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企業(yè)員工績(jì)效管理分析
在崗位分析基礎上的績(jì)效管理能夠給企業(yè)帶來(lái)進(jìn)步和效率、效益。但是我們應當認知到當前的員工績(jì)效管理仍然存在問(wèn)題。時(shí)代正在不斷的前進(jìn)，公司企業(yè)的部分規章制度應當按照社會(huì )和新型職工團體的要求作出適當的改進(jìn)與提高。
一、績(jì)效管理存在的問(wèn)題
1、考核指標與評價(jià)標準的不完善
企業(yè)員工績(jì)效指標來(lái)自上級單位從上到下的戰略目標分解，它主要是圍繞剛性指標進(jìn)行衡量。例如對一線(xiàn)的生產(chǎn)人員，主要集中于考核他們的個(gè)體履職能力，這種考核方法的優(yōu)點(diǎn)是重視客觀(guān)結果，選賢任能;弱點(diǎn)是忽略了對員工主觀(guān)能動(dòng)性的考察，淡化了職工的團結合作精神和降低部門(mén)的整體績(jì)效水平。而對部門(mén)管理人員的考核主要注重于“德、能、勤、績(jì)”，這里側重于主觀(guān)意識，不利于員工短板的改進(jìn)，也對員工的績(jì)效提升方向提出了限制。
2、全員的績(jì)效意識不足
在對企業(yè)績(jì)效的認識上，企業(yè)全體職工很難達到正確與一致的認識。難免會(huì )發(fā)生一些偏差，例如認為績(jì)效管理的目的是調整薪酬來(lái)分配方案，[2]把員工的不良情緒或者是低效率工作簡(jiǎn)單地歸因于工資出現問(wèn)題，工時(shí)不滿(mǎn)等等，因此把握了舊方向而忽視了重點(diǎn)。認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核，所以重點(diǎn)是抓考核，最終忽視了績(jì)效計劃、績(jì)效溝通等環(huán)節。更有甚者，認為績(jì)效管理是人力資源部的事情，“個(gè)人只掃門(mén)前雪，休管他人瓦上霜”，認為自己部門(mén)只是小工作，只有人力資源管理部門(mén)關(guān)心考核結果，這種錯誤的想法造成了企業(yè)的整體績(jì)效水平的壓力不大，績(jì)效管理很難形成一股力量，與最初績(jì)效管理的理念有相背離之嫌。
3、對考核結果的運用問(wèn)題
一般地說(shuō)，各個(gè)企業(yè)普遍存在對考核結果的運用范圍過(guò)于狹小，他們只應用在獎金分配層面。但是績(jì)效獎金間的差額很小，不能對員工產(chǎn)生激勵作用，這樣易于打擊員工的工作積極性，工作動(dòng)力不強。在管理學(xué)習中，人性本“惡”，人們好吃懶做，推一推動(dòng)一動(dòng)，一有空閑就會(huì )休息，他們去工作的目的只是為了生計。雖然在管理學(xué)家泰勒的眼中，需要胡蘿卜加大棒的管理方法才有效，但是現在是和諧社會(huì )，更多的是以人為本，關(guān)注員工的多方面需求，企業(yè)組織的奮斗目標是學(xué)習型組織。因此，考核結果的應用結果狹窄也帶了了一定的阻礙作用。
4、交流反饋機制不夠發(fā)達
員工的權益得不到保障交流，是雙向的平臺。交流溝通是管理活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節，通過(guò)溝通不僅能暢通管理，而且能夠把員工的信息與公司的最新?tīng)顩r匯報給領(lǐng)導者，以便及時(shí)采取措施，爭取把問(wèn)題扼殺在萌芽狀態(tài)，以減少損失，促進(jìn)領(lǐng)導者與下屬的情誼�？�(jì)效管理主要是全員的參與，允許員工發(fā)出來(lái)自心底的心聲�，F代的企業(yè)管理更多需要聆聽(tīng)員工的真實(shí)想法。交流需要一個(gè)平臺，也就是說(shuō)員工發(fā)表意見(jiàn)的權利應當得到尊重和保護，那么類(lèi)似于工會(huì )、申述機制等就應當有所配備。再者，績(jì)效管理中的績(jì)效目的需要循序漸進(jìn)地修改，以適應時(shí)代的變化以及企業(yè)發(fā)展所提出的要求。健全的公司管理制度中需要提供一個(gè)為員工辯護的機會(huì )，員工才能比較清楚地知道自己的問(wèn)題是出在哪里，需要改進(jìn)的地方又是哪里，等等。
二、對績(jì)效管理問(wèn)題的對策分析
1、建立完善的績(jì)效管理體系
要加強考核管理，就需要建設好考核體系。不同崗位之間的劃分是否合理是對崗位分析的內容之一，需要有一個(gè)體系對工作職責、崗位間的工作聯(lián)系，以及根據分析的結果來(lái)進(jìn)行崗位的考核。從實(shí)際出發(fā)，在充分分析崗位狀況的基礎上全面修訂各部門(mén)以及專(zhuān)業(yè)機構的職責，明確其業(yè)務(wù)范圍，結合各部門(mén)的職責與崗位設置制訂一定的工作標準，以達到職責明確、流程清晰等結果。
在進(jìn)行規章制度完善的基礎上，采用工作積分制或者目標任務(wù)制的方法，以考核部門(mén)為主體，分別考核管理部門(mén)和專(zhuān)業(yè)部門(mén)。比如對管理部門(mén)注重的是崗位常規工作與部門(mén)間的橫向關(guān)聯(lián)指標，對其突出工作質(zhì)量考核;[3]而對業(yè)務(wù)部門(mén)呢，則是以員工的完成工作情況為主，簡(jiǎn)言之以崗位工作任務(wù)作為導向，重視的是其工作成果的考核和工作飽滿(mǎn)度。
2、增強員工的績(jì)效管理意識
要糾正偏差，消除隱患，對績(jì)效管理的認識進(jìn)行加強。加強的主要方法是進(jìn)行教導和培訓。第一，以形成一種正面、積極向上的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化以績(jì)效為導向，讓員工認識到績(jì)效管理的重要性，改正員工對績(jì)效考核的錯誤認識，對考核的內涵進(jìn)行重新的解釋?zhuān)瑥娬{考核不是最終目的，考核的方式也不是一層不變的，應當實(shí)事求是地讓員工認識到自身所存在的長(cháng)短處以及企業(yè)能力;其次，應當利用中層干部會(huì )議以及專(zhuān)題培訓的形式對績(jì)效管理的內容進(jìn)行充實(shí)�？�(jì)效管理需要上下一條心達到理想的目標，只有個(gè)人與各部門(mén)的充分交流和溝通才能組成一個(gè)良性循環(huán)。其實(shí)會(huì )議本身就是一種溝通和交流的渠道。需要加大對各層面人員的績(jì)效考核培訓，讓員工掌握績(jì)效管理的相關(guān)知識，從而使他們也重視績(jì)效計劃、績(jì)效管理等環(huán)節，學(xué)會(huì )糾正績(jì)效管理活動(dòng)偏差，從而真正地發(fā)揮績(jì)效管理作用。
3、考核方法的多元化
在績(jì)效管理活動(dòng)中，考核方法也是具有舉足輕重的地位�，F代社會(huì )，人們的生活水平日益提高，簡(jiǎn)單的物質(zhì)財富已經(jīng)遠遠不能滿(mǎn)足人們日益增長(cháng)的需求。從而與物質(zhì)相對應的簡(jiǎn)單的經(jīng)濟手段也不能滿(mǎn)足每個(gè)人的需要了。不能將考核結果進(jìn)行效用最大化。只有把績(jì)效結果和員工的調薪、獎懲、晉升以及培訓等結合起來(lái)進(jìn)行分析，才能使所有員工重視績(jì)效考核，發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，讓員工按照企業(yè)的標準來(lái)完成工作。在某些時(shí)候，精神層面的激勵才能的正能量是無(wú)語(yǔ)比擬的，對員工影響很大。
4、增加員工溝通交流的機會(huì )
員工的內心怨恨得到釋放和解決才能進(jìn)行更好的工作，因此給員工提供一些平臺是為了進(jìn)行更好的績(jì)效管理。例如建立專(zhuān)門(mén)的申述部門(mén)，一旦員工對公司的績(jì)效管理產(chǎn)生不滿(mǎn)，員工可以得到暫時(shí)的庇護，他們能有效地反映出對崗位或者是對薪酬管理的不滿(mǎn)的原因，進(jìn)而進(jìn)行完善的管理。同時(shí)申述部門(mén)的程序要規范且簡(jiǎn)單，使人一目了然，即使是文化教育程度比較低的基層工作人員也能方便的通過(guò)這條途徑行使自己的權利。申述部門(mén)一定要秉承公平、公正的原則進(jìn)行工作，為保護員工的合法權益，可以對員工的身份進(jìn)行保密，以減低職工的畏懼心理。
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