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職工績(jì)效管理的分析
從系統的角度，績(jì)效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績(jì)效管理和職工層面的績(jì)效管理。雖然企業(yè)有績(jì)效考核制度，部門(mén)也有相應的績(jì)效考核細則，但在執行中，可能大部分人都覺(jué)得考核工作有問(wèn)題，但對如何解決問(wèn)題卻不知從何做起。
一、績(jì)效考核與績(jì)效管理的區別
績(jì)效考核又稱(chēng)為績(jì)效考評,是指對員工在一定階段或周期內所產(chǎn)生的工作結果及工作過(guò)程中的行為表現,通過(guò)某種方式方法進(jìn)行評估以反映出該員工在某階段實(shí)際工作績(jì)效的活動(dòng)�？�(jì)效管理工作通常包括績(jì)效指標和目標的設定與溝通、績(jì)效跟蹤和監控、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效反饋和結果的應用等。
二、績(jì)效管理的作用
傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變�？己四繕嗽O定脫離實(shí)際，各級目標免不了在執行中多次修正，變化多于計劃。
考核制度混亂。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。
難以考核�？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁無(wú)所適從。如對制度的多樣化解釋?zhuān)己酥笜说淖兏�，人為造成的政策傾斜，強調客觀(guān)理由，擔心考核結果影響人際關(guān)系等，這些也使考核成本急劇增大。
平衡考核結果。在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見(jiàn)：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。
績(jì)效管理的作用
1.績(jì)效管理是企業(yè)戰略落地的載體，企業(yè)的戰略目標必須通過(guò)分解傳遞下去，有效的績(jì)效目標對企業(yè)的戰略實(shí)施起著(zhù)十分重要的作用。
2.績(jì)效管理是構建和強化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績(jì)效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著(zhù)不可替代的作用。
3.績(jì)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎，績(jì)效貫穿于價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的全過(guò)程。
4.績(jì)效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(1)提高謀劃管理有效性，對于度劃管理比較差的企業(yè)，績(jì)效可以起到彌補和促進(jìn)的作用。
(2)提高各級管理者的管理水平。
(3)暴露企業(yè)管理問(wèn)題，在實(shí)施績(jì)效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問(wèn)題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問(wèn)題。
如何實(shí)施績(jì)效管理
一個(gè)完整的績(jì)效管理應該是績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)與反饋和績(jì)效結果應用四個(gè)步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
(一)績(jì)效計劃(目標)管理
1.首先要明確幾點(diǎn)：一是績(jì)效計劃是績(jì)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，是績(jì)效管理最為重要的環(huán)節;二是要讓職工參與績(jì)效目標的制定，并且簽訂相對規范的個(gè)人績(jì)效承諾;三是績(jì)效計劃是管理者和職工之間的事情，不只是人力資源部的事情，所以，績(jì)效管理是部門(mén)管理者必須關(guān)注的事情。
2.績(jì)效管理應該是基于企業(yè)戰略的，所以成功的績(jì)效管理一定要與企業(yè)戰略有關(guān)的，但在如何與企業(yè)戰略相關(guān)方面，則是我們要關(guān)注的，并且一定要注意不能走入誤區。
3.崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)的確定要考慮部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI，以及崗位特點(diǎn)和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。
4.考核的目標要考慮很多方面的內容，就筆者感覺(jué)而言，涉及到企業(yè)的基礎管理體系的方面，一是業(yè)務(wù)/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系。
5.基于這種思路，關(guān)于崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與PI設計指標時(shí)，必須從加強管理基礎著(zhù)手，即規范業(yè)務(wù)、管理流程，健全崗位職責體系;當然也要結合部門(mén)工作重點(diǎn)和目標，并充分結合企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)。
6.績(jì)效目標的衡量標準：確定績(jì)效目標可以用SMART、5W2H原則等，這里不再詳述，需要明確一點(diǎn)的是，必須要區分基本標準和卓越標準這要結合崗位任職資格體系來(lái)確定。
7.要提醒一點(diǎn)的是，在設計績(jì)效考核指標時(shí)，要避免陷入“量化”的誤區。對于企業(yè)而言，“成本――效益”是設計績(jì)效考核體系時(shí)要考慮的重要因素。
(二)績(jì)效輔導：做好績(jì)效目標，意味著(zhù)績(jì)效管理成功了一半，接下來(lái)就是績(jì)效輔導階段�？�(jì)效輔導是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(cháng)、同時(shí)也是現實(shí)績(jì)效過(guò)程中最容易忽視的階段。
做好績(jì)效輔導最重要的是持續不斷的績(jì)效溝通。正式的溝通方式有定期的書(shū)面報告、一對一正式會(huì )談、定期的會(huì )議溝通等;非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會(huì )議等。
績(jì)效輔導階段從一定意義上來(lái)講，是為績(jì)效評價(jià)準備信息數據的�？�(jì)效有關(guān)的數據和記錄應包括：確定績(jì)效好壞的事實(shí)依據，績(jì)效問(wèn)題的原因，績(jì)效突出背后的原因等�？�(jì)效信息除了從與職工溝通中獲得外，還可以根據需要從內外部客戶(hù)、同級職工、更高一級的管理者等處獲得。
(三)績(jì)效評價(jià)與反饋：績(jì)效評價(jià)與反饋可以說(shuō)是我們現實(shí)績(jì)效考核中做得多的，但往往感覺(jué)效果不是太好，主要的問(wèn)題有：工作績(jì)效評價(jià)標準不清，評價(jià)者的暈輪效應，評價(jià)居中趨勢，評價(jià)標準掌握偏緊或偏松傾向等。
解決評價(jià)中的問(wèn)題，首要的是要解決工作績(jì)效評價(jià)標準不明確的問(wèn)題�，F實(shí)中經(jīng)�？梢钥吹讲块T(mén)管理者在職工間“搞平衡”，這是在掩蓋評價(jià)標準不明確以致整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程混亂的做法。職工績(jì)效的管理和評價(jià)的責任人是部門(mén)管理者，如果一個(gè)部門(mén)管理者連職工的績(jì)效評價(jià)都做不了的話(huà)，無(wú)疑這是一個(gè)不稱(chēng)職的部門(mén)領(lǐng)導。其實(shí)，如果績(jì)效管理的前兩個(gè)階段做的好的話(huà)，績(jì)效評價(jià)只是水到渠成的事了。
如果要使績(jì)效考核真正起到改進(jìn)和增值作用就必須關(guān)注績(jì)效反饋�？�(jì)效反饋有三個(gè)目的：了解主管對自己工作績(jì)效的看法;共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的方面;共同確定下一績(jì)效管理周期的績(jì)效目標和改進(jìn)點(diǎn)。
如何才能最好地進(jìn)行績(jì)效反饋?首先要事先準備，選擇合適的時(shí)間、合適的場(chǎng)所，準備面談的資料，還要掌握一些面談的原則(比如建立依賴(lài)、鼓勵下屬說(shuō)話(huà)、聚集未來(lái)等);其次是擬訂面談程序，設計好如何開(kāi)始，面談事項的資序等;第三是要駕馭好交流過(guò)程，要注意營(yíng)造面談氣氛，避免對抗與沖突，并根據面談進(jìn)程及時(shí)調整反饋方式。
(四)績(jì)效結果應用：績(jì)效結果應用一般可以歸納為薪酬支持和職工發(fā)展改進(jìn)計劃兩個(gè)方面：
1.績(jì)效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，但能否發(fā)揮到很好的作用，與績(jì)效指標設計管理和薪酬制度設計方面聯(lián)系密切。這是需要專(zhuān)業(yè)部門(mén)認真研究的。
2.將職工績(jì)效與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展結合起來(lái)，一方面強化了職工對公司價(jià)值取向的認同，使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展;另一方面，通過(guò)價(jià)值分配激勵功能的實(shí)現，使職工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快的發(fā)展，個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展反過(guò)來(lái)促進(jìn)了組織的發(fā)展。
管理是實(shí)踐的科學(xué)，績(jì)效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務(wù)實(shí)的態(tài)度做好績(jì)效管理，提高企業(yè)競爭力。
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