企業(yè)往往員工人數較多，設計開(kāi)發(fā)績(jì)效考核系統便很有必要，即可降低人力資源管理人員的工作強度，也使績(jì)效考核機制的.運行更加透明公開(kāi)，更有助于員工詳細了解個(gè)人的工作績(jì)效水平。
2、機制設計
制造型企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)員工的工作具有重復勞動(dòng)的特點(diǎn)，可采用日�？己伺c月度考核相結合的方式進(jìn)行，即針對員工日常工作狀態(tài)進(jìn)行日�？己�，針對員工的月度工作狀態(tài)進(jìn)行月度考核，通過(guò)加權的方式計算出員工整體的月度績(jì)效水平。
日�？己思磳T工每一天的工作狀態(tài)進(jìn)行考核管理，對員工的出勤、標準化作業(yè)、工作執行度等方面進(jìn)行考評，在月底進(jìn)行加權計算得到本月的日常工作績(jì)效分。
月度考核即依據員工的工作崗位設定重點(diǎn)工作指標項，再設定月度目標值及獎懲標準，根據月度指標完成情況得到本月的重點(diǎn)工作績(jì)效分。
3、系統設計
系統的開(kāi)發(fā)設計以Delphi7 及Oracle 數據庫作為開(kāi)發(fā)工具及開(kāi)發(fā)平臺。員工績(jì)效考核系統的主要模塊：由系統管理、考核管理兩個(gè)模塊組成。
3.1 系統管理模塊
該模塊包括用戶(hù)管理、部門(mén)管理、系統日志三個(gè)部分。其中：用戶(hù)管理模塊用于用戶(hù)增加、信息變更、用戶(hù)刪除;部門(mén)管理模塊用于員工歸屬部門(mén)增加、變更及刪除;系統日志用于記錄系統運行記錄。
3.2 考核管理模塊
該模塊包括日常工作考核模塊、月度工作考核模塊、日常指標維護模塊、月度指標維護模塊、績(jì)效系數維護模塊。其中：日常工作考核模塊用于對員工進(jìn)行日常工作狀態(tài)考核;月度工作考核模塊用于對員工進(jìn)行月度指標項考核;日常指標維護模塊用于對員工日常工作獎懲標準進(jìn)行維護;月度指標維護模塊用于對員工月度重點(diǎn)工作指標項及獎懲標準進(jìn)行維護;績(jì)效系數維護模塊用于對員工的績(jì)效考評系數進(jìn)行維護。
4、結束語(yǔ)
通過(guò)日�？己伺c月度考核相結合的方式，可以對員工的月度工作綜合績(jì)效作出比較準確、公平的評價(jià)。系統提供了績(jì)效考核功能，實(shí)現了績(jì)效分值的自動(dòng)計算匯總;提供了指標維護功能，實(shí)現了績(jì)效指標的實(shí)時(shí)更新�？�(jì)效考核能夠激勵員工更好的工作，而合理規范的績(jì)效考核系統的使用能使績(jì)效考核客觀(guān)、公正，有效提升個(gè)人、組織的工作效率。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇8
我于20xx年7月加入寶鋼集團八鋼股份有限公司，在近一年半的工作中我熱衷本職工作，嚴格要求自己，擺正工作位置，時(shí)刻保持“謙虛”、“謹慎”、“律己”的態(tài)度,在領(lǐng)導的關(guān)心栽培和同事們的幫助支持下, 始終勤奮學(xué)習、積極進(jìn)取，努力提高自我，始終勤奮工作，認真完成任務(wù)，履行好崗位職責，各方面表現優(yōu)異，得到了領(lǐng)導和同事們的肯定。通過(guò)自身的不斷努力，無(wú)論是思想上、學(xué)習上還是工作上，都取得了長(cháng)足的發(fā)展和巨大的收獲。通過(guò)這一年的工作與學(xué)習，使我認識到一名合格技術(shù)員的成長(cháng)是一個(gè)前景光明、充滿(mǎn)希望同時(shí)又需要付出努力和心血的過(guò)程，也是一個(gè)需要不斷完善不斷發(fā)展的長(cháng)期的過(guò)程。以下是我在這一年的工作總結及自我鑒定：
一、嚴于律己，自覺(jué)加強黨性鍛煉，政治思想覺(jué)悟得到提高
思想是行動(dòng)的指南，一個(gè)人如果想把工作做好，就必須先樹(shù)立自己的工作思維。作為一名非黨員，我積極要求加入黨組織，于20xx年8月上交了入黨申請書(shū)，現已是一名入黨積極分子。日常工作中我嚴格要求自己，自覺(jué)接受黨員和同事們的監督和幫助，堅持不懈地克服自身的缺點(diǎn)，彌補自己的不足。始終堅持運用馬克思列寧主義的立場(chǎng)、觀(guān)點(diǎn)和方法論，堅持正確的世界觀(guān)、人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，并用以指導自己的學(xué)習、工作和生活實(shí)踐。同時(shí)積極主動(dòng)的了解國家大事，認真學(xué)習黨的各項新方針、新政策，不斷的提升自己的黨性修養，與黨組織保持高度一致;作為公司的一員，我認真的.學(xué)習和滲透公司的主流文化思想，并將其運用到實(shí)際工作中，與公司保持一致。
二、求知若渴，虛心向學(xué)
作為20xx屆的一名新員工，只有不斷提升自己的知識水平和技術(shù)水平，才能更好的完成自己的工作。工作中遇到不懂的問(wèn)題時(shí)，虛心向師傅和其他同事請教。日常工作中上午在作業(yè)區進(jìn)行軟件工作，下午扎入現場(chǎng)對設備多看多問(wèn)，不斷增加自己的現場(chǎng)經(jīng)驗。同時(shí)認真的學(xué)習公司的各類(lèi)文件，對管理體制和規范有了一定的了解，在工作中以公司標準化管理的標準來(lái)嚴格要求自己。
三、努力工作，認真完成各項工作任務(wù)
我從做好本職工作和日常工作入手，從我做起，從現在做起，我一直相信一份耕耘，一份收獲，所以我一直在努力，不斷努力學(xué)習，不斷努力工作。從身邊小事做起并持之以恒，熱愛(ài)自己本職工作能夠正確認真對待每一項工作，工作投入，按時(shí)出勤，有效利用工作時(shí)間，堅守崗位。設備故障搶修時(shí)，無(wú)論何時(shí)都能夠做到第一時(shí)間趕到現場(chǎng)跟班作業(yè)，并提出自己的方案參與搶修，保證設備盡快正常運行。在20xx年2月我被作業(yè)區內聘為現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)工程師，我緊跟公司的步伐，加強理論知識方面的學(xué)習，努力做到認識上有新提高、運用上有新收獲，達到理論能指導實(shí)踐、促進(jìn)工作、提高工作水平的目的，不斷的提高自己的技術(shù)水平來(lái)指導自己的工作。通過(guò)課堂上的理論學(xué)習總結，結合工作中的實(shí)際問(wèn)題對《120t轉爐9.1米平臺作業(yè)指導書(shū)》進(jìn)行了修改，同時(shí)驗證已編寫(xiě)的作業(yè)標準對已不適用的作業(yè)標準進(jìn)行修訂，并且每月新編2篇作業(yè)標準來(lái)完善標準化作業(yè)。通過(guò)在本職工作中盡心盡力，孜孜不倦地作出成績(jì)，我要不斷的提高自己的崗位本領(lǐng)，努力精通本職的崗位知識，做本職工作的骨干和行家里手，腳踏實(shí)地的做好本職工作。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇9
1、總則
以客觀(guān)事實(shí)為依據。
以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩。
考核力求公平、公正。
2、考核的職責與權限
2.1考核部門(mén)的職責與權限
2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制定有關(guān)人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計劃;組織和協(xié)調各部門(mén)的考核工作;統籌指導各部門(mén)設計符合自身特點(diǎn)的考核辦法。
2.1.2各用人部門(mén)是考核辦法的設計者和執行者。
2.1.3直接上司是其下級的主要考核者;考核者針對職員工作考績(jì)表所列內容對被考核者逐項評定，考核結束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績(jì)與存在的不足。
2.1.4二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的主要責任人;公司考評委員會(huì )是二級考核者，對一級考核者的工作進(jìn)行監督、審核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會(huì )的監督。
2.1.5下級對上司的考核擁有申訴權，如上司的考評結果不公平，可向公司考評委員會(huì )反應。
2.2考核者與被考核者的職責與權限
2.2.1考核者代表公司，按照既定的統一的評定標準，公平、公正地考評下級�？己苏咭獪蚀_地把握考核規則和考核尺度，減少主觀(guān)因素的影響。
2.2.2被考核者應明確自己的工作職責和考評的評判標準，對自己的工作有一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)，并有向公司考評委員會(huì )申述的權利。
3、考核內容
考核內容分為工作態(tài)度、工作能力、工作績(jì)效三大模式，按照經(jīng)理級、職員級設置不同的考核指標，以《經(jīng)理工作考績(jì)表》及《職員工作考績(jì)表》中所量化的指標為評判標準。
4、考核細則
4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發(fā)到各部門(mén)，每月7日前各部門(mén)將考評結果反饋到人力資源部。
4.2考評辦法
4.2.1公司考評委員會(huì )根據月初公司書(shū)面下達到各部門(mén)的月工作計劃，臨時(shí)安排的應由各部門(mén)完成的工作及各部門(mén)工作完成情況，評定各部門(mén)的考評等級，考評等級共分六等。
4.2.2各部門(mén)經(jīng)理(主管)根據工作考績(jì)表評定本部門(mén)職員的考評等級。
4.2.3職員考勤的規定
a)職員一個(gè)月內遲到、早退累計達4(含4次)次以上，月考核時(shí)不得評為A等;遲到、早退累計達6次(含6次)以上月考核時(shí)不得評為A等、B等;遲到、早退累計達8次(含8次)以上月考核時(shí)不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達10次(含10次)以上，取消績(jì)效工資。
b)職員一個(gè)月內事假累計在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等，事假累計在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等;事假累計在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天(含4天)以上，取消績(jì)效工資。
c)職員一個(gè)月內病假累計在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等，病假累計在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等;病假累計在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天(含5天)以上，取消績(jì)效工資。
d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時(shí)不得評為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時(shí)取消績(jì)效工資。
4.3績(jì)效工資和考評結果掛鉤的辦法。
4.3.1將部門(mén)所有職員的績(jì)效工資乘以職員考評等級系數后累計的總額作為基點(diǎn)A。
4.3.2將公司對部門(mén)的考評等級系數乘以部門(mén)的績(jì)效工資總額作為基點(diǎn)B。
4.3.3職員(職員級)實(shí)際績(jì)效工資總額=績(jì)效工資x本人的考評系數xB/A職員(經(jīng)理級)實(shí)際績(jì)效工資總額=績(jì)效工資x本人的考評系數x部門(mén)的考評系數。
4.4每年10月1日以前入職者，當年需作年度考評，年終獎按其實(shí)際的入職時(shí)間計算。10月日(含)以后入職者，當年不作年度考評,不享受當年的年終獎。
5、年終獎、年終勸退與考評結果掛鉤的規定
5.1年終獎與考評結果掛鉤的規定
年終時(shí)，公司將根據各部門(mén)全年考核的'綜合成績(jì)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jì)，評定出三個(gè)等級的年終獎金，具體比例為：
一等：公司職員總數的10%
二等：公司職員總數的20%
三等：公司職員總數的60%
5.2年終勸退與考核結果掛鉤的規定
年終時(shí)，公司將參考各部門(mén)全年考核的綜合成績(jì)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jì)，對最差的10%的職員(公司職員總數)，勸其自動(dòng)離職。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇10
一、概述
企業(yè)管理的中心工作是崗位角色管理，企業(yè)的效益最終得靠企業(yè)組織的崗位角色來(lái)創(chuàng )造。而崗位角色管理的核心卻是企業(yè)員工績(jì)效考核。不僅企業(yè)的選人、用人和核發(fā)工資、獎金要由它提供基本的依據，而且它本身還具有為努力工作、積極貢獻的員工帶來(lái)自我價(jià)值滿(mǎn)足，激勵員工的作用。但要使企業(yè)員工績(jì)效考核起到這一作用，其前提卻是企業(yè)員工績(jì)效考核管理規范，能保證使每一個(gè)員工的努力和貢獻都能得到“公正、公平、客觀(guān)、準確、全面”的評價(jià)。
所謂企業(yè)員工績(jì)效考核體系建設，也就是實(shí)現企業(yè)員工績(jì)效考核管理的規范化，即根據企業(yè)的實(shí)際，在恰當地解決考核目的、考核內容、考核主體、考核頻率、考核方法等五個(gè)方面的問(wèn)題的基礎上，擬訂保障達成企業(yè)員工績(jì)效考核的“十字”標準的操作辦法，并健全、完善能保障其全面貫徹落實(shí)的管理制度。
二、項目實(shí)施可解決的問(wèn)題
1、對于員工的工作沒(méi)有真正意義上的績(jì)效考核，員工的努力和貢獻的難有客觀(guān)公正評價(jià)，功過(guò)不明，干好干壞一個(gè)樣，員工工作熱情和主動(dòng)性低;
2、員工績(jì)效考核沒(méi)有事先的量化評價(jià)標準，對員工的績(jì)效考核變成了上司主管依自己的主觀(guān)偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會(huì )，員工對績(jì)效考核不僅不支持而且反感;
3、員工績(jì)效考核要素設置過(guò)于抽象籠統，僅僅依靠上司主管的個(gè)人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小;
4、員工績(jì)效考核的重點(diǎn)不明確，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個(gè)人問(wèn)題列入作考核要素，考核內容與企業(yè)發(fā)展目標脫節，把對企業(yè)發(fā)展有作用的人考跑了;
5、員工績(jì)效考核導向錯位，重態(tài)度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實(shí)工作，努力貢獻的人相反受冷落;
6、不同職類(lèi)、不同單位部門(mén)的員工績(jì)效考核，相互之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)，成績(jì)沒(méi)有橫向可比性;
7、員工績(jì)效考核對員工的意志行為選擇起不到導向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發(fā)放提供一個(gè)不太能服人的依據;
8、不顧企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，照搬其它企業(yè)的績(jì)效考核方法，不能體現自己企業(yè)的各類(lèi)員工工作努力的實(shí)際;
9、員工績(jì)效考核是作過(guò)場(chǎng)走形式，按比例分配單位和部門(mén)的優(yōu)秀和不合格名額，內部人員輪流當認;
10、員工績(jì)效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產(chǎn)生短期行為，使員工只顧目前職責履行的過(guò)關(guān)，不求工作質(zhì)量和效果的穩定提升，制約了企業(yè)的`穩定發(fā)展。
三、項目工作內容
1、討論確定企業(yè)員工績(jì)效考核體系的框架，總體上解答企業(yè)員工績(jì)效考核的五個(gè)常規(4w1h)問(wèn)題;
2、根據企業(yè)的實(shí)際，分職類(lèi)選擇確定能實(shí)現“公正、公平、客觀(guān)、準確、全面”十字標準的企業(yè)員工績(jì)效考核方法;
3、分別對不同的崗位進(jìn)行分析，確定其企業(yè)員工績(jì)效考核的要求和量化評價(jià)標準;
4、制作企業(yè)員工績(jì)效考核的工具;
5、擬訂企業(yè)員工績(jì)效考核管理制度。
四、項目有形成果：
1、企業(yè)員工績(jì)效考核體系建設方案說(shuō)明文件
2、分職類(lèi)選擇確定的績(jì)效考核方法說(shuō)明文件;
3、各個(gè)崗位角色的績(jì)效考核標準說(shuō)明文件;
4、對應于不同方法的績(jì)效考核工具;
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇11
在當今社會(huì )，人才的稀缺性決定了人力資源的開(kāi)發(fā)和利用在企業(yè)中占著(zhù)非常重要的位置，且作用越來(lái)越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來(lái)越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過(guò)績(jì)效考核人才，已經(jīng)成為當今社會(huì )各企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
一、績(jì)效考核對于當前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性
績(jì)效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰略性選擇，績(jì)效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項主要環(huán)節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配�？�(jì)效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力；反之，則會(huì )使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業(yè)市場(chǎng)競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績(jì)效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。
1.績(jì)效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎�？�(jì)效考核是人員任用的依據�！皼](méi)有無(wú)用的人，只有放錯位置的人�！敝挥谐浞至私鈫T工，做到人盡其才，才能更好地明確每個(gè)職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過(guò)這些判斷員工與該職位的契合程度。通過(guò)考核還可以了解到其工作動(dòng)機、性格氣質(zhì)特點(diǎn)等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置。
2.績(jì)效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具�？�(jì)效考核是員工工作調動(dòng)和職務(wù)升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長(cháng)，容人所短。因此想要評價(jià)一個(gè)人需要對其進(jìn)行全方位地考核認定，并依據此考核情況進(jìn)行工作調動(dòng)。
3.績(jì)效考核是確定勞動(dòng)報酬的依據�，F代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評定和計量，實(shí)行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動(dòng)的薪資政策，即有一部分是浮動(dòng)的工資，這部分工資由員工的績(jì)效考核結果所決定的�？�(jì)效考核越高，所得報酬就越多；績(jì)效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會(huì )有相應的影響。因此，沒(méi)有績(jì)效考核，就沒(méi)有報酬的依據，也就無(wú)法做到按勞分配。
4.績(jì)效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障�，F代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準則�？�(jì)效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會(huì )對這種結合進(jìn)行定量和定性的分析。同時(shí)，也能夠科學(xué)合理地預估未來(lái)的`價(jià)值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業(yè)績(jì)效考核方式面臨的問(wèn)題
在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個(gè)企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績(jì)效考核制度，實(shí)現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒(méi)有真正地走上專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績(jì)效考核制度。知名人力資源管理專(zhuān)家根據企業(yè)考核的結果將當前我國中小企業(yè)分為三類(lèi)：第一類(lèi)企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學(xué)化的績(jì)效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來(lái)且取得了不錯的效果；第二類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核屬于正在向第一類(lèi)靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績(jì)效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核如同虛設一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒(méi)有認識到績(jì)效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當前企業(yè)發(fā)展現狀進(jìn)行了分析，總結出了以下幾點(diǎn)問(wèn)題。
1.企業(yè)自身對于績(jì)效考核不重視。企業(yè)高層過(guò)多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實(shí)能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無(wú)法激發(fā)員工的潛力。
2.績(jì)效考核的制定不夠科學(xué)合理�？�(jì)效考核應是一個(gè)根據企業(yè)本身的特點(diǎn)而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統。其中包括績(jì)效目標的制定、績(jì)效目標的實(shí)施、績(jì)效考核與評估、績(jì)效結果反饋與運用，績(jì)效考核指標、績(jì)效考核程序和績(jì)效考核結果的應用。但是對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績(jì)效考核正規化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)的績(jì)效考核系統，但是并不能真正地將其價(jià)值發(fā)揮到最大化，甚至有的過(guò)于依賴(lài)這些先進(jìn)的績(jì)效考核系統，無(wú)法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績(jì)效考核的結果過(guò)于主觀(guān)。造成這一結果的原因有兩個(gè)，一是由于績(jì)效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀(guān)地進(jìn)行了績(jì)效考核；二是由于主管人員沒(méi)有走下去親近員工，不能得到真實(shí)的考核結果，甚至有時(shí)摻雜了個(gè)人主觀(guān)感情在里面，使得結果不切實(shí)際。從員工的角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都想將自己最好的一面展現出來(lái)，但是苦于沒(méi)有機會(huì )，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績(jì)效考核認識過(guò)于單一。當績(jì)效考核與員工的薪酬掛鉤時(shí)，員工才會(huì )重視這種考核。但是，科學(xué)的績(jì)效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績(jì)效考核的認識過(guò)于單一，導致了員工成了績(jì)效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴重。
5.考核的結果不進(jìn)行公開(kāi)。這種情況就像是學(xué)生考試老師不公布成績(jì)直接說(shuō)誰(shuí)是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開(kāi)，也會(huì )產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無(wú)所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績(jì)效考核方案的管理1.增強企業(yè)對績(jì)效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，應該嚴肅自身，擺正對于績(jì)效考核的態(tài)度，增強認識強度。要從多個(gè)角度去綜合考慮績(jì)效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績(jì)效考核方案所產(chǎn)生的效應，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，糾正方案中不合理的地方。在引進(jìn)先進(jìn)績(jì)效考核系統的同時(shí)，要因地制宜，與自身企業(yè)的現狀相結合，不隨意盲從；要以長(cháng)遠的戰略為目標，帶動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。
2.制定科學(xué)、合理的績(jì)效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績(jì)效考核制度體系，是企業(yè)切實(shí)可行的重要保障。企業(yè)要根據當前的發(fā)展情況，既定目標，在借鑒先進(jìn)績(jì)效考核方案的同時(shí)，從自身出發(fā)制定出合理、科學(xué)、有效的績(jì)效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核�？己说膬热�、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫(xiě)考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務(wù)型企業(yè)，切實(shí)具體的考核方案應該做到：以業(yè)績(jì)?yōu)榛A，實(shí)行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要從員工的業(yè)績(jì)、考勤、態(tài)度、能力及日常表現五個(gè)方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業(yè)績(jì)?yōu)槔�，可以細化工作進(jìn)度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時(shí)期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學(xué)會(huì )巧妙地借鑒先進(jìn)、科學(xué)的績(jì)效管理方法。第三，持續改進(jìn)。企業(yè)在進(jìn)步，員工也在進(jìn)步，這就要求績(jì)效考核制度也要進(jìn)步。只有不斷地改進(jìn)，不斷地完善，才能做到與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)一步發(fā)揮績(jì)效考核的最大價(jià)值。
3.設立專(zhuān)門(mén)的績(jì)效考核部門(mén)。長(cháng)期以來(lái)，大部分企業(yè)習慣性地將績(jì)效考核這項工作劃分于人力資源部門(mén)，其實(shí)這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀(guān)地進(jìn)行績(jì)效考核這一工作。所以設立專(zhuān)門(mén)的績(jì)效考核部門(mén)迫在眉睫，正所謂“專(zhuān)項專(zhuān)管”，只有這樣才能更好、更透徹地進(jìn)行企業(yè)的績(jì)效考核。
4.深入基層，做到客觀(guān)評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績(jì)效考核。只有多觀(guān)察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀(guān)的考核結果。例如蘋(píng)果公司共同創(chuàng )始人兼首席執行官史蒂夫。喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導者，他善于激勵員工，走進(jìn)員工，用自己的行為潛移默化地影響著(zhù)一代蘋(píng)果人。
5.通過(guò)績(jì)效考核制度激勵員工，做到獎罰分明�？�(jì)效考核的目的是什么？顯然是為了通過(guò)績(jì)效管理讓公司更好地發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力�？茖W(xué)合理的績(jì)效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會(huì )造成反感，更能夠促使著(zhù)員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。
6.績(jì)效考核制度要做到公平、公正、公開(kāi)。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個(gè)最基本的要求，尤其是針對績(jì)效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開(kāi)，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業(yè)的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績(jì)效考核制度。如何讓員工認可企業(yè)的績(jì)效考核？如何更真實(shí)地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合�？�(jì)效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著(zhù)績(jì)效考核的真實(shí)度。其實(shí)對于員工本身來(lái)說(shuō)，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著(zhù)員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒(méi)有深入了解績(jì)效考核的作用和意義。為了能夠很好地開(kāi)展企業(yè)績(jì)效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績(jì)效考核的作用，作為企業(yè)負責人，應該讓員工深入地了解績(jì)效考核的內容，讓他們了解到績(jì)效考核的實(shí)質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進(jìn)步。
企業(yè)怎樣進(jìn)行員工的績(jì)效考核方案 篇12
一、績(jì)效考核概念概述
我們平時(shí)所理解的績(jì)效考核被簡(jiǎn)單的叫作考績(jì)，它屬于人資管理的核心功能之一，我們可以從工作結果與工作行為兩方面來(lái)說(shuō)明績(jì)效考核的含義。從工作結果方面來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核是在指定的時(shí)段內，由指定的工作或活動(dòng)產(chǎn)出的事件記錄；在工作行為的方面看，坎貝爾指出績(jì)效考核是人們所做的和團隊目標有關(guān)的、可推測的事情；柏曼和穆特維魯特強調績(jì)效考核必須具備可以評審的要素�？傮w上說(shuō)，績(jì)效考核是把企業(yè)團隊用固定標準為根據，對所職人員在工作崗位上做出的工作行為以及工作結果兩方面的情況，進(jìn)行收納、探討、評審與反饋的過(guò)程�？�(jì)效考試屬于企業(yè)內部的管理措施，也是企業(yè)在調整營(yíng)銷(xiāo)戰略、進(jìn)行人事行政管理過(guò)程中，依據職位要求，對工作人員的實(shí)際貢獻進(jìn)行評審的活動(dòng)。從結果上來(lái)說(shuō)，它涵蓋了對人的監理、指引、教育、鼓勵與幫助等作用。
二、常用的考核方法
績(jì)效考核的含義也可以理解為在企業(yè)的經(jīng)濟建設過(guò)程中，對工作人員的日常工作進(jìn)行合適的安排，通過(guò)人事行政單位的相關(guān)制度，來(lái)對工作人員的工作結果進(jìn)行全面性的考核審查�，F階段，我國各企業(yè)在管理過(guò)程中，所應用的績(jì)效考核辦法有很多種，下面就其中較為普遍的績(jì)效考核措施和制度進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹。
�。ㄒ唬┬袨殄^定法
在我國現階段企業(yè)的發(fā)展路程中，行為錨定法的作用體現在以下幾個(gè)方面：對工作人員平日的工作上，所出現的行為進(jìn)行評定解析，進(jìn)而完成與之相關(guān)的數據表格來(lái)進(jìn)行明確的分析；為工作人員的績(jì)效進(jìn)行平等的考核，給予有關(guān)的數據信息，來(lái)確定企業(yè)的平穩發(fā)展。
�。ǘ┠繕朔�
現階段我國大部分企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展的建設過(guò)程中，首要因素就是確立企業(yè)團體的目標，在運用相應的細化方法，再將預計的目標在各個(gè)部門(mén)或工作人員的工作內容中貫徹下去，最后由管理層的領(lǐng)導用相關(guān)的技術(shù)方法，來(lái)對工作人員的績(jì)效考核進(jìn)行全面的評審。
�。ㄈ┤矫婵�(jì)效評估法
所謂的全方面績(jì)效評估法也就是我們平時(shí)所說(shuō)的360度績(jì)效評估法，它通過(guò)企業(yè)高層的領(lǐng)導在企業(yè)正常管理中，對公司各個(gè)部門(mén)進(jìn)行全面性的分析，進(jìn)而對工作人員的工作績(jì)效進(jìn)行評審。
�。ㄋ模┢胶夥�
平衡法是平衡計分法的簡(jiǎn)稱(chēng)，它的意思是說(shuō)在企業(yè)經(jīng)濟建設過(guò)程中，通過(guò)把發(fā)展目標進(jìn)行層層解析的方法，來(lái)對工作人員績(jì)效指標系統進(jìn)行全面性的評估。以此可見(jiàn)，績(jì)效考核的方法措施數不勝數，并且已經(jīng)完全融入企業(yè)經(jīng)濟建設的過(guò)程中�？�(jì)效考核的運用，不僅僅能讓企業(yè)目標落實(shí)得更為明確，還高效地保障了企業(yè)能夠在平穩中前行，使得工作人員在平日的工作中本身的積極性得到更高的提升。不過(guò)因為各個(gè)企業(yè)文化、管理方法的不同，企業(yè)管理層所采用的績(jì)效考核法也會(huì )產(chǎn)生不一樣的效果，所以我們建議企業(yè)在選擇績(jì)效考核的方法時(shí)能正確地選擇適合自身發(fā)展所需的方法措施，合理地進(jìn)行管理、考核是對工作人員的負責，也是現代化企業(yè)發(fā)展的必要要求。
三、我國各企業(yè)績(jì)效考核的現狀
現階段我國各企業(yè)的管理工作當中，工作人員績(jì)效考核的措施由于存在激勵性，可以充分激發(fā)工作人員的工作熱情，使得企業(yè)的經(jīng)濟利益高效提升，故此在我國各大中小企業(yè)中被廣泛地使用。但是，理論還需現實(shí)考驗，在目前我國企業(yè)管理中，績(jì)效考核被運用得好的只占少數，大部分企業(yè)對于績(jì)效考核的應用還處于模仿前行的初級階段。也因為找不到適合自己企業(yè)的.績(jì)效考核措施，進(jìn)而導致企業(yè)管理受到限制，績(jì)效考核應有的激勵性、平等性不能完美發(fā)揮。在這些問(wèn)題中，我們總結了以下幾點(diǎn)：
�。ㄒ唬贤�
工作人員之間缺少溝通，我們很多企業(yè)在管理過(guò)程中，對于員工的綜合素質(zhì)沒(méi)有過(guò)多要求，也沒(méi)有相應的訓練，這樣的情況就導致在平日的工作中，工作人員的自主性、積極性大受影響。這種惡劣影響不僅對企業(yè)穩定發(fā)展有害，還使得企業(yè)管理層的領(lǐng)導與普通工作人員之間缺少溝通，這樣必然導致企業(yè)內部交流不暢，矛盾不斷。
�。ǘ┲贫炔煌晟�
我們都知道，沒(méi)有規矩不成方圓，所以考核制度的完善也是績(jì)效考核中的重要一環(huán)。我國大部分企業(yè)在工作人員績(jì)效考核制度的制定過(guò)程中，并沒(méi)有工作人員的工作崗位進(jìn)行“定價(jià)”，也沒(méi)有任何要求，這就導致工作人員績(jì)效考核效果發(fā)揮不完全，不徹底。
�。ㄈ﹩畏矫娴慕ㄔO問(wèn)題
績(jì)效考核的評定標準存有單方面的設定問(wèn)題。我國大部分企業(yè)的績(jì)效考核評定標準都是有企業(yè)內部管理人員單獨制定，在這個(gè)制定的過(guò)程中，我們無(wú)法將人類(lèi)通有的惰性排除掉，也就導致了績(jì)效考核的評定標準不準確，存在著(zhù)單方面的設定缺陷，進(jìn)而變成了阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙。
�。ㄋ模┎豢杀苊獾拿摴�
在考核的過(guò)程中還有一種不可避免的情況，那就是脫節。雖然我們都知道績(jì)效考核為企業(yè)帶來(lái)的好處，但是我們不得不承認，任何一個(gè)企業(yè)的管理人員都面臨人手不足的情況，這就導致在企業(yè)管理上不可避免的脫節情況發(fā)生。以此，我們必須對這種情況采取相應的措施，讓員工績(jì)效考核在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的過(guò)程中可以充分發(fā)揮自身的作用。
四、企業(yè)管理中員工績(jì)效考核的作用
我們知道員工的績(jì)效考核體現在工作結果與工作行為上，但是其中的關(guān)鍵點(diǎn)大部分人并不明白，績(jì)效考核的過(guò)程中最為重要的關(guān)鍵點(diǎn)是未來(lái)這兩個(gè)字。過(guò)去的事情已經(jīng)過(guò)去，我們可以懷念、可以深思，但是一定不要拿來(lái)解釋?zhuān)?jì)效考核在這個(gè)說(shuō)法中被充分體現�？�(jì)效考核要把考核的工作結果當成一種資源去計劃某種工作或者某位員工的新的可能性，這也是在全力開(kāi)發(fā)員工與工作。皮特杜拉克提出：“團隊的目的是通過(guò)員工的力量的結合獲得協(xié)同效果�！�
�。ㄒ唬┌芽�(jì)效考核作為任用員工的前提
員工的績(jì)效考核是識人的重要手段，而識人才能善任。經(jīng)過(guò)績(jì)效考核的全面評審，對員工的自身綜合素質(zhì)進(jìn)行評審，并在這個(gè)基礎上對員工的特長(cháng)和能力進(jìn)行推測，從而探討其合適什么職位，這樣才能做到知人善用、人盡其才。
�。ǘ﹩T工的績(jì)效考核是人員調動(dòng)的基礎
我們之前所說(shuō)的知人善用，放到這里來(lái)講就是運用員工績(jì)效考核了解員工的配備情況、人事合作的程度，發(fā)現某些員工的個(gè)人能力和綜合組織已經(jīng)超越所職的要求，這樣就可以將這樣的員工升職加薪；相應的，通過(guò)考核發(fā)現某部分員工的個(gè)人能力與綜合素質(zhì)達不到所職標準，那么就要考慮降職和勸退；除此之外還有一種情況，就是通過(guò)考核我們會(huì )發(fā)現某些員工的個(gè)人能力或是特長(cháng)在所在崗位不能得到充分的發(fā)揮，我們這時(shí)就可以考慮進(jìn)行橫向調動(dòng)。
�。ㄈ⿲T工績(jì)效考核作為員工培訓的依據
我們做員工培訓的時(shí)候，應該有針對性地進(jìn)行，針對員工的劣勢進(jìn)行補充式、完善式的培訓和練習。故此，針對性訓練的前提就是需要了解所培訓人員的劣勢及能力等，我們這時(shí)就可以通過(guò)員工績(jì)效考核的方式明確每名員工的優(yōu)劣勢以及存有的問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行訓前分析。同時(shí)也可以將員工績(jì)效考核作為培訓練習效果評判的一種手段。
�。ㄋ模﹦趧�(dòng)所得的依據
薪酬管理作為一個(gè)企業(yè)當中最為重要的組成部分，應當遵守所得報酬與勞動(dòng)付出相符合的原則，而正確的測量“勞”的數量與質(zhì)量是執行按勞分配的必要因素。讓工作人員感到分配公平的前提，就是平衡工作成績(jì)與組織獎勵之間的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而才能刺激工作人員的自主性。
�。ㄎ澹┯歇剟畈庞形σ罁�
績(jì)效考核的結果來(lái)確定獎賞、懲罰的目標以及級別，鼓勵先進(jìn)、鞭撻后進(jìn)，做到有罰有賞、公平嚴明，這樣有利于提高工作人員的自主積極性，保質(zhì)保量地完成團隊的目標。依照考核結果對員工進(jìn)行調動(dòng)、升職、勸退等，在無(wú)形中提高員工的競爭意識。
五、結束語(yǔ)
總之，隨著(zhù)我國社會(huì )經(jīng)濟的飛躍式發(fā)展，建設現代化管理的重要性在企業(yè)的管理發(fā)展中應當穩居前席，企業(yè)管理的績(jì)效考核一方面可以保證企業(yè)內部組織的凝聚力，另一方面還可以使員工的綜合素質(zhì)及各項能力得到更好地提升。員工績(jì)效考核的實(shí)施在我國各企業(yè)中還沒(méi)有得到完美的應用，存在的問(wèn)題也是數不勝數，所以對于管理方法的優(yōu)化、績(jì)效考核的創(chuàng )新，都應隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步而不斷探索。
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