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為什么很多公司績(jì)效考核都失效了
引導語(yǔ)：今天無(wú)數企業(yè)希望通過(guò)績(jì)效考核的手段來(lái)提升績(jì)效、挽救企業(yè)的頹勢并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績(jì)效致死。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的為什么很多公司績(jì)效考核都失效了，希望對大家有所幫助。
面對眾多的現在正企圖以“績(jì)效考核”作為挽救自身的“救命稻草”或者實(shí)現發(fā)展的企業(yè)而言，不做考核真的會(huì )死人嗎?
過(guò)去四十年，目標和績(jì)效管理成為企業(yè)戰略管理和人力資源管理的重要領(lǐng)域，我看到兩條曲線(xiàn)：
一條是使用“績(jì)效主義”的企業(yè)越來(lái)越多，這是一條上升曲線(xiàn);
一條是更多企業(yè)似乎也在陷入考核困惑，這也是一條上升曲線(xiàn)。
這無(wú)疑給我們當頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績(jì)效考核毀滅!是推翻績(jì)效主義，還是重新理解和定位績(jì)效主義?
建議大家先認識一下績(jì)效考核的真面目，它的本質(zhì)不是績(jì)效管理，而是績(jì)效修正主義!
“績(jì)效修正主義”的危害在于它的隱蔽性，即它一直以績(jì)效管理的名義出現，并正在以其危險的本質(zhì)和虛假的面貌危害企業(yè)發(fā)展，而真正的績(jì)效管理/績(jì)效主義正在被企業(yè)忘卻或者走向無(wú)聲。
這就好像一個(gè)身體被癌細胞吞沒(méi)，白細胞和癌細胞都是以細胞和蛋白的名義，但本質(zhì)卻是完全的對立體，是一場(chǎng)你死我亡的較量。
是到為績(jì)效主義正名的時(shí)候了!
是到向“績(jì)效修正主義”宣戰的時(shí)候了!
一、績(jì)效修正主義是指標主義，而不是目標主義
真正的績(jì)效主義強調目標管理，而不是指標管理。
而在實(shí)施過(guò)程中，各級管理者卻很容易陷入指標主義的誤區：即忘記目標而追求指標，對指標的設計和分析樂(lè )此不彼，究其根本原因在于以指標代替目標，以為達成指標就是目標全部，這無(wú)疑找到了一個(gè)錯誤的標桿。
真正的目標從長(cháng)遠來(lái)看，對組織而言是愿景和戰略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來(lái)和勝利實(shí)現價(jià)值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來(lái)理解和行動(dòng)的。
從這點(diǎn)來(lái)看，很多企業(yè)的早期，雖然沒(méi)有考核，但卻是樸素而真正的績(jì)效主義，它不需要理由，以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎，以愿景為形式，用激情來(lái)表達。
真正的目標管理從短期來(lái)看，對組織而言是階段實(shí)現客戶(hù)價(jià)值和組織價(jià)值，是從客戶(hù)需求出發(fā)，以階段為單位對客戶(hù)價(jià)值的深刻把握。
比如我們看到組織的目標，本質(zhì)是實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的低成本/高價(jià)值/高質(zhì)量，為客戶(hù)可持續的服務(wù);但如果單純以預算值，利潤，市場(chǎng)份額或者投訴率來(lái)代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著(zhù)好的服務(wù)，高利潤不意味著(zhù)實(shí)現了客戶(hù)價(jià)值。
以指標代替目標是一個(gè)誤區，如果我們談指標，設計一個(gè)離職率指標為績(jì)效表達，要求從8%降低到5%，其實(shí)背后的目標是要求管理者通過(guò)各種行為提升組織氣氛，提升個(gè)人對組織的認同。而這些都不是單純以指標可以表達的，離職率指標只是一種反映。目標的確定好似登山，其實(shí)是一種風(fēng)景，一種意境，但不是8848米。
如何實(shí)現目標的隱性和顯性的結合?這就要求管理者客觀(guān)理解目標的隱性特征，量化的指標可以作為關(guān)鍵績(jì)效指標為參考，但更多關(guān)注行為和結果的結合，即雖然目標很難量化，但實(shí)現目標的行為是可以看到和要求的。
這就要求組織績(jì)效管理不能單純以結果為導向。需要說(shuō)明的是這種結合不意味著(zhù)指標的失效，但絕不應將指標變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對目標有深刻理解，指標只是追求目標過(guò)程中的自然所得而已。
二、績(jì)效修正主義強調獎金和薪酬回報，而不是激勵管理
很多人認為，績(jì)效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。”這是給績(jì)效管理下的錯誤定義。
其實(shí)40年來(lái)績(jì)效主義的定義從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)，德魯克說(shuō)績(jì)效精神是企業(yè)和其全體員工對目標追求和贏(yíng)得的精神，績(jì)效精神是對組織的考驗。這才是真正的績(jì)效主義!
獎金和薪酬回報從位置來(lái)看只是績(jì)效評估的應用而已，而績(jì)效管理的內在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績(jì)效目標和計劃設定，績(jì)效溝通，績(jì)效評估和反饋應用的閉環(huán)管理，績(jì)效管理其本質(zhì)是激勵管理。
但遺憾的是，蹩腳的管理者和HR專(zhuān)業(yè)人員，又拿最顯性和最簡(jiǎn)單的獎金和薪酬作為績(jì)效應用的唯一手段，他們認為這是員工的全部需求，其實(shí)這是對員工的鄙視和員工工作精神的褻瀆。
管理者忘記了激勵是根據被激勵者的需求和個(gè)體不同而不同的，很多時(shí)候表?yè)P和“拍一下肩膀”比漲工資有效;很多時(shí)候對員工職位的調整，幫助員工定位好職責比扣獎金有效;而當員工不能完成目標時(shí)，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時(shí)，員工的目光自然轉移到了獎金，而不是工作和客戶(hù)。
問(wèn)題的實(shí)質(zhì)并不是績(jì)效管理的錯，而是績(jì)效管理者的錯，他們以蒼白的手段實(shí)施管理，忽視對組織和員工成長(cháng)的分析，忽視溝通和激勵!
真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預防管理。
溝通管理意味著(zhù)管理者要不懈追求對員工和組織的無(wú)縫管理，通過(guò)溝通讓員工有動(dòng)力去達成目標;能力管理意味著(zhù)分析組織和員工能力，尤其是明確短木板和需要的支持;預防管理意味著(zhù)不是眼睜睜地看著(zhù)目標無(wú)法達成，事后的懲罰不是目的，因為已經(jīng)給組織造成了不可補救的損失，找替罪羊也沒(méi)有用處了。
三、績(jì)效修正主義只是強調KPI關(guān)鍵績(jì)效指標，而不是流程和細節管理
我看到很多的企業(yè)熱衷于KPI的設計、分解、收集、評價(jià)，這讓他們關(guān)注績(jì)效管理工具(如平衡積分卡)的使用，而忘記了績(jì)效管理的分層特征。
對于不同層面的組織和員工而言，績(jì)效管理的目標要求是不一樣的，并且績(jì)效管理的過(guò)程就是一個(gè)不斷將例外轉化成為例行的過(guò)程，很多例行問(wèn)題，更多應該通過(guò)首次的績(jì)效管理，之后通過(guò)流程和制度固化下來(lái)，績(jì)效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問(wèn)題。
其實(shí)很多員工，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機支撐，或者根本就沒(méi)有關(guān)系。他們的很多工作更多體現在職責、流程中，這些才是績(jì)效管理實(shí)施的基礎，是績(jì)效管理的默認要求。
真正的績(jì)效管理非常強調流程管理和細節管理，通過(guò)流程，固化好的成果，固化要求，通過(guò)細節管理，發(fā)現導致KPI不能完成的短板問(wèn)題。
并且流程管理和細節管理實(shí)際是績(jì)效管理實(shí)施的基礎和成果反饋，一方面沒(méi)有流程和細節管理，績(jì)效管理的目標來(lái)源會(huì )缺失;一方面通過(guò)績(jì)效管理，更多的事情可以落地到流程和細節，績(jì)效才能更多關(guān)注關(guān)鍵成功領(lǐng)域。
那如何重拾績(jì)效精神，不難，做到三個(gè)方面，將成功有望：
績(jì)效考核正在迷失或者被扭曲，企業(yè)的優(yōu)秀管理者應該深思和自省，以系統思維忘記考核，牢記大道至簡(jiǎn)，回歸管理本質(zhì)。
一、重新尋找大公司的結構，小公司的靈魂
有一些東西是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，“大公司的結構，小公司的靈魂”就是一個(gè)競爭優(yōu)勢之一。什么是小公司的靈魂?客戶(hù)導向、市場(chǎng)導向、激情和責任，這些是企業(yè)發(fā)展的根本，所以我們說(shuō)高績(jì)效文化是小公司的靈魂!
IBM實(shí)現了大象可以跳舞，他們對績(jì)效的定義就是贏(yíng)的目標、快速實(shí)施、團隊精神。這些東西和企業(yè)大小無(wú)關(guān)，但企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中容易得大企業(yè)病，導致了“你好我好大家好”的所謂“和諧組織”，所以正確的績(jì)效管理要忘記使用什么考核工具，而是領(lǐng)導者以文化之道，管理者以血肉之軀，回歸客戶(hù)和市場(chǎng)，牽引全體員工重拾績(jì)效精神。
每個(gè)公司在成長(cháng)歷程中都不應該丟失骨子里最根本的東西，如果創(chuàng )業(yè)初期的核心價(jià)值觀(guān)是你所在組織大多數人認同的成功要素，就應該通過(guò)企業(yè)文化的沉淀和一代代管理者的實(shí)踐將它保留下來(lái)。
所以當我們能夠看到很多人對創(chuàng )業(yè)者和創(chuàng )業(yè)團隊、創(chuàng )業(yè)精神的懷念時(shí)，一方面我們要理解你所在的發(fā)展階段和面臨的市場(chǎng)、競爭環(huán)境已經(jīng)不是創(chuàng )業(yè)期了，單純的激情依靠人治不可能延續40年，這樣的衰減是正常的;一方面我們也要理解類(lèi)似績(jì)效管理的理念和方法其實(shí)正是用規范化的方法來(lái)強化已經(jīng)失去的績(jì)效激情和市場(chǎng)激情。
可惜績(jì)效管理的特征是“不在于知，而在于行”。好的方法和要求當面對成百上千不成熟的管理者和脆弱的企業(yè)文化時(shí)，工具本身反而變成了關(guān)注焦點(diǎn)和替罪羊。
二、問(wèn)題的焦點(diǎn)是管理者!管理者!管理者!
管理者喜歡說(shuō)的一句話(huà)是“我是對事不對人的”。這其實(shí)是一種推卸責任的說(shuō)法，很多的問(wèn)題根源其實(shí)就在于人。如果我們要找到績(jì)效管理問(wèn)題的根源或者解決之道的話(huà)，只有兩個(gè)答案：管理者!管理者!
第一個(gè)出問(wèn)題的管理者是企業(yè)的領(lǐng)導層，他們負責戰略、文化和架構。
這里面不能回避的問(wèn)題是：為什么創(chuàng )業(yè)者和創(chuàng )業(yè)團隊的優(yōu)秀文化不能被繼承下來(lái)?
我們說(shuō)好的管理架構就是要降低管理者個(gè)體的影響，而績(jì)效管理體系只是企業(yè)管理架構中HR體系中的一個(gè)領(lǐng)域，績(jì)效管理的實(shí)施如果沒(méi)有好的企業(yè)文化作為基礎，是無(wú)法有效運行的。
高層應該關(guān)注對企業(yè)優(yōu)秀文化的總結、提煉和保持，同時(shí)強化對高績(jì)效文化的沉淀和推動(dòng)，為績(jì)效管理成功實(shí)施提供基石保障，否則所有的績(jì)效管理就只能面對工具的使用了。
第二個(gè)出問(wèn)題的管理者是中層管理者。
為什么當我們提到考核時(shí)，管理者往往回避挑戰性，而提出“容易實(shí)現的低目標”?
這些中層管理者正在成為“海綿層”，以博弈的心理來(lái)權衡如何在領(lǐng)導要求、個(gè)人利益、員工管理之間要所謂的平衡，最后這個(gè)平衡的結果是“不求有功”，是失去挑戰精神，所以是他們在褻瀆績(jì)效的挑戰精神。
真正的績(jì)效精神要求管理者基于組織戰略，以“跳一跳”的勇氣去挑戰目標，這個(gè)“跳一跳”的定義就是目標作為一種召喚，管理者帶領(lǐng)團隊，通過(guò)努力是可以達到的。這個(gè)“跳一跳”的背后體現的是工作和專(zhuān)業(yè)績(jì)效的無(wú)止盡追求和管理者駕馭績(jì)效的勇氣。
需要說(shuō)明的是，績(jì)效管理的工作推動(dòng)中，HR專(zhuān)業(yè)人員和員工都是沒(méi)有根本責任的，HR專(zhuān)業(yè)人員很多時(shí)候都是弱勢群體，我們相信他們在呼喚績(jì)效管理的理念和正確使用方法，而這樣的聲音無(wú)疑被管理者的輕蔑淹沒(méi)了;員工是跟著(zhù)管理者的價(jià)值觀(guān)和行為方式走路的，蹩腳管理者的績(jì)效修正主義管理方法是讓員工放大這種錯誤，而管理者可能躲到了問(wèn)題的后面。
三、必須清楚績(jì)效管理不是一個(gè)簡(jiǎn)單程序
業(yè)界一直在強調管理的簡(jiǎn)單化，這很對許多管理者的口味，所以他們大多數喜歡用授權或者填表的方法來(lái)實(shí)踐績(jì)效管理。而不幸的是，績(jì)效管理是管理最核心內容，因此它可能達成的結果簡(jiǎn)單，但是實(shí)施的過(guò)程是復雜的。
首先績(jì)效管理不是授權管理，而是情境管理
即必須針對不同團隊和員工的知識、心態(tài)、技能準備度實(shí)施不同的管理方法，有些是參與型、有些是輔導型，絕對不能是所有的績(jì)效管理方法都是授權(授權對管理者和員工而言是最傻瓜的管理方法)，授權方法只對部分極其優(yōu)秀的員工和管理者有效。
繼而績(jì)效管理的核心是溝通管理
不管是關(guān)鍵績(jì)效指標或者平衡積分卡，其實(shí)都是冷冰冰的工具，只有這些工具通過(guò)管理者不厭其煩的溝通才能體現其價(jià)值，或者說(shuō)我們更強調指標背后的管理行為、要求和措施的到位，這樣目標的確定才會(huì )有信心和真正意義。
而很多管理者恰恰沉浸在對工具的研究和指標的數學(xué)分解、定義及其賦值的“討價(jià)還價(jià)”中，樂(lè )此不彼。我想是他們的業(yè)務(wù)出身讓他們認為績(jì)效管理是技術(shù)、是工具，而忘記了管理是藝術(shù)，績(jì)效管理更是領(lǐng)導力和溝通力的藝術(shù)結晶。
最后績(jì)效管理的核心是激勵管理
什么是激勵的動(dòng)機，不應該僅僅是金錢(qián)和官位，而應該是目標!即管理者應該給團隊和員工一個(gè)有目標的工作指引，讓每個(gè)人感覺(jué)去追求和享受這個(gè)目標的過(guò)程是有意義的，每個(gè)人就會(huì )以挑戰精神是追求這個(gè)目標。
需要強調的是這個(gè)目標必須是綜合性的，應該包括財務(wù)和客戶(hù)價(jià)值、員工成長(cháng)、社會(huì )責任等方面。
基于以上的三點(diǎn)要求，績(jì)效管理是管理者必須修煉才能獲得的管理方法，絕對不是企圖以簡(jiǎn)化的行為就可以全面達成的。
一本書(shū)沒(méi)有讀厚之前不要奢望讀薄，管理也是一樣。
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