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績(jì)效管理中的重要思想
績(jì)效管理是基于企業(yè)戰略的管理，是對總體目標任務(wù)的分解�？�(jì)效管理不僅重視結果，也重視過(guò)程。下面是小編分享的績(jì)效管理中的重要思想，一起來(lái)看一下吧。
1.員工是自己績(jì)效的主人的思想
關(guān)于這個(gè)思想，我想，可以從三個(gè)方面來(lái)理解：一是，員工的績(jì)效不是考核出來(lái)的;二是，員工的績(jì)效不是經(jīng)理賜予的;三是，員工的績(jì)效是由員工在經(jīng)理的輔導下獨立創(chuàng )造的。
先說(shuō)第一點(diǎn)。關(guān)于考核，很多管理者有這樣一個(gè)誤區，認為考核出績(jì)效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個(gè)“大棒”，出臺一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動(dòng)用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會(huì )努力工作，員工的績(jì)效就能提高。真的是這樣嗎?給每個(gè)員工后面放個(gè)老虎，他們就能成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，他們所能做就只能是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動(dòng)起來(lái)，至于動(dòng)起來(lái)的結果，則不言而喻。
再說(shuō)第二點(diǎn)。這里，我所謂的賜予的意思是，經(jīng)理有的時(shí)候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權做一些本該員工來(lái)做的工作，有時(shí)候，沒(méi)等員工準備好，自己就把工作做了。這表面看來(lái)，員工的職責范圍內的工作都完成了，而且完成的還不錯，應該在績(jì)效考核的時(shí)候得一個(gè)高分。但實(shí)際上，員工并未從中得到任何提高和進(jìn)步。所謂高績(jì)效只是一個(gè)表面的假象而已。
關(guān)于第三點(diǎn)，這才是這個(gè)思想的實(shí)質(zhì)所在。員工的績(jì)效是在經(jīng)理的輔導和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨立創(chuàng )造的。在這個(gè)過(guò)程中，員工的績(jì)效能力也得到了提高，具備了挑戰更高績(jì)效目標的能力，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理就應該幫助員工設定更具挑戰性的工作，使員工在績(jì)效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感。
2.持續改進(jìn)的思想
績(jì)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結束。當你把績(jì)效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來(lái)了，它會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的戰略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。這一點(diǎn)，從績(jì)效管理系統的最后一個(gè)部件也可以看得出來(lái)，即績(jì)效診斷與提高。
績(jì)效診斷與提高作為兩個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著(zhù)橋梁作用，通過(guò)對前一個(gè)循環(huán)的診斷，找出其中存在的問(wèn)題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個(gè)循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復，永不停息。
我們完全可以斷言，沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理體系，沒(méi)有不需要改進(jìn)的績(jì)效管理體系，這也就要求我們把持續的改進(jìn)作為一種思想引入績(jì)效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰略目標實(shí)現的助推器!
3.系統綜合的思想
績(jì)效管理首先是一個(gè)科學(xué)的管理系統。該系統有五個(gè)重要部件組成：1、績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標;2、績(jì)效溝通與輔導;3、建立員工業(yè)績(jì)檔案;4、績(jì)效考核與反饋;5、績(jì)效診斷與提高。
績(jì)效管理與被人們廣泛了解的績(jì)效考核有著(zhù)明顯的不同。通常，績(jì)效考核只有兩個(gè)部件組成：一是，設計績(jì)效考核表;一是填表考核。這并不能算是一個(gè)系統，當然也就不能稱(chēng)之為體系，很多人喜歡把績(jì)效考核叫做績(jì)效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績(jì)效考核不能獨立成為體系，充其量也只能算是績(jì)效管理系統的一個(gè)環(huán)節和組成部分。也有人喜歡把績(jì)效考核稱(chēng)為績(jì)效考核管理體系，這也是不妥的，因為績(jì)效管理和績(jì)效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的。
但凡操作績(jì)效管理，無(wú)論你是出于什么目的，為了發(fā)放獎金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工績(jì)效也好，你都得從系統的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)來(lái)理解和對待績(jì)效管理。首先把績(jì)效管理視為一個(gè)系統，然后深刻領(lǐng)悟這個(gè)系統的內涵及其重要組成部件，在此基礎上來(lái)著(zhù)手進(jìn)行有關(guān)績(jì)效管理的決策。
4.持續溝通的思想
系統的構架確立之后，你用什么方式去使之得到實(shí)現?四個(gè)字：持續溝通。
美國績(jì)效管理專(zhuān)家羅卜特·巴克沃給績(jì)效管理下的定義是：“績(jì)效管理是一個(gè)持續的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jì)效管理系統中來(lái)�！比绻靡痪湓�(huà)概括這個(gè)定義的話(huà)，就是，“績(jì)效管理是一個(gè)持續溝通的過(guò)程�！�
在這里，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終，從績(jì)效計劃、設定績(jì)效目標開(kāi)始一直到績(jì)效診斷與提高，整個(gè)績(jì)效管理系統的每一個(gè)部件都離不開(kāi)溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來(lái)達成。
另外，與以暗箱操作為特征的績(jì)效考核不同，績(jì)效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。專(zhuān)家在描述績(jì)效管理不是什么的時(shí)候，經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是，“績(jì)效管理不是經(jīng)理對員工做某事”，的確是這樣，績(jì)效管理不是經(jīng)理的專(zhuān)利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。
在績(jì)效管理活動(dòng)中，經(jīng)理和員工始終是“站在同一條船上”的，即便是考核這樣看起來(lái)有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內涵，積極的觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效考核是經(jīng)理和員工一個(gè)共同探討成功和進(jìn)步的機會(huì )，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬。這一切的實(shí)現，都要通過(guò)經(jīng)理和員工之間持續不斷的雙向溝通來(lái)完成。
所以，持續溝通作為績(jì)效管理的一種重要思想值得經(jīng)理認真思考并做出積極的改變，經(jīng)理應不斷提高自己的溝通技巧，把績(jì)效溝通做好。
5.合作伙伴的思想
還是引用羅卜特·巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說(shuō)，績(jì)效管理的過(guò)程“由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確的目標和理解”，由此看來(lái)，員工的績(jì)效目標的確定應是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結果。這個(gè)結果既不是人力資源部下達的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來(lái)一段時(shí)間內的績(jì)效目標進(jìn)行討論并最終達成共識的過(guò)程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績(jì)效合作伙伴的思想。
以往績(jì)效考核的典型做法是，先由人力資源部設計標準化的績(jì)效考核表，然后發(fā)給經(jīng)理填寫(xiě)，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標和考核標準并沒(méi)有征求員工的意見(jiàn)，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠都不知道。
另外，由于考核表格的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒(méi)有針對員工的職位設計個(gè)性化的表格，使得員工所做的工作沒(méi)有得到公平的考核和評價(jià)，不利于調動(dòng)員工的積極性;再者，由于直線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有參與績(jì)效目標的設定，使得他們認為這是為了完成任務(wù)，于是簡(jiǎn)單應付，使得考核結果的真實(shí)性大打折扣。
而在績(jì)效管理中，作為系統的第一部件：制定績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標，就不是由人力資源部做的，也不是經(jīng)理一個(gè)人做的，而是經(jīng)理和員工共同完成的。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長(cháng)官，而是員工的績(jì)效合作伙伴，以幫助者和輔導員的姿態(tài)出現在員工的面前，以績(jì)效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標，并達成一致。
績(jì)效合作伙伴的思想不僅僅體現在績(jì)效計劃這個(gè)環(huán)節里，而是與績(jì)效溝通一樣，貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行，要想把績(jì)效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績(jì)效，就要進(jìn)行持續不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。
績(jì)效合作伙伴不僅僅體現在經(jīng)理和員工之間，也體現在HR經(jīng)理和直線(xiàn)經(jīng)理之間。HR經(jīng)理作為績(jì)效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應作為直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績(jì)效管理的思想、方法和工具，為他們解答實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，通過(guò)與直線(xiàn)經(jīng)理保持和發(fā)展績(jì)效合作伙伴關(guān)系，使他們的績(jì)效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執行企業(yè)的績(jì)效管理政策，使之落到實(shí)處。
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