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高績(jì)效銷(xiāo)售團隊的團隊管理文化塑造
引導語(yǔ)：團隊管理文化是在一個(gè)團隊的核心價(jià)值體系的基礎上形成的共同的認知模式和行為準則，這種共同的認知模式和行為準則是團隊管理成員為了實(shí)現團隊的使命、愿景和信仰而達成的一種具有延續性的承諾和契約。
1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區區兩萬(wàn)元;而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷(xiāo)售額近千億、全球員工總數超過(guò)六萬(wàn)、全球排名第三的電信設備商。是誰(shuí)在20年間創(chuàng )造了華為的神話(huà)?
華為企業(yè)創(chuàng )始人任正非在一篇文章中寫(xiě)道的：華為公司有什么呢?連有限的資源都沒(méi)有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng )造資源。真正如國際歌所述的：“不要說(shuō)我們一無(wú)所有,我們是明天的主人。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。華為所進(jìn)入的電信設備行業(yè)是一個(gè)競爭異常激烈的行業(yè)，在跨國電信設備巨頭面前，華為無(wú)論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒(méi)有任何優(yōu)勢可言。華為的成功很大程度上應歸功于華為擁有一只令競爭對手膽寒的高績(jì)效銷(xiāo)售團隊管理，以及最終成就了這支高績(jì)效的團隊管理文化。
“為了市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(cháng)所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內部流傳甚廣的話(huà)就是華為團隊文化的一種真實(shí)的寫(xiě)照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開(kāi)項目分析會(huì );為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著(zhù)腳為客戶(hù)推車(chē);為了得到訂單，華為人可以在客戶(hù)辦公室門(mén)口站上一天;為了得到訂單，華為人可以在競爭對手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著(zhù)┅┅。華為的銷(xiāo)售團隊所創(chuàng )造的一個(gè)又一個(gè)奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。
《孟子·公孫丑》說(shuō)：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”;《周易》說(shuō)：“眾人同心，其利斷金”;《孫子兵法·謀攻》說(shuō)：“上下同欲者勝”。這三句話(huà)告訴我們一個(gè)真理：團隊管理的凝聚力是團隊成功的關(guān)鍵，而造就團隊凝聚力的關(guān)鍵是團隊文化。
團隊文化是由團隊價(jià)值觀(guān)、團隊使命、團隊愿景和團隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團隊文化的關(guān)鍵就是在團隊管理形成與發(fā)展的過(guò)程中提煉團隊管理的價(jià)值觀(guān)、團隊管理使命和團隊管理愿景，并以此為基礎逐漸形成相對固定的團隊管理氛圍。
提煉團隊管理價(jià)值觀(guān)
IBM(國際商用機器公司)創(chuàng )始人托馬斯·沃森說(shuō)過(guò)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰，那么它必須準備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營(yíng)思想(價(jià)值觀(guān))。”
價(jià)值觀(guān)是人們以自身的需要為尺度對事物重要性的認識的觀(guān)念系統。也就是人們認為什么事物最重要，最有意義、最有價(jià)值的看法。核心價(jià)值觀(guān)也稱(chēng)為“關(guān)鍵信念”，它是一個(gè)組
織所擁護的和所信奉的信仰和理想，是一個(gè)組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時(shí)間的變化而改變的最高原則。價(jià)值觀(guān)是一個(gè)組織和團隊管理的靈魂;沒(méi)有形成團隊管理價(jià)值觀(guān)的團隊管理就像一支唯利是圖的雇傭軍，團隊管理中的每個(gè)人都只看重個(gè)人利益而忽視組織目標;而具有清晰穩定團隊價(jià)值觀(guān)的團隊則會(huì )把團隊利益與團隊目標置于個(gè)人利益和個(gè)人目標之上，因而使團隊中的每一個(gè)成員都具備崇高的信仰、堅忍頑強的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團隊也會(huì )因此變得強大而不可戰勝;
偉大的信仰可以創(chuàng )造出偉大的壯舉。中國歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)三個(gè)以“萬(wàn)里”為計的活動(dòng)：萬(wàn)里長(cháng)城，萬(wàn)里“絲綢之路”和萬(wàn)里長(cháng)征。這三個(gè)“萬(wàn)里”中多少都與信仰和價(jià)值觀(guān)有關(guān)。萬(wàn)里長(cháng)征是一個(gè)政治集團因堅持偉大信仰而造就的人類(lèi)壯舉。當年穿越萬(wàn)里“絲綢之路”，敢于過(guò)沙漠，闖戈壁，越高山，過(guò)雪嶺者，除了為利益而來(lái)的商隊之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂“絲綢西去，佛法東來(lái)”;而萬(wàn)里長(cháng)城則凝固著(zhù)統治者江山永固的信仰與夢(mèng)想;
團隊管理與成員的關(guān)系靠?jì)煞N契約來(lái)維系，一種是勞動(dòng)契約，規定雙方的權力、責任、利益關(guān)系;而另一種就是心理契約，即團隊管理與成員擁有共同愿景和價(jià)值觀(guān)。團隊管理價(jià)值觀(guān)就像一座燈塔、一面旗幟，規范和統一了整個(gè)銷(xiāo)售團隊管理的價(jià)值取向，使個(gè)人的利益服從了組織的利益，使個(gè)人目標和組織目標高度統一，使銷(xiāo)售團隊管理增強了凝聚力和戰斗力。美國管理學(xué)家豪斯早在上世紀90年代就曾提出以?xún)r(jià)值觀(guān)為本的超凡魅力領(lǐng)導理論，豪斯認為團隊管理應該是價(jià)值觀(guān)認同的人聚集并實(shí)現各方價(jià)值的場(chǎng)所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導者正是通過(guò)提出一個(gè)有想象力的、更遠大的目標，并細心地創(chuàng )造一個(gè)成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來(lái)表達他所堅持的價(jià)值觀(guān)的方式贏(yíng)得團隊管理成員的追隨和支持的。
在多數情況下，團隊管理價(jià)值觀(guān)是從企業(yè)文化中提煉和升華出來(lái)的，團隊管理價(jià)值觀(guān)既應體現企業(yè)文化的特征，也應突出團隊管理在形成與發(fā)展過(guò)程中所形成的獨特個(gè)性。但在一些處于初創(chuàng )期的中小企業(yè)，團隊管理價(jià)值觀(guān)有可能獨立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現。
團隊管理價(jià)值觀(guān)既不是空洞的口號，也不是掛在墻上的豪言壯語(yǔ)，它是指導團隊管理一切思想和行為的一把標尺，是團隊管理成員行為的憲法和準則，團隊管理價(jià)值觀(guān)是不可以隨著(zhù)時(shí)間而改變的，也絕不可以向短期目標妥協(xié)。一個(gè)高效能的銷(xiāo)售團隊管理，無(wú)論他們遇到何種困境，也無(wú)論他們遇到多大的誘惑，都應該始終堅持核心價(jià)值觀(guān)。讓我們看一個(gè)真實(shí)的案例：
十年前，劉總從國營(yíng)企業(yè)下海創(chuàng )辦了一家工業(yè)自動(dòng)化設備生產(chǎn)企業(yè)——H公司。創(chuàng )業(yè)十年來(lái)，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷(xiāo)售，由于公司規模不大，他一個(gè)人倒也應付的來(lái)。
創(chuàng )業(yè)初期，劉總培養了幾名銷(xiāo)售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來(lái)，這幾個(gè)骨干跟他一起開(kāi)市場(chǎng)，跑客戶(hù)，沒(méi)少遭罪，所以劉總對待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規模越來(lái)越大，平時(shí)沒(méi)事也不要求他們坐班，有時(shí)幾個(gè)人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。
近幾年，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導致各個(gè)廠(chǎng)家打起了價(jià)格戰，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤也持續下滑。劉總這才意識到必須馬上提高企業(yè)的銷(xiāo)售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續生存。
為此，他通過(guò)獵頭公司高薪請到了一位資深的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人張先生，并在公司大會(huì )上宣布：任命張先生為公司銷(xiāo)售總監，公司的銷(xiāo)售團隊管理將全權交給張總監負責，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團隊管理研發(fā)新的產(chǎn)品以增強公司的產(chǎn)品的競爭力。
張總監是一位精通銷(xiāo)售管理之道的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷(xiāo)售團隊管理的價(jià)值觀(guān)、目標和愿景，在系統地回顧了H公司的創(chuàng )業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張總監歸納出了H公司銷(xiāo)售團隊管理的價(jià)值觀(guān)：
激情：對生活和銷(xiāo)售工作永遠充滿(mǎn)激情，不斷向自我挑戰，向第一挑戰;
創(chuàng )造：堅持以客戶(hù)為中心，為顧客創(chuàng )造價(jià)值，為投資人創(chuàng )造利潤，為員工創(chuàng )造機會(huì );
利益：公司利益高于團隊管理利益;團隊管理利益高于個(gè)人利益;
榮辱與共：與團隊管理共呼吸，與公司共榮辱;
卓越：追求卓越 學(xué)習與創(chuàng )新：適應變革，不斷學(xué)習，努力創(chuàng )新 信任與尊重：信任和尊重每個(gè)人 協(xié)作：我們通過(guò)團隊管理協(xié)作達成目標
腳踏實(shí)地：腳踏實(shí)地，放眼未來(lái)
誠實(shí)與正直：在工作中信守正直與誠實(shí)的原則
隨后，張總監就開(kāi)始實(shí)施新的銷(xiāo)售布局：重新劃分銷(xiāo)售區域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷(xiāo)售人員管理制度，制定績(jì)效考核辦法，實(shí)施目標管理，實(shí)施銷(xiāo)售流程管理┅┅。
新的銷(xiāo)售布局縮小了H公司原來(lái)幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)，考核制度更加嚴格，規章制度也非常細化，而且剝奪了這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在公司內部的特權，引起了他們的極大不滿(mǎn)，于是他們幾個(gè)人就串通一氣，準備聯(lián)手搞垮張總監。
隨后的幾個(gè)月，這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在到處公司內散布不利于張總監的消息，而且還故意違反紀律，當面頂撞張總監，公開(kāi)抵制張總監的管理。
這樣的局面其實(shí)張總監在進(jìn)入公司之前就預料到了，他并沒(méi)有著(zhù)急，而是處處忍讓?zhuān)⒉慌c這些業(yè)務(wù)骨干計較，只是積極的培養后備力量，并盡量依靠這些新人來(lái)完成新的銷(xiāo)售布局。
雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監的消息，甚至以集體辭職來(lái)要挾劉
總辭掉張總監，劉總卻無(wú)動(dòng)于衷，自始至終沒(méi)有參與銷(xiāo)售方面的管理。因為他覺(jué)得公司以前在銷(xiāo)售管理方面的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監放手去干。
接下來(lái)的一年時(shí)間，幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)被陸續削弱，業(yè)績(jì)持續下降。與此同時(shí)，十幾個(gè)新銷(xiāo)售員卻通過(guò)系統的培訓迅速成長(cháng)起來(lái)，成為銷(xiāo)售部的中堅力量。年底結算時(shí)公司的銷(xiāo)售額比上年增長(cháng)了兩倍，銷(xiāo)售利潤也大幅度上升。
一天，張總監突然找到劉總，和他談起美國通用公司在團隊管理價(jià)值觀(guān)管理方面的案例。
張總監說(shuō)：“創(chuàng )立于1878年的通用電氣(GE)經(jīng)歷了120多年的歷史，年贏(yíng)利超過(guò)150億美元，其成功的秘訣就在于有一套科學(xué)的價(jià)值觀(guān)管理體系。在GE，每—位員工都有一張“價(jià)值觀(guān)卡片”，上面清晰地標著(zhù)GE的核心價(jià)值觀(guān)，它時(shí)刻提醒GE人堅持誠信、注重業(yè)績(jì)、渴望變革。在GE，價(jià)值觀(guān)決不僅僅是一句口號，它是指導GE員工思想和行為的憲法，貫穿于人才招聘、培訓、績(jì)效考核、目標管理等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節。“
“每年考核時(shí)，GE公司會(huì )把員工分成四類(lèi)，并以不同的方式來(lái)看待這四類(lèi)員工：第一類(lèi)員工業(yè)績(jì)突出，又認同公司和團隊管理價(jià)值觀(guān)，這類(lèi)人就是公司的優(yōu)秀員工，公司將會(huì )竭盡全力的留住他們，并給他們提供更多培訓、晉升、加薪等發(fā)展的機會(huì );第二類(lèi)員工業(yè)績(jì)一般，但認同公司和團隊管理價(jià)值觀(guān)，公司會(huì )保護這類(lèi)員工，給這些員工第二次機會(huì )，包括換崗、培訓等，并根據考核結果制定一個(gè)提高和完善的計劃，進(jìn)行第二次考核;第三類(lèi)員工業(yè)績(jì)突出，但不認同公司和團隊管理價(jià)值觀(guān)，公司不會(huì )保護這樣的員工，一旦他們違反了公司的制度，公司就會(huì )請他走人;最后一類(lèi)員工業(yè)績(jì)一般，又不認同公司和團隊管理價(jià)值觀(guān)，公司會(huì )請他立即走人。”
“如今我們銷(xiāo)售團隊管理正面臨一個(gè)難題，那就是那些公司元老，他們一直不認同團隊管理價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題向來(lái)都是原則性問(wèn)題，松下幸之助就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人格是人性中的真、善、美的綜合體現。一個(gè)人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會(huì )，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。我原來(lái)一直容忍這些骨干，一方面希望他們能有所改變，另一方面去年公司卻是需要他們的業(yè)績(jì)。如今新人已經(jīng)成長(cháng)起來(lái)了，我決定不再容忍了。請求您賜我尚方寶劍，我要以?xún)r(jià)值觀(guān)管理體系來(lái)管理咱們的銷(xiāo)售團隊，只有這樣才能使銷(xiāo)售團隊徹底的脫胎換骨，迅速壯大。”
此時(shí)劉總已經(jīng)明白張總監這席話(huà)的寓意：“一切全聽(tīng)你的，你放手去干吧，我全力支持你!所有的個(gè)人利益都要服從團隊管理利益，不要過(guò)分顧慮我的同學(xué)和親戚，我已經(jīng)為他們準備了后路，將來(lái)他們離開(kāi)公司時(shí)我會(huì )送給他們一些公司股權，讓他們平衡一些。”
有了劉總的支持，張總監迅速的建立起了一整套圍繞團隊價(jià)值觀(guān)運轉的一系列招聘、培訓、績(jì)效考核和目標管理制度并要求所有員工嚴格貫徹執行。迫于壓力，有3名元老級銷(xiāo)售骨干認識到自己的錯誤并有悔改之意，張總監讓他們繼續留任，并重新給他們劃分了銷(xiāo)售區域，這些人還同時(shí)得到了劉總送給他們的公司股權;2名挑頭鬧事的元老級銷(xiāo)售骨干被勸退，盡管他們也得到了劉總送給他們的公司股權，但卻失去了與公司一同發(fā)展的機會(huì )。
在劉總和張總監的領(lǐng)導下，公司技術(shù)研發(fā)團隊和銷(xiāo)售團隊緊密配合，僅用幾年時(shí)間就使H公司的銷(xiāo)售額增長(cháng)了近20倍，成為行業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。
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