小老鼠引發(fā)的績(jì)效管理分析

　　三個(gè)和尚沒(méi)水吃的后續……

　　深夜，三個(gè)和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時(shí)，一只小老鼠神氣活現地跑出來(lái)。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著(zhù)了幔布。哎呀！寺廟著(zhù)火了！

　　三個(gè)和尚沖到寺外，一個(gè)下山挑水，一個(gè)潑水救火，一個(gè)用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！

　　三個(gè)和尚累得一屁股坐在地上。沒(méi)想到，小老鼠又竄了出來(lái)！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇死了。三個(gè)和尚互相握手慶賀。

　　從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個(gè)和尚分工合作，水缸里總是滿(mǎn)滿(mǎn)的。

　　三個(gè)和尚沒(méi)水吃的原因是沒(méi)有“領(lǐng)導”來(lái)考核每個(gè)人的工作績(jì)效，職責不清而互相推卸責任，最后一只惡作劇的老鼠使他們認識到問(wèn)題的嚴重性，引起了他們對績(jì)效的關(guān)注——沒(méi)有水的嚴重性。

　　創(chuàng )業(yè)公司的特點(diǎn)

　　對創(chuàng )業(yè)的公司來(lái)說(shuō)，只能說(shuō)在某種程度上具備了創(chuàng )業(yè)的基本軟件或者硬件條件而已，資金、市場(chǎng)、渠道、人員等等問(wèn)題的解決……仍是個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。其中，完成自身的積累以及生存是重中之重；市場(chǎng)的變化、競爭的激烈使很多創(chuàng )業(yè)中的企業(yè)耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍決策”成了這類(lèi)公司典型的特點(diǎn)；人員不充足，工作流程相對簡(jiǎn)化，人員的職責太多、混亂……。而且創(chuàng )業(yè)階段的公司在企業(yè)文化建設上往往沒(méi)有或不足，因而根本談不上為員工提供完善地培訓或職業(yè)生涯規劃。

　　在這種狀況下，對于執行不到位、組織績(jì)效差，計劃達成效果不理想是否可以通過(guò)績(jì)效管理達到目的呢？

　　績(jì)效效果比表格形式更重要

　　績(jì)效管理主要有以下幾個(gè)目的：

　　1、決定漲薪的幅度。

　　2、決定員工的培訓。

　　3、決定員工的離職。

　　4、考察員工的表現決定晉升。

　　5、提高團隊的整體能力。

　　對創(chuàng )業(yè)中的公司來(lái)說(shuō)，提高團隊的整體能力是最關(guān)鍵的。

　　績(jì)效管理、績(jì)效考核是兩個(gè)不同層面的概念。一般人們認為績(jì)效考核是自上而下的事情，評定員工的工作好壞是領(lǐng)導的權利。對于創(chuàng )業(yè)型的公司，應恰當合理地運用績(jì)效管理而不是簡(jiǎn)單的考核評估。因“工作動(dòng)機理論”而成名的社會(huì )心理學(xué)家道格拉斯。麥格雷戈在上個(gè)世紀寫(xiě)出的關(guān)于績(jì)效考核的批判仍是適用的：“沒(méi)有人有權利去評估別人。況且，當你試圖迫使別人被動(dòng)地去改變的時(shí)候，績(jì)效評估不可避免起反作用。

　　評估的目的是讓員工進(jìn)行自我認識、然后提高能力達到最終目標的過(guò)程。因而能力提高是績(jì)效管理的首要目的而不是“形式”——表格的設計以及指標的構成。

　　筆者曾與創(chuàng )業(yè)中的老板交流，他們深知績(jì)效管理可以對組織績(jì)效帶來(lái)“幫助”，因而錯誤地希望通過(guò)考核來(lái)給員工加碼，以獲得更多的定單，并以此來(lái)做為對員工“去留生殺”的標準。

　　華為動(dòng)員上下共同起草《華為基本法》，使上下同欲，團隊凝聚力得到了進(jìn)一步加強。對這些缺少企業(yè)文化的創(chuàng )業(yè)企業(yè)何不利用績(jì)效管理，實(shí)現一次“上下同欲”，進(jìn)一步加強凝聚力呢。

　　被評為2003年度卓越雇主之一的視新天元廣告公司通過(guò)自身的管理實(shí)踐告訴我們：一項好的舉措必須使企業(yè)和員工都能受益。企業(yè)的發(fā)展靠的是企業(yè)員工的合力，而員工的個(gè)人的發(fā)展，也必將深深地打上企業(yè)發(fā)展的烙印。正如該公司總經(jīng)理朱慶辰所言，他的管理就是怎樣通過(guò)人力資源的手段去增強公司的競爭力，同時(shí)讓員工受益，增加員工競爭力。他追求的是企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。

　　一、善變的臉導致績(jì)效考核失敗。

　　中國民營(yíng)企業(yè)似乎普遍在執行力方面先天不足，善變是中國企業(yè)普遍的特點(diǎn)。這源于企業(yè)領(lǐng)導對未來(lái)前景的盲目，對執行的計劃缺少足夠的自信心。中國民營(yíng)企業(yè)家似乎也意識到了這一點(diǎn)，因而曾聽(tīng)一個(gè)從事培訓的朋友說(shuō)，關(guān)于執行力的培訓在現階段民營(yíng)企業(yè)非常盛行。企業(yè)領(lǐng)導那張善變的臉使得許多企業(yè)進(jìn)行的績(jì)效考核往往形同虛設，導致失敗。加上我們創(chuàng )業(yè)中的領(lǐng)導不善于接受先進(jìn)的理念，因而績(jì)效管理往往是領(lǐng)導說(shuō)了算，根本沒(méi)有商量的余地。

　　二、只知其一不知其二。

　　筆者了解到一家剛剛成立不久經(jīng)營(yíng)電器的周老板，看到自己的團隊不能擴大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。在他看來(lái)，即沒(méi)有培養客戶(hù)也沒(méi)有產(chǎn)生收益，因而他試圖通過(guò)評估團隊來(lái)讓他們感到羞愧，否則炒魷魚(yú)。他沒(méi)有邀請他們參與如何改善，而是以此為標準來(lái)評定人的能力，結果士氣低沉。

　　也有一種現象，在小企業(yè)中“績(jì)效差”的員工換到其他公司卻可以取得良好績(jì)效。究其原因，績(jì)效差的公司往往是由于組織架構的不明晰，或者管理者的行為阻礙了他們全力以赴的精神，因而創(chuàng )業(yè)中的公司應特別甄別其中的原因，否則盲目以績(jì)效為導向使員工喪失了信心，甚至導致公司資源的浪費。

　　啟動(dòng)績(jì)效管理應從激勵著(zhù)眼，炒魷魚(yú)或者為完成指標采用績(jì)效考核是最低級的形式。評估不單純是自下而上，而是采用“立體”的評估。這樣可以掌握員工的整體績(jì)效，鼓勵員工、團隊和部門(mén)去學(xué)習，去嘗試并改變他們的績(jì)效；提高公司的學(xué)習熱情和適應性；在全公司鼓勵對話(huà)，倡導改善績(jì)效的責任心，鼓勵主動(dòng)預防的措施，推動(dòng)以合作的方式解決問(wèn)題。

　　績(jì)效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發(fā)員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，卻可產(chǎn)生相反的結果。三個(gè)和尚在經(jīng)歷了沒(méi)有水的痛苦后，認識到現階段發(fā)揮團隊的力量更重要。

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