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績(jì)效管理實(shí)戰訓練見(jiàn)解分析
現代企業(yè)管理注重“以人為本”的人性化管理模式，也日趨體現在對人的管理策略上，作為現代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實(shí)用的人力資源管理系統，建立科學(xué)考核激勵制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來(lái)創(chuàng )建優(yōu)秀團隊，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng )新，最終實(shí)現組織的持續發(fā)展。為此感到重要而分享以下觀(guān)點(diǎn)。
一、明確績(jì)效管理目標
要了解薪酬改革背景，更新觀(guān)念，理清改革思路，明確改革目標，了解崗位測評的相關(guān)知識，科學(xué)進(jìn)行崗位測評；認識績(jì)效管理的重要性、并正確理解績(jì)效管理，1、企業(yè)建立績(jì)效體系所面臨的方法問(wèn)題；要以事實(shí)為基礎判斷為主，以感覺(jué)為基礎判斷為輔。關(guān)注長(cháng)期考核的方向，短期考核只解決過(guò)渡性問(wèn)題，重視長(cháng)期利益和短期利益相結合使用，以成果為導向，找到關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標，并與經(jīng)營(yíng)戰略和公司年度經(jīng)營(yíng)目標接口，取得進(jìn)步成果或獲得附加值與獎金掛鉤。
2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績(jì)效管理會(huì )有影響，傳統文化對績(jì)效管理有影響，人情面子重，造成不好意思考核，因此，需要利用ERP或OA提供采集數據，建立公開(kāi)公正的考核制度來(lái)推行，推行績(jì)效管理的困難表現在以利益相關(guān)，要求嚴謹公正。
二、績(jì)效制度通常采用的考核方法
通常采用的考核方法有：模糊感覺(jué)判斷法、360°評估、強制分布法和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標考核，在此重點(diǎn)分享BSC+KPI兩者結合法。
平衡計分卡，平衡計分卡是從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計分卡是加強企業(yè)戰略執行力的最有效的戰略管理工具。以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門(mén)，在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創(chuàng )新與學(xué)習（Innovation & Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡。
BSC貫穿于戰略管理的三個(gè)階段。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時(shí)管理層往往需要對戰略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰略的具體含義和執行方法進(jìn)行交流的機會(huì )。同時(shí)，因為戰略的制訂和實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運用BSC評價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)之后，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進(jìn)行檢驗和調整。在戰略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰略實(shí)施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰略和實(shí)施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實(shí)施戰略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰略卻無(wú)法操作；或是長(cháng)期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門(mén)及個(gè)人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。
將BSC與團隊、個(gè)人的目標掛鉤。這一工作可以通過(guò)分解BSC的目標和衡量指標來(lái)完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標有著(zhù)獨特的優(yōu)勢（傳統上，非財務(wù)指標很難分解）。分解方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶(hù)方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習成長(cháng)方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門(mén)的計分卡。把BSC用于執行戰略和計劃的過(guò)程，將戰略轉化為行動(dòng)。
KPI操作中的幾個(gè)基本問(wèn)題，分清目標與指標，KPI指標的基本屬性與操作注意要點(diǎn)，如，為什么評價(jià)起來(lái)感覺(jué)很難操作——刻度問(wèn)題；他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問(wèn)題，為什么考核這些指標后適得其反——行為問(wèn)題，因此，選擇KPI的維度，在公司建立KPI體系的思路，依據年度經(jīng)營(yíng)計劃的經(jīng)營(yíng)目標，以BSC維度分解成KPI，落實(shí)到部門(mén)當中。實(shí)施步驟：1．定義遠景；2．設定長(cháng)期目標（時(shí)間范圍為3年）；3．描述當前的形勢；4．描述將要采取的戰略計劃；5．為不同的體系和測量程序定義參數。
如何分解KPI。KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì )失去了基礎，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì )遇到很多問(wèn)題，比如：一個(gè)KPI指標和好多部門(mén)都有關(guān)系，要考核主責部門(mén)，指標分解所需要解決團隊業(yè)績(jì)與個(gè)體業(yè)績(jì)之間的矛盾的問(wèn)題，把握分解指標的兩種基本思想，按照驅動(dòng)因素分解指標，按照責任人分解指標，按照驅動(dòng)因素分解KPI指標，上級指標分解到下級指標，按照驅動(dòng)因素分解的四種方法，一是按照指標的結構分解法，OAM分解法；貢獻路徑圖法；流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；企業(yè)如何結合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
分解KPI指標的注意問(wèn)題，權利對指標分解的影響，組織結構的影響、職責劃分對指標分解的影響，硬件條件與軟件條件對指標分解的影響。
三、指標詞典的編制
指標找到了沒(méi)有萬(wàn)事大吉，需要思考以下問(wèn)題：1、為什么需要定義KPI，旨在指導圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標方向取得成果；2、財務(wù)指標定義時(shí)，需要注意的問(wèn)題；可測量，能從第三方獲取數據，收入類(lèi)指標需要注意同比增加值，成本指標考核需要注意同比下降比率，費用類(lèi)指標需要注意控制達成率；3、非財務(wù)指標，定義時(shí)需要注意定性，分解成量化的階段性描述結果；4、要求第三方提供數據。
四、任務(wù)指標如何定義
職能部門(mén)的指標，有些無(wú)法量化，該如何定義？1、職能部門(mén)工作的特點(diǎn)，事務(wù)性較多，經(jīng)濟指標較少；2、什么是任務(wù)指標；例行的職能任務(wù)；3、難度不同的任務(wù)考核；利用KPA的方式進(jìn)行，關(guān)鍵績(jì)效事件采取綜合評價(jià)；4、工作量不均衡如何處理？調整項目任務(wù)；5、誰(shuí)來(lái)制定任務(wù)？部門(mén)負責人制定任務(wù)，形成年度績(jì)效計劃；6、臨時(shí)任務(wù)多如何處理？替代性強的崗位制定發(fā)展規劃，要么輪崗；7、任務(wù)指標的定義模式，從部門(mén)管理目標中分解形成；8、不同領(lǐng)導對員工考核，優(yōu)化考核標準，綜合評價(jià)。
五、目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過(guò)了目標應該計多少分？沒(méi)有達到目標應該得多少分？1、設定目標的痛苦；2、沒(méi)有歷史數據怎么辦？先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？3、原點(diǎn)法定目標？還是突破法定目標？4、原點(diǎn)法需要注意的問(wèn)題：一刀切？回歸分析？5、突破法定目標需要注意的問(wèn)題：預測的不準確，是否要修改目標？6、能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法，7、資源配置對目標設定的影響；8、淡季旺季，對目標設定的影響；9、制定目標的程序，10、目標沖突的處理。
六、KPI的計分方式
1、計分規則有哪些類(lèi)別，比率法；層差法；說(shuō)明法；2、計分規則設計要素，要不要封頂？如職能部門(mén)事務(wù)性工作，類(lèi)似計件模式可以不封頂，難度不同怎么區分？采取系數確定難度等級，不要倒扣分，不同計分規則設計的要素。
七、權重的設計
1、考慮到BSC，采取指標的組合；2、設置權重的步驟與注意問(wèn)題，指標不要設計太多，要突出重點(diǎn)指標。
八、主基二元考核法
1、關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標怎么辦？KPI所無(wú)法解決的問(wèn)題，采購KPA和ODK考核方式；2、不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是否會(huì )出問(wèn)題？主要績(jì)效與基礎績(jì)效的關(guān)系，列出部分到年鍍綜合績(jì)效計劃考核；3、如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和非關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？在實(shí)踐中運用主基二元考核法，2080原則實(shí)行考核；
九、推行績(jì)效管理所遇到的問(wèn)題與對策
推行KPI不只是人力資源部門(mén)或者企管部門(mén)的事情，KPI在推行過(guò)程中有哪些問(wèn)題與難點(diǎn)呢？1、推行績(jì)效管理的組織模式與各個(gè)部門(mén)的職責；2、推行績(jì)效管理需要解決觀(guān)念問(wèn)題；3、推行需要解決制度與技巧問(wèn)題；4、推行需要解決心態(tài)問(wèn)題。
十、績(jì)效溝通
績(jì)效管理成功，溝通很重要，做到四方面的溝通，1、計劃階段的績(jì)效溝通，2、輔導階段的溝通；3、考核階段的績(jì)效溝通；4、績(jì)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導改進(jìn)、員工改進(jìn)。
綜合上述，績(jì)效管理是企業(yè)管理的核心，管理的根本是圍繞成果展開(kāi)，需要建立績(jì)效制度；制定指標體系設計流程，逐步完善績(jì)效合同的模式與樣板，使績(jì)效管理方法有機結合。
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