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醫院績(jì)效考核方案管理討論
引導語(yǔ)：醫院績(jì)效管理與激勵體系是醫院管理工作的一重要內容，有效的績(jì)效管理和激勵體系能夠引導醫院各部門(mén)及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，提高工作績(jì)效，全面提高醫院的運行效率和服務(wù)水平。以下是小編收集的醫院績(jì)效考核方案管理討論，歡迎查看！
醫院績(jì)效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實(shí)現自己的戰略目標的重要步驟。一個(gè)醫院的績(jì)效管理與激勵體系也反映了其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。因此，對醫院績(jì)效管理和激勵體系的研究是每一個(gè)醫院管理者必須面對和思考的重要內容。
1 績(jì)效管理
績(jì)效管理是指對員工、團隊或部門(mén)的行為及結果進(jìn)行規劃、評估及改進(jìn)的管理過(guò)程。事實(shí)上它超越和涵蓋了傳統意義上的績(jì)效評估的概念，績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)重要部分，績(jì)效評價(jià)將與績(jì)效目標的設定、績(jì)效輔導、績(jì)效反饋和應用一起構成醫院績(jì)效管理的全過(guò)程。傳統的績(jì)效評估辦法有時(shí)會(huì )是主觀(guān)的，憑印象和武斷的，難于對員工的行為和結果有全面而客觀(guān)的評價(jià)。其中受人為因素的影響較，而且種評估是事后的結論，常常反饋不夠及時(shí)，難于引導職工及時(shí)地調整、改進(jìn)自己的行為。而績(jì)效管理是一種提高員工的績(jì)效和開(kāi)發(fā)團隊、個(gè)體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰略意義的整合的管理方法。通過(guò)績(jì)效管理，可以幫助組織實(shí)現其績(jì)效的持續發(fā)展，促進(jìn)形成以績(jì)效為導向的組織文化。
1.1 關(guān)于績(jì)效的概念
一般說(shuō)來(lái)績(jì)效就是指工作所達到的結果，這種結果應該是指那些與組織的戰略目標相一致的，在追求這種結果的過(guò)程中，應該強調過(guò)程的合理性，否則就可能誤導員工"不擇手段"地追求結果。應該注意追求結果的行為過(guò)程是否具有合理性，并且對可能影響結果的其他因素也要有客觀(guān)的評價(jià)。只有這樣，在進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)我們就才有可能客觀(guān)地評價(jià)績(jì)效，注意排外其他因素的干擾，以達到提高績(jì)效的目的。
1.2 績(jì)效管理的步驟
績(jì)效管理是通過(guò)一系列的管理活動(dòng)，充分調動(dòng)和提高每一個(gè)員工的能力，從而達到提高整個(gè)組織績(jì)效的目的。
1.2.1 績(jì)效規劃
績(jì)效規劃也可稱(chēng)為績(jì)效計劃，是一個(gè)由醫院管理者及部門(mén)和員工共同設計制定績(jì)效計劃的工作過(guò)程�？�(jì)效規劃不光是制定目標，其內容還包括了制定一個(gè)相應的行動(dòng)計劃，并且有一個(gè)對員工實(shí)現績(jì)效的輔導過(guò)程。目的是使每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工都知道自己追求的目標，并且知道"做什么，怎么做"。
1.2.1.1 規劃的原則
在績(jì)效規劃過(guò)程中，我們要注意以下原則：
�、賯�(gè)人目標與組織團隊目標相協(xié)調原則：強調個(gè)人目標與組織及團隊目標相協(xié)調原則，提是指個(gè)人必須明確了解知道組織、團隊目標，并主動(dòng)積極地配合服從組織、團隊目標。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務(wù)、壓指標的硬性方法，而要采取開(kāi)放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團隊目標的制定過(guò)程中，變強加為主動(dòng)參與。另外由于個(gè)人目標包含著(zhù)工作目標和發(fā)展目標兩個(gè)方面，組織及團隊有責任、有義務(wù)尊重、鼓勵個(gè)人實(shí)現與整個(gè)組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標。在制定個(gè)人績(jì)效目標時(shí)我們一定避免個(gè)體績(jì)效與部門(mén)績(jì)效相脫節，部門(mén)績(jì)效與醫院發(fā)展戰略相脫節，否則就會(huì )產(chǎn)生個(gè)人和部門(mén)業(yè)績(jì)都很好，而醫院業(yè)績(jì)卻并不理想的局面。
�、赟MRT目標原則：Special:即工作目標是專(zhuān)門(mén)制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個(gè)人都應采用不同的工作目標。Measurable:即工作目標是可測量的可評價(jià)的，沒(méi)有測量就沒(méi)有管理，要力求對每個(gè)目標盡量做到可測量，有客觀(guān)指標的盡量去找出量化指標，沒(méi)客觀(guān)指標的也可采集相關(guān)指標及間接指標去衡量。
Realistic：即工作目標是可以達到但具有挑戰性的，許研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達到更高的績(jì)效水平。在進(jìn)行績(jì)效規劃時(shí)太低的目標不能激發(fā)職工的潛能，太高而不能實(shí)現的指標最終又會(huì )給員工帶來(lái)挫折感，所以應該設定在一個(gè)通過(guò)努力可以實(shí)現的水平上。Timed:即工作目標是有時(shí)限性的，時(shí)限性強調定期和持續的總結提高的過(guò)程，一個(gè)沒(méi)有時(shí)限的目標是毫無(wú)意義的。
�、劭�(jì)效考評標準合理性原則：目前越來(lái)越多的醫院已拋棄了完全的主觀(guān)評價(jià)法，但仍有一些醫院采用了"德能勤績(jì)評價(jià)法",這種評價(jià)法的主要缺點(diǎn)就是針對性不強、沒(méi)有明確的指標，也沒(méi)有重點(diǎn)，不能真正地反映員工績(jì)效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫院績(jì)效考核也在向"量化考核與目標考核"的方向發(fā)展，它是用事先承諾的標準來(lái)考核員工的實(shí)際績(jì)效，這種標準也是具體客觀(guān)，可量化的。
衡量一個(gè)績(jì)效目標是否合理就要看這些目標的導向作用是否與組織的戰略使命及可持續發(fā)展目標相適應。要把所有的因素都列為觀(guān)察考評的目標是不現實(shí)的，但是通過(guò)對組織內部的某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參進(jìn)行設置、取樣、計算、分析形成目標式量化管理指標，也就是把醫院的戰略目標分解為可運作的目標，這也是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI-Key Process Indication)評估法的理論基礎和由來(lái)。KPI可以使部門(mén)明確主要努力目標，并以此為基礎再明晰員工的個(gè)體業(yè)績(jì)目標�？�(jì)效規劃最大的作用在于將戰略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實(shí)，最后醫院從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jì)都在支持醫院戰略，保證了戰略同績(jì)效的有機聯(lián)系。
1992年，美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛·P·諾頓(David·P·Norton)在《哈佛商業(yè)評論》上提出了"平衡計分卡的業(yè)績(jì)考評方法"。他們提出衡量業(yè)績(jì)的好壞，要從包括財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察。隨著(zhù)該方法的成熟應用，平衡計分卡逐步由一個(gè)業(yè)績(jì)衡量工具轉變?yōu)閼鹇詫?shí)施工具。
醫院是產(chǎn)生醫療服務(wù)產(chǎn)品的機構，其經(jīng)營(yíng)宗旨是不斷滿(mǎn)足公眾對醫療衛生服務(wù)的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、為病人提供高質(zhì)量的服務(wù)。醫院業(yè)績(jì)及績(jì)效考評也可根據團隊和個(gè)人在財務(wù)、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程及學(xué)習的四個(gè)方面的指標來(lái)制定標準，在財務(wù)方面重點(diǎn)關(guān)注的應該是成本控制方面，尤其在非營(yíng)利性醫院財務(wù)利潤不完全是醫院的追求目標，而且員工本身對利潤的影響也只著(zhù)重在于節約開(kāi)支、減少浪費方面，對成本的控制要逐步摸索可比性的基準參數，鼓勵員工盡量地節約成本，減少浪費;在客戶(hù)方面要著(zhù)重考評客戶(hù)滿(mǎn)意度及業(yè)務(wù)量;在服務(wù)流程方面強調并應該鼓勵的是服務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量?jì)蓚�(gè)方面;在學(xué)習與成本方面要重點(diǎn)考評醫院?jiǎn)T工的技能提高，創(chuàng )新能力，科研水平等方面的指標。
上述幾個(gè)方面的指標本身是互為因果的關(guān)聯(lián)關(guān)系，基于這種平衡發(fā)展同時(shí)兼顧行為和結果的績(jì)效考評辦法，也是一種綜合平衡可持續發(fā)展的管理思想的體現。醫院內部的各部門(mén)及個(gè)人都可以根據定位和服務(wù)關(guān)系來(lái)認定為一種內部顧客關(guān)系，績(jì)效規劃的內容要站在顧客的角度來(lái)考核服務(wù)的有效性上，并且最終還要服從于外部服務(wù)對象(主要是病人)的角度來(lái)考評服務(wù)的有效性上。我們可以從服務(wù)的數量、質(zhì)量、反應的時(shí)間和成本上設計績(jì)效目標，但最終還要以病人對服務(wù)的滿(mǎn)意度這個(gè)組織總目標來(lái)設計衡量績(jì)效的指標落實(shí)到具體員工。
1.2 具體的規劃內容
績(jì)效規劃的具體內容應該是越明確越清晰越好。首先是整個(gè)組織的戰略思想和戰略目的要明確，其次是各部門(mén)和團隊的任務(wù)和目標也要明確，最終這些都要在員工和團隊績(jì)效規劃中得以體現。員工績(jì)效規劃內容包括：工作目的、員工認可的目標、發(fā)展目標和衡量指標，并且包括了員工要達到這些目標應具備的能力和應該采取的正確行為和注意事項。規劃過(guò)程應該是一個(gè)所有相關(guān)人員參加的互動(dòng)的溝通過(guò)程，并且讓員工在內心接受和認可這個(gè)規劃，知道如何去正確實(shí)施，否則這就是一個(gè)失敗的、不具有激勵基礎的規劃行為。
2 績(jì)效的評估
在進(jìn)行了科學(xué)合理的績(jì)效規劃的基礎上，采用已有的明確的考評指標對員工及部門(mén)進(jìn)行績(jì)效評估是整個(gè)績(jì)效管理工作的關(guān)鍵內容，通過(guò)評估醫院能及時(shí)地了解員工和部門(mén)的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績(jì)效的評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫院和員工能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時(shí)越好。但實(shí)際工作中要注意由于頻繁評估帶來(lái)的勞動(dòng)成本問(wèn)題，因此對一些簡(jiǎn)單并且客觀(guān)的指標可以采取圖表進(jìn)度法和員工自評的辦法進(jìn)行經(jīng)常性小結。從評價(jià)者的角度上醫院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種。
2.1 上級對下級的評估
這種評估一般都較為簡(jiǎn)捷，對強化層級指揮的有效性是有效的。但由于這時(shí)考評者作為監督者、評判者，而被考評者總是執行者，兩者處于不平等的地位，容易產(chǎn)生對立情緒并出現一些過(guò)于簡(jiǎn)單的錯誤。例如：管理者往往會(huì )因為下層的某一績(jì)效要素評價(jià)較高，導致對此人所有其他的績(jì)效要素也評價(jià)過(guò)高，這就是所謂的"暈輪效應",也可能把所有的下屬都定位為績(jì)效中等，出現所謂的"居中趨勢"或者由于個(gè)人的偏見(jiàn)和根據指標過(guò)松或過(guò)緊現象，出現下級對上級的評價(jià)不夠服氣的情況，這些都是在實(shí)際工作中應該避免的。
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