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做好績(jì)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)
績(jì)效管理應該從設置工作目標開(kāi)始。如果中高層領(lǐng)導只有部門(mén)目標，而沒(méi)有針對部門(mén)經(jīng)理個(gè)人清晰的工作目標，績(jì)效管理是不會(huì )成功的。 下面是小編分享的做好績(jì)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)，一起來(lái)看一下吧。
1.績(jì)效管理的思路
通過(guò)崗位分析明確員工的應負職責目標和關(guān)鍵績(jì)效，建立衡量指標。將企業(yè)的戰略發(fā)展目標層層分解，確定企業(yè)的職位設置，并擬定職位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)職位的主要應負責任和關(guān)鍵績(jì)效衡量指標，實(shí)行崗位工資，充分調動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性，使企業(yè)逐步納入科學(xué)化、規范化的運作。樹(shù)立“績(jì)效管理是基本的管理過(guò)程”的理念。通過(guò)績(jì)效考核來(lái)公正地評定和衡量員工的工作行為和工作結果，利用績(jì)效考核結果，形成干部能上能下，人員可進(jìn)可出的人才流動(dòng)機制�？己酥饕褪菣z查個(gè)人目標的完成程度及達成目標的努力程度。
考核者正是運用績(jì)效考核體系達成管理目標，完成對被考核者的評價(jià)。通過(guò)薪酬激勵促使員工改進(jìn)和提高績(jì)效�？茖W(xué)合理的薪酬激勵機制是以能力與高績(jì)效為核心的績(jì)效管理體系得以順利運行的保證。只有對能力強、高績(jì)效的員工從薪酬方面予以?xún)A斜，使他們的付出得到合理的回報，績(jì)效管理才能真正地落到實(shí)處。
通過(guò)績(jì)效管理，員工將知道管理者希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作做到什么樣的地步，可以得到企業(yè)何種相應的認可。因此，績(jì)效管理要解決的關(guān)鍵問(wèn)題就是讓員工明確考核什么，如何考核，誰(shuí)考核誰(shuí)以及考核結果與薪酬激勵機制的有效結合。如果績(jì)效管理運用得當，對每個(gè)人包括員工、管理者和組織部都有明顯的好處。通過(guò)績(jì)效管理，員工將會(huì )因為對工作職能有更好的了解，因而工作更加積極主動(dòng)，方向明確，能及時(shí)完成部門(mén)計劃，并最終改進(jìn)部門(mén)的績(jì)效表現;企業(yè)能夠在提高整體績(jì)效的同時(shí)，增加人力資源價(jià)值，作出正確的雇傭政策，并留住人才。
績(jì)效管理不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、獨立的管理行為，而是一項在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中環(huán)環(huán)相扣的系統工程。其各個(gè)環(huán)節環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，而串聯(lián)起整個(gè)系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的溝通。溝通反饋應貫穿于整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程，持續的溝通在于能夠前瞻性地發(fā)現并解決問(wèn)題，很多企業(yè)往往忽視這一重要環(huán)節，在績(jì)效形成過(guò)程中則對員工的工作狀況不聞不問(wèn)，等考核結果出來(lái)后則“秋后算賬”。這樣的績(jì)效管理不是一個(gè)完整、連續的過(guò)程，管理者在績(jì)效形成過(guò)程中沒(méi)有獲得充分的信息，無(wú)法對員工的工作行為和績(jì)效結果進(jìn)行有效的監控和引導;而員工在績(jì)效形成過(guò)程中沒(méi)有獲得指導和幫助。
目前，我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)在績(jì)效管理上方法簡(jiǎn)單、模式單一，以績(jì)效考核為主要手段，沒(méi)有形成有效的績(jì)效管理體系。每個(gè)企業(yè)應根據自己的實(shí)際情況，設計適合企業(yè)發(fā)展并促進(jìn)員工績(jì)效改進(jìn)的管理方案�？�(jì)效管理工作不僅是對目標的管理工作，更重要的是對人的管理與開(kāi)發(fā)工作，它對企業(yè)的領(lǐng)導層和每個(gè)員工都有很重要的意義。
2.績(jì)效管理是人力資源管理的核心
隨著(zhù)中國加入WTO，企業(yè)競爭加劇，人力資源管理，特別是員工績(jì)效管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者工作的重中之重。
企業(yè)的成功和發(fā)展來(lái)自于每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的高水平績(jì)效。提高并保持員工的績(jì)效一直是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者所關(guān)注的焦點(diǎn)。僅根據經(jīng)驗，依照企業(yè)現有資料形成考核制度，沒(méi)有將績(jì)效考核與企業(yè)的戰略發(fā)展目標相結合，就不能達到企業(yè)整體績(jì)效和競爭力的提高。
考核前未進(jìn)行職位分析與評估，對各個(gè)崗位沒(méi)有明確主要責任和關(guān)鍵績(jì)效衡量指標，考核項目抽象，是考核不出真實(shí)的績(jì)效成果。
績(jì)效管理是人力資源管理的核心工作�？�(jì)效管理是指對公司的資源進(jìn)行規劃、組織和使用，以達到某個(gè)目標并實(shí)現客戶(hù)期望的過(guò)程。它以目標為導向，將企業(yè)要達到的戰略目標層層分解，通過(guò)對員工的工作表現和工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核和分析，并通過(guò)有效的薪酬激勵機制，改善員工在組織中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現企業(yè)的各項工作目標的程序和方法。它是一個(gè)持續的循環(huán)過(guò)程，由員工和管理者共同協(xié)作完成。
績(jì)效管理主要內容包括崗位分析，績(jì)效考核、溝通反饋和薪酬激勵機制。崗位分析就是對職位相關(guān)信息的收集，加工和處理過(guò)程;崗位分析是績(jì)效管理的基礎，績(jì)效考核和薪酬激勵都要以崗位分析為基礎才能有效實(shí)施。崗位分析應是全面的、綜合的、不受時(shí)間影響的、清晰明顯的、可衡量的、體現崗位的特點(diǎn)。
績(jì)效考核是企業(yè)人事主管的重要依據，是績(jì)效管理的重要環(huán)節之一�？�(jì)效考核是以目標計劃為基礎，以績(jì)效衡量標準或指標對績(jì)效進(jìn)行考核;績(jì)效考核偏重于過(guò)程管理，它由績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、考核及反饋和報酬四個(gè)環(huán)節構成;績(jì)效考核著(zhù)眼于未來(lái)績(jì)效的提高;績(jì)效考核強調結果導向，關(guān)注員工是否達到績(jì)效目標，是否改善了實(shí)現績(jì)效目標的方法或手段;績(jì)效考核以目標為導向，依靠績(jì)效目標牽引和拉動(dòng)努力實(shí)現目標;績(jì)效考核強調主管和員工共同參與整個(gè)考核過(guò)程，包括績(jì)效輔導、雙向考核溝通與反饋。薪酬政策是建立在績(jì)效管理系統的職位分析、績(jì)效考核等環(huán)節基礎之上的，當知道哪些是促使企業(yè)績(jì)效提升的關(guān)鍵因素，我們也就知道了用什么樣的薪酬政策去管理它，即可通過(guò)薪酬政策來(lái)調節關(guān)鍵的成功因素。它是績(jì)效管理系統的重要組成部分，同時(shí)又作用于績(jì)效管理系統。
3.績(jì)效管理體系的要素
一般而言，績(jì)效管理包括6個(gè)步驟：
(1)設立績(jì)效目標，形成工作期望。
這是績(jì)效管理過(guò)程戰略目標的的體現。各級主管根據公司和部門(mén)的發(fā)展目標以及對員工的要求和期望，在與員工協(xié)商的基礎上，按照考核周期確定和調整部門(mén)和員工的績(jì)效目標。
(2)記錄績(jì)效表現。
記錄績(jì)效表現是一件較為繁瑣的事，管理員和員工往往需要花費大量的時(shí)間來(lái)記錄員工的工作表現，為后面的輔導和評估提供依據，避免拍腦袋的績(jì)效評估�？�(jì)效表現記錄應盡量?jì)?yōu)質(zhì)到圖表化、例行化和信息化，以提高信息的收集率和使用效果。
(3)提供輔導與幫助。
這是績(jì)效管理過(guò)程發(fā)展目的的具體體現。我國企業(yè)往往重視考核和考核結果的應用，而忽視績(jì)效輔導和幫助這一重要環(huán)節。主管應通用觀(guān)察下屬的工作行為和工作結果，為員工在工作過(guò)程中所表現出來(lái)的方向性和技能性的不足提供及時(shí)的指導和幫助。
(4)實(shí)施績(jì)效考核。
這一環(huán)節，企業(yè)一般都會(huì )根據自身的特點(diǎn)建立起一整套的標準和方法，應用的都不錯，不再論述。
(5)結果反饋，制定績(jì)效改進(jìn)計劃。
反饋面談不僅是主管和下屬對績(jì)效評估結果進(jìn)行溝通并達成共識的過(guò)程，而且要分析績(jì)效目標未達成的原因，從而找到改進(jìn)績(jì)效的方向和措施，并落實(shí)在下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一周期的績(jì)效管理過(guò)程。
(6)績(jì)效考核結果的應用。
傳統的績(jì)效考核結果通常僅用于員工晉升、調任、解雇和報酬等，而現代的績(jì)效考核結果除了這些范圍外，還注重為員工制定訓練、發(fā)展和職業(yè)生涯規劃等。
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