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五大團隊升級實(shí)用指南
我和斯坦福大學(xué)(Stanford University)的同事哈吉•拉奧花了7年時(shí)間研究企業(yè)如何百尺竿頭更進(jìn)一步。我們發(fā)現，這個(gè)過(guò)程主要是通過(guò)團隊帶動(dòng)的。具體來(lái)說(shuō)就是以正確的方式和恰當的速度推動(dòng)新團隊成長(cháng)，同時(shí)把公司上下多個(gè)團隊的努力編織在一起。
即使對微小的年輕公司而言，這種動(dòng)態(tài)過(guò)程也是至關(guān)重要的。創(chuàng )建于2010年的“新聞聚合器”應用脈沖新聞(Pulse News)就是一個(gè)絕佳范例。這家公司的員工只是增加到區區8個(gè)人之后，績(jì)效問(wèn)題就開(kāi)始接連爆發(fā)。有鑒于此，創(chuàng )始人阿克沙伊•科塔里和安基特•古普塔把公司員工分裂成3個(gè)小團隊。幾乎就在同時(shí)，這家年輕公司開(kāi)始以更快的速度生產(chǎn)出性能更好的軟件。此外，公司的人際關(guān)系也變得更加和諧，員工們時(shí)常攜手解決彼此的問(wèn)題。
當脈沖新聞的員工擴張到12人(分為4個(gè)團隊，都在同一個(gè)房間工作)時(shí)，每支團隊依然通過(guò)公告板向其他員工實(shí)時(shí)傳達各自的工作進(jìn)展。每天下午，每支團隊都會(huì )做一個(gè)簡(jiǎn)短的發(fā)言，向公司上下匯報他們正在從事的工作，以及他們需要在哪些方面獲得指導和幫助。等到員工增長(cháng)到25人，用戶(hù)人數突破3,000萬(wàn)大關(guān)的時(shí)候，脈沖新聞繼續依靠小團隊的力量。2013年，這家公司被社交網(wǎng)絡(luò )巨頭Linked In收購，收購價(jià)高達9,000萬(wàn)美元。
無(wú)論你正在嘔心瀝血經(jīng)營(yíng)一家像脈沖新聞這樣的初創(chuàng )公司，正在開(kāi)設多個(gè)新店面，還是正在一家現存的組織內推行全新的實(shí)踐方式，你都可以借助具有以下五大特征的有效團隊來(lái)推動(dòng)企業(yè)茁壯成長(cháng)或擴展某個(gè)項目的受眾群體。
構建小規模團隊
當團隊工作需要進(jìn)行大量的信息交流和協(xié)調時(shí)，這一點(diǎn)尤為重要。對于大多數任務(wù)而言，4或5人是最優(yōu)人數，一旦超過(guò)10或12人，團隊表現和人際關(guān)系確實(shí)會(huì )受到影響。許多經(jīng)過(guò)精心設計的研究表明，發(fā)生這種狀況的原因在于認知超載。比起3、4個(gè)人的團隊，協(xié)調10位隊友的活動(dòng)、同時(shí)還要跟蹤他們古怪的行為和情緒變化，這個(gè)難度要大得多。為什么海豹突擊隊(Navy Seals)使用4人戰斗小組，麥肯錫公司(Mc Kinsey)的項目小組通常由4名咨詢(xún)師組成?這就是原因所在。二戰期間，美國海軍陸戰隊最初采用12人戰斗分隊，但很快就恢復為4人小組。這是因為，士兵們突然變得萎靡不振，戰斗力隨之大幅下降。一項由哈佛大學(xué)商學(xué)院(Harvard University Business School)教授梅麗莎•瓦倫丁和艾米•埃德蒙森主持的研究發(fā)現，當一家大型醫院的急診科把醫生和護士分為4個(gè)不同的6人診斷團隊(而不是嘗試著(zhù)作為一個(gè)大組進(jìn)行運營(yíng))之后，醫護人員的溝通質(zhì)量和信任程度大幅改善，就連病人等待就診的平均時(shí)間也從8個(gè)小時(shí)驟降至5個(gè)小時(shí)。
使用層級結構擊潰糟糕的官僚主義
隨著(zhù)組織的發(fā)展，除了分割大團隊之外，為了把各支團隊的工作編織在一起，你還需要添加一些層級和流程。就以脈沖新聞為例。在他們分成4支團隊(每支團隊都有一個(gè)領(lǐng)導者)之后，他們使用公告板和午后簡(jiǎn)報來(lái)促進(jìn)4支團隊之間的溝通和協(xié)調。層次結構，流程和管理者有時(shí)候被人們看成是不好的字眼。然而，隨著(zhù)組織變得越來(lái)越大，越來(lái)越復雜，只要小劑量使用并輔以適當的防范，它們都是必要的措施。Twitter公司首席工程師克里斯•弗萊強調指出，如果各種規則、角色和流程讓人們“覺(jué)得他們好像是在淤泥中行走”，明智的領(lǐng)導者會(huì )使用層級結構來(lái)修復官僚主義。
在團隊內部和團隊之間創(chuàng )造共同的時(shí)間節奏
隨著(zhù)組織不斷壯大，這是一種無(wú)需訴諸于過(guò)分密切的監督和一系列冗長(cháng)的規則就能夠協(xié)調行動(dòng)的有效方式。當一家組織的每個(gè)人都在相同時(shí)間執行相同的規律性活動(dòng)，同時(shí)還擁有類(lèi)似的目標和共同的截止期限時(shí)，大家就會(huì )明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么時(shí)候應該加一把勁，這樣就會(huì )顯著(zhù)減少行政“淤泥”存在的必要性。幾個(gè)星期前，我參觀(guān)了一家名為Build Direct的加拿大創(chuàng )業(yè)公司。它專(zhuān)門(mén)為房主和承包商提供重型建材，擁有大約200名員工。每支Build Direct團隊(包括最高層團隊)每天都會(huì )舉行一個(gè)簡(jiǎn)短的站立式晨會(huì )(或者叫“私下碰頭會(huì )”)，旨在讓團隊成員專(zhuān)注于關(guān)鍵目標，確定并解決障礙。此外，全公司員工每隔60天會(huì )暫停手頭工作，一起評估未來(lái)60天內5個(gè)最重要的目標——所謂的“五大巖石流程”。員工們在這個(gè)流程中要增添新目標，清除舊目標;目標的數量從來(lái)不會(huì )超過(guò)5個(gè)。CEO杰夫•布思報告說(shuō)，每天的碰頭會(huì )和60天節律可以幫助員工集中精力做好工作，同時(shí)了解如何跟Build Direct公司的其他同事配合，而且通常不需要征詢(xún)老板的意見(jiàn)。
掌握奮勇抗爭的方式和時(shí)機
在最好的團隊中，成員們“在他們似乎正確的時(shí)候，奮勇抗爭;在他們似乎錯的時(shí)候，悉心聆聽(tīng)。”皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室(Pixar)的布拉德•伯德有一點(diǎn)很出名，他經(jīng)常鼓勵團隊成員公開(kāi)表達跟他和其他人的不同意見(jiàn)。這位曾經(jīng)憑借電影《超人特攻隊》(The Incredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)榮膺奧斯卡獎的著(zhù)名導演希望每個(gè)人都能夠毫無(wú)顧慮地“相互羞辱，互相鼓勵”。英特爾公司(Intel)教導每位全職員工，“建設性對抗”的要點(diǎn)在于知道什么時(shí)候應該停止爭斗，做出決定，同時(shí)著(zhù)手開(kāi)始實(shí)施——哪怕你并不認同這項決策。他們學(xué)習、踐行“不同意，然后全身心投入”這個(gè)準則。
增加更多的女性
卡耐基梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon)的安妮塔•威廉姆斯伍利和她的同事研究了669位身處2到5人小組的職場(chǎng)人士。他們發(fā)現，在從事一些被研究人員視為“集體智慧”指標的艱巨任務(wù)(比如“視覺(jué)謎題，談判，頭腦風(fēng)暴，游戲，以及基于復雜規則的設計任務(wù)”)時(shí)，女性成員比例較高的小組往往表現得更好。出現這種結果的原因是，擁有更多女性的小組通常具備更高的社交敏感度，從而能夠更好地協(xié)作，把團隊成員的才能更有效地編織在一起。團隊成員往往會(huì )更加仔細地聆聽(tīng)，更愿意讓其他人輪流發(fā)言，合作氛圍不會(huì )因一兩個(gè)專(zhuān)橫的成員而陷入沉寂——從而將增強團隊執行復雜和困難任務(wù)的能力。具有社交敏感性的男性成員也可以提升團隊的集體智慧。但如果你在組建一個(gè)小組或增添新成員之前無(wú)法測試這種特征，那么請記住，就平均而言，女性是一個(gè)更好的選擇。
總之，擴充一個(gè)組織常常被描述為“做加法”;畢竟，面臨的挑戰是增添更多的員工，網(wǎng)羅更多的客戶(hù)，開(kāi)辦更多的店面，傳播新的變革項目和技術(shù)，或者以其他方式拓展組織的足跡。但擴充也是“做減法”。最好的領(lǐng)導者和團隊總是在不停地思考，什么是我們不需要的?哪些是現在應該停手的事情?當一支團隊人員冗余，者繁文縟節層出不窮的時(shí)候;應該停止追求不太重要的舊目標，轉而專(zhuān)注于更緊迫的新成就的時(shí)候;當團隊成員應該停止爭論，作出決策的時(shí)候;當團隊中的男性成員人數太多，不利于團隊自身利益的時(shí)候，就是需要做減法的時(shí)候。
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