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CFO如何做好員工績(jì)效管理
在今天的公司中，隨著(zhù)高績(jì)效已經(jīng)成為戰略上必不可少的要求，甚至是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵，CEO 越來(lái)越希望首席財務(wù)官(CFO) 能夠在提高績(jì)效工作方面發(fā)揮更加重要的作用。這樣，CFO的角色就從平衡計分卡和傳統的預算數據制定，延伸到了幫助確定業(yè)務(wù)戰略行動(dòng)，以及在不斷改進(jìn)工作方面發(fā)揮主導作用。然而，這將使CFO進(jìn)入員工績(jì)效管理這一陌生領(lǐng)域，績(jì)效管理思想認為公司績(jì)效的好壞離不開(kāi)人的因素，而且應該把公司員工的個(gè)人目標納入管理范疇。
有四項以人為本的戰略績(jì)效管理原則可以幫助CFO彌補這一缺陷。這些原則的出發(fā)點(diǎn)是將個(gè)人需求與公司目標相結合以營(yíng)造一種高績(jì)效文化。原因很簡(jiǎn)單：在個(gè)人與公司有效結合上做得不夠，正是阻礙公司走向高績(jì)效文化的一個(gè)最大因素。
原則一：要意識到員工都有個(gè)人理想
大多數公司通常會(huì )根據自己的各項目標為不同的員工制定出各項績(jì)效規劃，這樣從表面上看是把改進(jìn)績(jì)效的活動(dòng)分配給了員工個(gè)人。
例如，公司的某個(gè)目標可能是明年將部門(mén)的現金流提高 25%。CFO的部門(mén)可能會(huì )負責這個(gè)公司總目標下的一套子目標，具體任務(wù)是某些特殊的財務(wù)活動(dòng)，如提高信用和收款情況，而有些活動(dòng)需要其他部門(mén)的配合進(jìn)行，如加快送貨和記賬流程等等。公司的希望是，如果部門(mén)的每一位成員都能擔負起總體目標的一小部分，那么整個(gè)公司的業(yè)績(jì)就會(huì )提高。
但這只是希望而已!單單根據公司的需求分配任務(wù)不僅使員工缺少行動(dòng)基礎，而且還有可能導致他們缺乏參與精神和工作效率低下。如果不明確地認識到員工有自己的事業(yè)和個(gè)人追求的話(huà)，那么公司就忽略了對個(gè)人來(lái)講最重要的東西，就是個(gè)人及非工作理想與事業(yè)目標之間的平衡。然而不幸的是，這種短視行為仍然是許多公司的家常便飯。
這一點(diǎn)從制度上講被忽略了，也是無(wú)數企業(yè)文化變革和業(yè)績(jì)改進(jìn)項目失敗的主要原因。其結果是，許多公司面臨諸多問(wèn)題，如三心二意的員工的比例較高，工作效率低下，工作壓力增大，員工精疲力竭，產(chǎn)生恐懼和焦躁心理，缺乏自我意識以及缺乏對工作目的的認識等等。
所有這些癥狀又會(huì )導致員工對公司缺乏信任和信心。真才實(shí)學(xué)在公司內沒(méi)有市場(chǎng)，員工的動(dòng)力、熱情、承諾和自我規劃沒(méi)有機會(huì )得到創(chuàng )建和提升。
它的后果是實(shí)實(shí)在在的成本，可能表現為業(yè)績(jì)低于公司所計劃的運營(yíng)結果，表現為較低的工作效率，或在進(jìn)行有益變革方面總體行動(dòng)遲緩。員工行為與公司目標這種日甚一日的脫節是一個(gè)很大的成本項，但很少會(huì )體現在傳統的財務(wù)報表上。然而，歐洲國家收集到的數據顯示，員工參與意識的缺失正使公司蒙受重大損失，平均在每位員工身上每年要花費大約3萬(wàn)美元。這一嚴重的成本問(wèn)題，CFO們很少去解決。
原則二：個(gè)人理想與公司目標掛鉤
將個(gè)人目標與公司目標掛鉤會(huì )產(chǎn)生可度量和可持續的績(jì)效提升。其結果一般體現在各種數據指標的改進(jìn)方面，如員工滿(mǎn)意度和員工出勤率等。這些又會(huì )反過(guò)來(lái)促進(jìn)收入、效率和客戶(hù)忠誠度的提高。
這種掛鉤是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷促進(jìn)的過(guò)程，它鼓勵個(gè)人理解和支持團隊目標，同時(shí)也激發(fā)個(gè)人求知和學(xué)習。這一過(guò)程的起點(diǎn)是確定組織和個(gè)人的核心價(jià)值觀(guān)、關(guān)鍵角色和重要成功因素是什么。在整個(gè)業(yè)績(jì)提高的方案中，部門(mén)的目標、指標和改進(jìn)行動(dòng)只是一個(gè)質(zhì)變的飛躍而不是最終目的。
要把源自公司戰略的部門(mén)愿景、使命與核心價(jià)值觀(guān)同員工個(gè)人的愿景、使命與核心價(jià)值觀(guān)掛鉤。這樣就能制定出一套既符合員工個(gè)人目標又切合部門(mén)規劃的改進(jìn)行動(dòng)方案。這種掛鉤做法已經(jīng)成功地運用于私人企業(yè)和政府機構，如能源公司、專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司以及政府和教育組織等等。
舉一個(gè)例子，歐洲一家大型運輸企業(yè)在它的一個(gè)客戶(hù)服務(wù)部門(mén)推出了一個(gè)業(yè)績(jì)改進(jìn)試點(diǎn)項目，因為這個(gè)部門(mén)在客戶(hù)投訴數量和處理方法上的表現大大低于其他面向客戶(hù)的部門(mén)。在一年時(shí)間內，由于關(guān)注了部門(mén)內的知識共享和團隊精神以及每位團隊成員的個(gè)人目標而不只是公司的需求，這個(gè)部門(mén)在客戶(hù)滿(mǎn)意度方面成了公司得分最高的部門(mén)。
原則三：要行動(dòng)，不要只顧度量
在績(jì)效改進(jìn)方面，我們說(shuō)得太多，做得太少。雖然高級經(jīng)理人越來(lái)越重視績(jì)效問(wèn)題，但是我們很少能看到這方面的成效。部分原因可能在于許多績(jì)效改進(jìn)方案往往忽略改進(jìn)行動(dòng)而只是一門(mén)心思搞度量。CFO的角色一般是關(guān)注歷史數據，所以度量仍然是許多公司的主要任務(wù)，而數據度量的焦點(diǎn)往往還是那些財務(wù)信息，如收入和成本等。
在目標掛鉤的環(huán)境中，數據度量只是一個(gè)起點(diǎn)，一個(gè)制定有效改進(jìn)行動(dòng)方案的前奏。若要使績(jì)效改進(jìn)方案能夠長(cháng)期持久地進(jìn)行下去，我們需要高質(zhì)量的業(yè)務(wù)度量數據，包括客戶(hù)獲利性、客戶(hù)份額與客戶(hù)維系、是否可以推薦給潛在客戶(hù)以及一線(xiàn)員工是否符合客戶(hù)目標等等。
員工的績(jì)效度量標準可以關(guān)注那些推動(dòng)因素，如出勤情況、團隊效率、領(lǐng)導素質(zhì)和員工滿(mǎn)意度等等。在管理這樣的數據度量時(shí)，CFO可以提出一些補救建議，例如強調員工如何更好地進(jìn)行團隊協(xié)作，在多大程度上個(gè)人理想要與公司目標相吻合，以及在哪些方面公司可以更快地著(zhù)手來(lái)創(chuàng )建一種信息共享和相互信任的氛圍。
其中一個(gè)結果會(huì )是降低因員工缺乏參與精神所造成的損失，這種損失主要表現在病假、心不在焉、錯誤率上升和滿(mǎn)意度分數低等各方面。
原則四：持續改進(jìn)要從高層做起
將員工目標與公司目標掛鉤的一個(gè)正確切入點(diǎn)是 CFO自己的部門(mén)，方法是利用試點(diǎn)項目所積累的經(jīng)驗并最終擴展到其它部門(mén)。雖然員工事不關(guān)己的現象在今天的公司中相當普遍，而且中層管理人員在這方面的表現越來(lái)越突出，但是它的根源往往出在決定企業(yè)文化基調的高級管理人員的個(gè)人目標上。所以要首先從領(lǐng)導團隊自身的個(gè)人愿景、角色和目標抓起，看看這些東西是否符合公司的目標。
起初，這種自上而下工作方式的目的是要首先解決一些最關(guān)鍵的績(jì)效問(wèn)題，它們大部分都源于自上而下的目標設定方式。
一個(gè)比較好的入手方法是就目前的求知和學(xué)習氛圍展開(kāi)一個(gè)在線(xiàn)調查，了解企業(yè)在哪些方面做得很好，又有哪些問(wèn)題影響著(zhù)員工的參與意識、團隊精神和工作效率。關(guān)鍵是要研究調查結果的含義是什么，拿出切實(shí)可行的反饋意見(jiàn)，從而把調查結果變?yōu)橄乱徊叫袆?dòng)的指南。
盡管確定和調整個(gè)人目標已經(jīng)使績(jì)效發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，但是保持這種改進(jìn)卻是另一回事。為了使改進(jìn)具有可持續性，員工必須根據個(gè)人計劃的進(jìn)展情況定期更新自己的平衡計分卡。CFO在這方面可以進(jìn)行指導，也可以委任值得信賴(lài)的同事?lián)斶@一重要角色。
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