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醫院績(jì)效管理如何改革
醫院已經(jīng)實(shí)行過(guò)很多次的績(jì)效考核方案，都以失敗告終，不管是管理層還是員工，都對績(jì)效考核失去信心，到的月底，部門(mén)主管憑印象打個(gè)系數，用于發(fā)獎金。導致干好干壞一個(gè)樣，有能力的沒(méi)積極性，沒(méi)能力的更是在混日子，績(jì)效考核也成了醫院，成為醫院管理的一個(gè)瓶頸。
一、情境
管理水平與市場(chǎng)品牌、規模有很大的落差，醫院領(lǐng)導也意識到績(jì)效考核的重要性，以下幾種原因：
1、早年的“德能勤績(jì)的評價(jià)”已遠遠不能適應醫院的發(fā)展。
2、量化考核因有些設定太高，有些無(wú)法計算。
3、KPI績(jì)效考核，這套績(jì)效考核方案是請咨詢(xún)醫院制訂，整個(gè)方案大而全，有些部門(mén)一下設定30個(gè)績(jì)效考核指標，毫無(wú)重點(diǎn)，而且沒(méi)有設定相應部門(mén)的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績(jì)效考核經(jīng)驗的人資部門(mén)不知如何著(zhù)手。結果放在文件柜里面，從來(lái)沒(méi)有真正實(shí)施過(guò)。
績(jì)效考核方案的實(shí)施有兩個(gè)基本決定因素：
1、方案的設計是否符合現在企業(yè)的實(shí)現環(huán)境，能否落地實(shí)施。換句話(huà)說(shuō)，也就是醫院是否具備相應的管理基礎。
2、醫院是否具有推動(dòng)方案執行所需的條件。從醫院的戰略分解、到工作分析、到數據整合及真實(shí)性，有沒(méi)有相關(guān)的流程和制度來(lái)保障。
二、分析與先期工作
要進(jìn)行績(jì)效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改;但實(shí)際上，改不改要看怎么改才能決定�？梢�(jiàn)“如何改”比“改不改”更重要。
很多人看到績(jì)效管理體系，都只是認為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因為績(jì)效管理體系一定要扎根到醫院的一線(xiàn)，應建立在財務(wù)報表、銷(xiāo)售報表、日報表的基礎上，牢牢管控著(zhù)醫院的日常運營(yíng)。
對于管理基礎較差的醫院要建立完善的績(jì)效管理體系，如果時(shí)間允許的話(huà)，應先打好管理基礎再進(jìn)行績(jì)效管理變革。
首先，要熟悉醫院所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度;其次，做好前期幾項工作：
1、營(yíng)造績(jì)效導向的企業(yè)文化營(yíng)造績(jì)效導向的企業(yè)文化，所要達到的目標就是讓全員重新樹(shù)立對績(jì)效管理體系的信心，告訴員工如何正視績(jì)效考核、醫院領(lǐng)導關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過(guò)三個(gè)方式，一是宣傳欄，二是會(huì )議、三是培訓。
2、夯實(shí)醫院的基礎管理
�、籴t院是有崗位說(shuō)明書(shū)，但那是幾年前做的，幾乎沒(méi)改過(guò)，而且上面沒(méi)有工作目標和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個(gè)龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實(shí)力雄厚，可同時(shí)進(jìn)行制做職位等級矩陣，完成對關(guān)鍵崗位相對價(jià)值的評估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰略。
�、谕晟聘鞣N日報與月報體系，為績(jì)效管理體系提供有效的數據支撐。為績(jì)效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅實(shí)的基礎。
�、蹍⑴c流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績(jì)效考核不是為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運營(yíng)，這是目的。
�、軓娀舷掠喂ぷ鲘徫魂P(guān)系，加強對工作質(zhì)量效果的監督和檢查。
3、建立先期的績(jì)效溝通渠道我分析過(guò)以往醫院實(shí)行績(jì)效考核方案的原因，其中上下級缺乏有效的績(jì)效溝通是主因之一。缺乏績(jì)效溝通，會(huì )導致考核的脫節，同時(shí)對績(jì)效的持續改善也無(wú)從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點(diǎn)一方面要引導，一方面要寫(xiě)進(jìn)制度，強化執行。
三、績(jì)效考核方案
醫院根據年度經(jīng)營(yíng)計劃和部門(mén)職責進(jìn)行分解并考核，這個(gè)方案很多企業(yè)都用過(guò)，所不同的是，如何分解與目標設定。
接著(zhù)對績(jì)效規劃/目標、績(jì)效跟蹤、輔導、績(jì)效評估、績(jì)效改進(jìn)等環(huán)節進(jìn)行相應的規定，明確醫院領(lǐng)導、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門(mén)、上下級之間的權力與責任，這時(shí)，績(jì)效考核體系已初步建立。
與其它醫院不同的是，醫院還建立績(jì)效委員會(huì )，規定的組長(cháng)、副組長(cháng)、干事、稽查、組員的職責，每個(gè)季度隨機對2個(gè)部門(mén)進(jìn)行績(jì)效檢查，主要是為了使績(jì)效管理體系始終按醫院預定的軌道上運行，不定時(shí)對各部門(mén)的工作進(jìn)行全方位的績(jì)效檢查。檢查的內容分為三個(gè)方面：現有的績(jì)效目標、影響下階段的績(jì)效目標、績(jì)效目標實(shí)現的基礎。而這三個(gè)方面又分解成多個(gè)檢查細項，比如影響下階段的績(jì)效目標可分為：
�、俨块T(mén)是否有二級績(jì)效目標的分解，并有相對應的責任人;
�、诓块T(mén)是否有一整套完成績(jì)效目標的工作計劃及執行情況;
�、鄹鞣N會(huì )議決議的落實(shí)情況。
�、懿块T(mén)存在的主要問(wèn)題及解決或改進(jìn)辦法。
現在有非常多的績(jì)效考核理論，應根據醫院所處的行業(yè)特點(diǎn)、規模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國醫療行業(yè)的管理水平普通不高，如果強行套用一些超前的績(jì)效考核模式很難達到預想的效果，在選型的過(guò)程中，應考慮如何與醫院的戰略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與醫院領(lǐng)導和各部門(mén)同事溝通，聽(tīng)聽(tīng)他們的想法。
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