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團隊績(jì)效管理思想研究
引導語(yǔ)：績(jì)效管理的理念已經(jīng)從企業(yè)界走向了政府部門(mén)、非營(yíng)利組織等其他各類(lèi)組織，成為當前各種組織實(shí)現自身成員能力開(kāi)發(fā)與目標達成的重要方法之一。
績(jì)效管理是當今時(shí)代任何一個(gè)組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內員工完成具體工作的情況進(jìn)行有效的監控和反饋，后來(lái)又將組織的目標與績(jì)效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標直接掛鉤，最終以績(jì)效為核心凝結管理者意志、組織目標與員工工作3個(gè)部分，實(shí)現組織運作的有機化。
隨著(zhù)績(jì)效管理的應用與推廣，不僅在關(guān)注產(chǎn)出、重視盈利的企業(yè)生產(chǎn)組織獲得重要地位，而且，宏觀(guān)層面上這種管理方式已經(jīng)得到普遍認可，進(jìn)一步得到了以提供服務(wù)為任務(wù)、以公眾認可為目標的各種公共部門(mén)的重視，應用范圍十分廣闊;微觀(guān)層面的具體技術(shù)也不斷發(fā)展，對指標、系統和數據的設計、分析與研究均時(shí)有新方法、新理論出現。同時(shí)，還引入定性分析的方法對目標、績(jì)效與成員之間的關(guān)系作了更準確的分析，具體操作細致入微。
依照績(jì)效管理理論的本意，企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)應當以員工個(gè)體為對象，通過(guò)確定其個(gè)體在工作中所付出的努力與所獲得的回報，明確員工個(gè)體對組織的貢獻，提供個(gè)人在組織內部獲得福利、晉升、薪酬等相關(guān)情況的依據。但隨著(zhù)績(jì)效管理在實(shí)踐中的應用不斷深入，以個(gè)體為對象的績(jì)效考評逐漸暴露出在諸多領(lǐng)域不適用�？萍及l(fā)展突飛猛進(jìn)，信息交流急速膨脹，現代組織所面對的事務(wù)復雜程度與過(guò)去相比不可同日而語(yǔ)，中高層級的員工所面對的具體任務(wù)往往牽扯到各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)與信息交流，很難以一己之力單獨完成。以團隊為對象的管理理念開(kāi)始得到高度重視。團隊是為了實(shí)現某一目標而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體，以團隊作為績(jì)效考核的對象，是績(jì)效管理的新發(fā)展。
然而，以團隊為對象的績(jì)效管理在從理念向操作落實(shí)的過(guò)程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無(wú)法準確解讀的地方，對組織管理者實(shí)施績(jì)效管理造成了莫大的困擾。
一、團隊建設與團隊績(jì)效
據對《財富》上榜的500強調查顯示，超過(guò)1/3的企業(yè)宣稱(chēng)“團隊合作”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，100%的公司都曾運用項目團隊，87% 的公司運用功能團隊來(lái)完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現在正采用固定的工作團隊作為完成工作的基本方法。由此可見(jiàn)，團隊作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為組織發(fā)展的一種潮流，團隊建設與團隊績(jì)效考評日益成為組織建設的新趨勢。
然而，對團隊的理解出現偏差，卻嚴重影響了組織在績(jì)效管理中的實(shí)際運作。以團隊為對象構建的績(jì)效管理體系中，通常應當在考評績(jì)效的同時(shí)，組織也應當下放相應的管理權限、整合責任風(fēng)險、加強交流溝通，建立一種責任共擔、技能互補、成果同享的組織內團隊，培養組織內部團結協(xié)作、共同奮斗的精神�，F實(shí)中權力與績(jì)效的歸屬，往往會(huì )引發(fā)一些分歧，尤其在我國，看待權力行使與集體歸屬的思路受到歷史因素影響，存在嚴重的誤讀。
1.組織的管理者往往習慣于大權在握，習慣于下屬的服從
在實(shí)踐中，一些組織的管理者并不能給予下屬團隊足夠的權力去獨立完成任務(wù)，也不會(huì )充分考慮團隊成員在完成任務(wù)過(guò)程中自主性的發(fā)揮。
團隊績(jì)效管理則是通過(guò)權力下放使決策層接近工作一線(xiàn)，一方面，減少了信息傳遞過(guò)程中的損耗與誤差，能夠加快決策速度并提高決策科學(xué)性;另一方面，也能夠將組織管理者從中低層的事務(wù)管理中解放出來(lái)，更加專(zhuān)注于高層戰略的制定與團隊建設及任務(wù)分配。但實(shí)際工作中，由于高層管理者與下屬團隊之間所出現的“權、責、利”分割不對等，往往使得本意在于加強組織內部凝聚力的團隊管理反而變成了削弱團隊成員歸屬感的隱患。造成前述優(yōu)勢無(wú)從體現，破壞組織內部的和諧氣氛。
2.人們往往會(huì )因思維慣性而將團隊理解為“集體”
這種思維方式會(huì )突出群體內部的命令服從關(guān)系，忽視團隊內部個(gè)體的差異性與互補性。
團隊在績(jì)效管理的理念中，是一種不同角色的平等組合。一方面，強調技能的互補，既要有職能部門(mén)專(zhuān)家，又要有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才;既要有決斷剖析者，也要有溝通協(xié)調者，這樣的組合才能在和諧的環(huán)境下產(chǎn)生優(yōu)于簡(jiǎn)單加總的績(jì)效水平。另一方面，則強調團隊內部共同參與決策，只設協(xié)調人，不設管理者，大家以平等的身份實(shí)現平等的交流，促進(jìn)決策時(shí)智能的最大化。
在沒(méi)有正確理解這兩個(gè)因素的情況下，通常會(huì )形成團隊利益至上的想法，片面追求提高團隊整體績(jì)效而忽略個(gè)體發(fā)展，最終可能出現團隊成員犧牲“小我”、實(shí)現“大我”，增進(jìn)團隊績(jì)效的同時(shí)放棄自身正當的利益。這樣的合作氛圍不利于團隊成員釋放其潛在的才能，無(wú)法體現對成員個(gè)體的尊重，缺乏對員工個(gè)體角色與價(jià)值的認可。這種忽視“以人為本”的管理策略事實(shí)上是逆潮流而動(dòng)，會(huì )因為對成員個(gè)體的漠視破壞團隊的合作，降低團隊成員對協(xié)作的認可，進(jìn)而產(chǎn)生逆反心理，暗中追求個(gè)人利益最大化，非但影響組織目標的達成，還有可能造成團隊乃至組織內部相互信任關(guān)系的喪失，嚴重時(shí)還會(huì )導致團隊與組織的瓦解與崩潰。
二、木桶原理與明星員工
團隊合作過(guò)程中，成員個(gè)體所發(fā)揮的作用勢必是充滿(mǎn)個(gè)性的，即使是擔任相似崗位的員工，也會(huì )因協(xié)作的需要而發(fā)揮各自的特長(cháng)。這樣的過(guò)程中是否有必要衡量每位團隊成員對團隊的貢獻大小?如果有必要的話(huà)，又能否準確區分每位成員貢獻的大小?這對于調節整個(gè)團隊內部的心態(tài)平衡有重大的影響作用。
如果僅以團隊的集體貢獻來(lái)決定團隊內部所有成員的貢獻，簡(jiǎn)單地以“大鍋飯”思路拉平團隊成員的個(gè)體努力，團隊協(xié)作過(guò)程中技術(shù)與職能的分工就失去了區分差異的意義。成員如果不能明確團隊內其他成員對自己的配合程度，或者不能了解自己從同伴那里得到的協(xié)助，就無(wú)法確定各自對于團隊乃至組織的貢獻、地位與意義。長(cháng)期如此，會(huì )因缺乏整體衡量而出現自我定位的混亂，一方面，可能感覺(jué)自己的付出與努力，并不會(huì )得到其他人的準確衡量;另一方面，可能認為同樣的回報并不需要如此付出，覺(jué)得成員之間的投入產(chǎn)出比率并不一致，最終都會(huì )導致團隊成員不自覺(jué)地降低自己的效能，并對別人的效能產(chǎn)生過(guò)高心理預期。其結果可能是團隊整體績(jì)效的下降。因此，在確定以團隊為對象的績(jì)效管理體系時(shí)，并不能完全放棄對員工個(gè)體的考評。
團隊績(jì)效管理基礎上的個(gè)體績(jì)效考評，目的在于區分團隊成員的工作差異，調動(dòng)團隊成員的工作熱情，并不在于考查團隊成員的工作成績(jì)。因此，這種個(gè)體考評不能強化與薪酬的聯(lián)系，重在創(chuàng )造團隊內部交流的機會(huì )，以增進(jìn)團隊內部成員的聯(lián)系，明確每個(gè)個(gè)體對于實(shí)現團隊目標的重要作用。如果不能準確地把握這種個(gè)體績(jì)效管理的目的，往往會(huì )使得團隊內部出現對個(gè)體的過(guò)分強調。
一種情況是過(guò)于突出某一職能或技術(shù)，在對個(gè)體考評的過(guò)程中制造出極為強勢而樹(shù)為典范的“明星員工”，樹(shù)立團隊內部典范以激勵成員努力，往往會(huì )事與愿違。要激勵團隊成員提高個(gè)人績(jì)效，從而促進(jìn)團隊本體績(jì)效的提高，可以考慮在團隊外部設立標桿，或為團隊設定一個(gè)具有挑戰性的目標，讓每個(gè)成員都感覺(jué)到自己對于實(shí)現團隊目標的重要作用，并鼓勵團隊成員之間相互協(xié)作。只有集中團隊成員的注意力，為了一個(gè)共同目標而攜手努力，才能真正實(shí)現團隊整體的提高。
另一種情況則是忽視員工的全面發(fā)展，只注重短期績(jì)效或直接績(jì)效，沒(méi)有認真考察員工潛在的能力與貢獻，造成個(gè)別員工在績(jì)效上成為木桶原理中的短板。解決這種問(wèn)題，既要端正對員工發(fā)展的態(tài)度，也要正視團隊分工中的角色對應關(guān)系。團隊成員的結構，一方面，體現在職能的分工，要有具備技術(shù)專(zhuān)長(cháng)的成員，并且彼此的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)能夠互補;要有具備解決問(wèn)題和快速決斷的成員，能夠充分激發(fā)思考建議，并在權衡中迅速作出有效的決策;要有具備傾聽(tīng)能力、能夠及時(shí)反饋，并善于解決沖突的成員，進(jìn)一步塑造團隊的和諧氣氛。另一方面，體現在年齡或經(jīng)驗的結構上，既要有經(jīng)驗豐富、沉著(zhù)穩重的成員，也要有精力充沛、干勁十足的成員，更要有年輕有為、潛力無(wú)限的成員。每個(gè)成員對團隊的貢獻，不僅大小不同，形式也各有差異，衡量的過(guò)程中只有綜合考量，才能實(shí)現成員與角色的匹配。
三、強制執行與主動(dòng)參與
在績(jì)效管理實(shí)踐中，還存在另一個(gè)問(wèn)題，就是如何鼓勵員工個(gè)體或團隊主動(dòng)參與績(jì)效管理。以往的績(jì)效管理通常以高層管理者或單獨的考評部門(mén)為主導。從績(jì)效指標的設計、績(jì)效體系的建立到績(jì)效考評的實(shí)施，再到績(jì)效數據的獲取、分析與反饋，整個(gè)過(guò)程中作為被考評、被管理對象的員工及團隊始終只是被動(dòng)地接受者。這種缺乏主動(dòng)性與參與性的績(jì)效管理，能否真實(shí)地衡量員工和團隊對于組織的貢獻?績(jì)效管理體系實(shí)施的核心在于確定被考核者所做工作對組織的貢獻，而這在衡量的過(guò)程中存在兩大困難。
一是指標體系的確定�？�(jì)效指標分為定性指標與定量指標兩大類(lèi)，定性指標操作相對簡(jiǎn)便，但易被主觀(guān)判斷影響，定量指標客觀(guān)可視，但缺乏邏輯支持會(huì )喪失衡量意義。目前，我國的組織在指標選擇與確定上，基于對以往完全定性分析的批駁，傾向于“絕對定量”。矯枉過(guò)正，并不能解決指標體系不科學(xué)的問(wèn)題。對待指標體系的科學(xué)態(tài)度應當堅持定性與定量的適當結合，既要以定性分析的方法確定紛繁復雜的因素中影響目標達成的各項績(jì)效指標，更要合理地剖析出各項指標之間的相互影響關(guān)系，還要以細致的定量分析最終解析指標間準確的數量關(guān)系。這個(gè)涉及組織上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高層的管理者不可能做到面面俱到。“沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，沒(méi)有好的調查也沒(méi)有發(fā)言權”。只有鼓勵各個(gè)層級成員共同參與，才能實(shí)現對組織目標細致的分解，才能充分審視成員個(gè)體自身發(fā)展、團隊發(fā)展與組織發(fā)展的關(guān)系，才能建立以基層實(shí)踐為指導的指標體系。只有強調員工的主動(dòng)參與，才能建立一個(gè)得到被考評者本身認可的指標體系，才能更加合理地確定和分配團隊的工作任務(wù)，才能準確衡量成員個(gè)體在團隊和組織內部的真實(shí)地位與貢獻。
二是考核體系的建設�？己梭w系作為對員工勞動(dòng)成果的評價(jià)，應當保證內部公平性。既要整合一個(gè)統一的考核系統，也要保證適應組織下屬團隊的不同考核標準。組織事務(wù)的復雜化必然使組織內部的分工復雜化，各部門(mén)團隊之間往往存在相互牽制、相互支持的種種關(guān)系，不同的工作性質(zhì)、工作特點(diǎn)，勢必要求不同的考核思路。平衡相互的沖突，理順相互的糾結，應當是建立考核體系過(guò)程中重要的一環(huán)。例如，生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品質(zhì)量，既影響自己產(chǎn)出的數量，也影響銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)，銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jì)下降可能正是緣于生產(chǎn)部門(mén)產(chǎn)品質(zhì)量存在問(wèn)題，但無(wú)視產(chǎn)品質(zhì)量又可能提高產(chǎn)出數量，表現為生產(chǎn)部門(mén)業(yè)績(jì)上升;生產(chǎn)部門(mén)為追求產(chǎn)出和資源開(kāi)發(fā)，可能希望原材料庫存維持在一個(gè)較低的水平，以體現自身的工作效率，而原材料采購部門(mén)則需要將庫存維持在一個(gè)較高的水平以備不時(shí)之需。在類(lèi)似的下屬團隊利益復雜的情況下，如果不能準確地建立平衡的考核體系，勢必影響其中一些團隊的工作熱情，造成績(jì)效的下降，最終損害組織的長(cháng)遠發(fā)展。
四、團隊和諧與內部競爭
此前的分析重點(diǎn)在于調和團隊與個(gè)體的關(guān)系，以求建立組織內部、團隊內部的和諧氣氛，這種分析的指向一方面是針對我國現實(shí)生活中對團隊概念的誤讀;另一方面則是針對我國現實(shí)生活中對競爭與沖突概念的誤讀。
相當一部分組織管理者十分忌諱在組織內部聽(tīng)到競爭、沖突的存在，認為團隊合作就是要堅持內部和諧，任何爭吵或者與團隊意志不和諧的聲音都有害于團隊團結，會(huì )影響團隊凝聚力。一種可能是擔心組織內部團隊之間的競爭會(huì )影響組織對于團隊的控制力，擔心競爭過(guò)程中發(fā)生的沖突會(huì )影響一些團隊的士氣與積極性;另一種可能是擔心競爭過(guò)程相互的爭執會(huì )消耗人力、物力、財力，降低組織決策執行的效率。
前一種情況出現的根本原因，并不是團隊之間的競爭，而是源于組織對于下屬團隊目標任務(wù)設置中的錯亂。團隊合作的理念在根本上是要區分不同的工作任務(wù)，以合同協(xié)作為基本方法，組織下屬的各個(gè)團隊在目標設置上應當是相互輔助的，而不應當是雷同或沖突的。只要能建立前文所說(shuō)的指標體系與考核體系，使下屬各個(gè)團隊的績(jì)效增長(cháng)只涉及組織共同目標的實(shí)現，而不會(huì )影響其他團隊的績(jì)效，自然可以消除下屬團隊相互競爭中的沖突。這時(shí)的競爭，不再是非此即彼的爭奪，而是通過(guò)績(jì)效的提高來(lái)體現自身對組織的作用。
后一種情況則是混淆了爭論與沖突，是對和諧的錯誤認識。逃避和遮掩意見(jiàn)的分歧，并不能帶來(lái)真正的團隊和諧，這種和諧只能稱(chēng)之為無(wú)原則的和諧。這種措施會(huì )使掩蓋的問(wèn)題日益惡化，嚴重地打擊團隊成員的工作激情，喪失工作中積極主動(dòng)的進(jìn)取精神，磨滅團隊成員發(fā)揮個(gè)性與才智的創(chuàng )新精神，同時(shí)還會(huì )對團隊成員的自我歸屬感造成壓力，最終只會(huì )瓦解團隊奮斗的活力。真正的解決方法應當是建立一種良好的團隊氛圍，使團隊成員在出現意見(jiàn)分歧時(shí)能平等地表達與討論，能夠理性地接納和思考不同的聲音，只有平和、直率而不失熱烈的討論，才能真正實(shí)現智慧的融合，體現群策群力的優(yōu)勢。內部沒(méi)有任何意見(jiàn)分歧的組織能保證決策的科學(xué)性，是值得懷疑的。
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