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高績(jì)效銷(xiāo)售團隊的團隊文化塑造
1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區區兩萬(wàn)元;而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷(xiāo)售額近千億、全球員工總數超過(guò)六萬(wàn)、全球排名第三的電信設備商。是誰(shuí)在20年間創(chuàng )造了華為的神話(huà)?
華為總裁任正非在一篇文章中寫(xiě)道的：華為公司有什么呢?連有限的資源都沒(méi)有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng )造資源。真正如國際歌所述的：“不要說(shuō)我們一無(wú)所有,我們是明天的主人。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。
華為所進(jìn)入的電信設備行業(yè)是一個(gè)競爭異常激烈的行業(yè)，在跨國電信設備巨頭面前，華為無(wú)論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒(méi)有任何優(yōu)勢可言。華為的成功很大程度上應歸功于華為擁有一只令競爭對手膽寒的高績(jì)效銷(xiāo)售團隊 ，以及最終成就了這支高績(jì)效團隊的團隊文化。
“為了市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(cháng)所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內部流傳甚廣的話(huà)就是華為團隊文化的一種真實(shí)的寫(xiě)照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開(kāi)項目分析會(huì );為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著(zhù)腳為客戶(hù)推車(chē);為了得到訂單，華為人可以在客戶(hù)辦公室門(mén)口站上一天;為了得到訂單，華為人可以在競爭對手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著(zhù)┅┅。華為的銷(xiāo)售團隊所創(chuàng )造的一個(gè)又一個(gè)奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。
團隊文化是在一個(gè)團隊的核心價(jià)值體系的基礎上形成的共同的認知模式和行為準則，這種共同的認知模式和行為準則是團隊成員為了實(shí)現團隊的使命、愿景和信仰而達成的一種具有延續性的承諾和契約。
《孟子·公孫丑》說(shuō)：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”;《周易》說(shuō)：“眾人同心，其利斷金”;《孫子兵法·謀攻》說(shuō)：“上下同欲者勝”。這三句話(huà)告訴我們一個(gè)真理：團隊的凝聚力是團隊成功的關(guān)鍵，而造就團隊凝聚力的關(guān)鍵是團隊文化。
團隊文化是由團隊價(jià)值觀(guān) 、團隊使命、團隊愿景和團隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團隊文化的關(guān)鍵就是在團隊形成與發(fā)展的過(guò)程中提煉團隊的價(jià)值觀(guān)、團隊使命和團隊愿景，并以此為基礎逐漸形成相對固定的團隊氛圍。
提煉團隊價(jià)值觀(guān)
IBM(國際商用機器公司)創(chuàng )始人托馬斯·沃森說(shuō)過(guò)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰，那么它必須準備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營(yíng)思想(價(jià)值觀(guān))。” 價(jià)值觀(guān)是人們以自身的需要為尺度對事物重要性的認識的觀(guān)念系統。也就是人們認為什么事物最重要，最有意義、最有價(jià)值的看法。核心價(jià)值觀(guān)也稱(chēng)為“關(guān)鍵信念”，它是一個(gè)組織所擁護的和所信奉的信仰和理想，是一個(gè)組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時(shí)間的變化而改變的最高原則。價(jià)值觀(guān)是一個(gè)組織和團隊的靈魂;沒(méi)有形成團隊價(jià)值觀(guān)的團隊就像一支唯利是圖的雇傭軍，團隊中的每個(gè)人都只看重個(gè)人利益而忽視組織目標;而具有清晰穩定團隊價(jià)值觀(guān)的團隊則會(huì )把團隊利益與團隊目標置于個(gè)人利益和個(gè)人目標之上，因而使團隊中的每一個(gè)成員都具備崇高的信仰、堅忍頑強的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團隊也會(huì )因此變得強大而不可戰勝;
偉大的信仰可以創(chuàng )造出偉大的壯舉。中國歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)三個(gè)以“萬(wàn)里”為計的活動(dòng)：萬(wàn)里長(cháng)城，萬(wàn)里“絲綢之路”和萬(wàn)里長(cháng)征。這三個(gè)“萬(wàn)里”中多少都與信仰和價(jià)值觀(guān)有關(guān)。萬(wàn)里長(cháng)征是一個(gè)政治集團因堅持偉大信仰而造就的人類(lèi)壯舉。當年穿越萬(wàn)里“絲綢之路”，敢于過(guò)沙漠，闖戈壁，越高山，過(guò)雪嶺者，除了為利益而來(lái)的商隊之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂 “絲綢西去，佛法東來(lái)”;而萬(wàn)里長(cháng)城則凝固著(zhù)統治者江山永固的信仰與夢(mèng)想;
團隊 與成員的關(guān)系靠?jì)煞N契約來(lái)維系，一種是勞動(dòng)契約，規定雙方的權力、責任、利益關(guān)系;而另一種就是心理契約，即團隊與成員擁有共同愿景和價(jià)值觀(guān) 。團隊價(jià)值 觀(guān)就像一座燈塔、一面旗幟，規范和統一了整個(gè)銷(xiāo)售團隊的價(jià)值取向，使個(gè)人的利益服從了組織的利益，使個(gè)人目標和組織目標高度統一，使銷(xiāo)售團隊增強了凝聚力和戰斗力。美國管理學(xué)家豪斯(Robert J. House)早在上世紀90年代就曾提出以?xún)r(jià)值觀(guān)為本的超凡魅力領(lǐng)導理論，豪斯認為團隊應該是價(jià)值觀(guān)認同的人聚集并實(shí)現各方價(jià)值的場(chǎng)所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導者正是通過(guò)提出一個(gè)有想象力的、更遠大的目標，并細心地創(chuàng )造一個(gè)成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來(lái)表達他所堅持的價(jià)值觀(guān)的方式贏(yíng)得團隊成員的追隨和支持的。
在多數情況下，團隊價(jià)值觀(guān)是從企業(yè)文化中提煉和升華出來(lái)的，團隊價(jià)值觀(guān)既應體現企業(yè)文化的特征，也應突出團隊在形成與發(fā)展過(guò)程中所形成的獨特個(gè)性。但在一些處于初創(chuàng )期的中小企業(yè)，團隊價(jià)值觀(guān)有可能獨立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現。
團隊價(jià)值觀(guān)既不是空洞的口號，也不是掛在墻上的豪言壯語(yǔ)，它是指導團隊一切思想和行為的一把標尺，是團隊成員行為的憲法和準則，團隊價(jià)值觀(guān)是不可以隨著(zhù)時(shí)間而改變的，也絕不可以向短期目標妥協(xié)。一個(gè)高效能的銷(xiāo)售團隊，無(wú)論他們遇到何種困境，也無(wú)論他們遇到多大的誘惑，都應該始終堅持核心價(jià)值觀(guān)。讓我們看一個(gè)真實(shí)的案例：
十年前，劉總從國營(yíng)企業(yè)下海創(chuàng )辦了一家工業(yè)自動(dòng)化設備生產(chǎn)企業(yè)——H公司 。創(chuàng )業(yè)十年來(lái)，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷(xiāo)售，由于公司規模不大，他一個(gè)人倒也應付的來(lái)。
創(chuàng )業(yè)初期，劉總培養了幾名銷(xiāo)售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來(lái)，這幾個(gè)骨干跟他一起開(kāi)市場(chǎng)，跑客戶(hù)，沒(méi)少遭罪，所以劉總對待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規模越來(lái)越大，平時(shí)沒(méi)事也不要求他們坐班，有時(shí)幾個(gè)人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。
近幾年，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導致各個(gè)廠(chǎng)家打起了價(jià)格戰，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤也持續下滑。劉總這才意識到必須馬上提高企業(yè)的銷(xiāo)售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續生存。
為此，他通過(guò)獵頭公司高薪請到了一位資深的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人張先生，并在公司大會(huì )上宣布：任命張先生為公司銷(xiāo)售總監，公司的銷(xiāo)售團隊管理將全權交給張總監負責，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團隊研發(fā)新的產(chǎn)品以增強公司的產(chǎn)品的競爭力。
張總監是一位精通銷(xiāo)售管理之道的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷(xiāo)售團隊的價(jià)值觀(guān)、目標和愿景，在系統地回顧了H公司的創(chuàng )業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張先生歸納出了H公司銷(xiāo)售團隊的價(jià)值觀(guān)：
激情：對生活和銷(xiāo)售工作永遠充滿(mǎn)激情，不斷向自我挑戰，向第一挑戰;
創(chuàng )造：堅持以客戶(hù)為中心，為顧客創(chuàng )造價(jià)值，為投資人創(chuàng )造利潤，為員工創(chuàng )造機會(huì );
利益：公司 利益高于團隊 利益;團隊利益高于個(gè)人利益;
榮辱與共：與團隊共呼吸，與公司共榮辱;
卓越：追求卓越
學(xué)習與創(chuàng )新：適應變革，不斷學(xué)習，努力創(chuàng )新
信任與尊重：信任和尊重每個(gè)人
協(xié)作：我們通過(guò)團隊協(xié)作達成目標
腳踏實(shí)地：腳踏實(shí)地，放眼未來(lái)
誠實(shí)與正直：在工作中信守正直與誠實(shí)的原則
隨后，張先生就開(kāi)始實(shí)施新的銷(xiāo)售布局：重新劃分銷(xiāo)售區域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷(xiāo)售人員管理制度，制定績(jì)效考核辦法，實(shí)施目標管理，實(shí)施銷(xiāo)售流程管理┅┅。
新的銷(xiāo)售布局縮小了H公司原來(lái)幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)，考核制度更加嚴格，規章制度也非常細化，而且剝奪了這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在公司內部的特權，引起了他們的極大不滿(mǎn)，于是他們幾個(gè)人就串通一氣，準備聯(lián)手搞垮張總監。
隨后的幾個(gè)月，這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在到處公司內散布不利于張總監的消息，而且還故意違反紀律，當面頂撞張總監，公開(kāi)抵制張總監的管理。
這樣的局面其實(shí)張總監在進(jìn)入公司之前就預料到了，他并沒(méi)有著(zhù)急，而是處處忍讓?zhuān)⒉慌c這些業(yè)務(wù)骨干計較，只是積極的培養后備力量，并盡量依靠這些新人來(lái)完成新的銷(xiāo)售布局。
雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監的消息，甚至以集體辭職來(lái)要挾劉總辭掉張總監，劉總卻無(wú)動(dòng)于衷，自始至終沒(méi)有參與銷(xiāo)售方面的管理。因為他覺(jué)得公司以前在銷(xiāo)售管理方面的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監放手去干。
接下來(lái)的一年時(shí)間，幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)被陸續削弱，業(yè)績(jì)持續下降。與此同時(shí)，十幾個(gè)新銷(xiāo)售員卻通過(guò)系統的培訓迅速成長(cháng)起來(lái)，成為銷(xiāo)售部的中堅力量。年底結算時(shí)公司的銷(xiāo)售額比上年增長(cháng)了兩倍，銷(xiāo)售利潤也大幅度上升。
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