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績(jì)效管理的誤區問(wèn)題分析
不少企業(yè)在不同程度上走入績(jì)效管理的誤區，員工與主管對績(jì)效管理認識模糊，在績(jì)效管理方向性上產(chǎn)生錯誤，達不到預期的效果。本文將首先介紹企業(yè)績(jì)效管理普遍存在的誤區，然后通過(guò)兩家企業(yè)的績(jì)效管理案例比照分析點(diǎn)評誤區所在。
企業(yè)績(jì)效管理中普遍存在的誤區
誤區一：績(jì)效評價(jià)就是績(jì)效管理
績(jì)效管理是績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)到績(jì)效反饋的循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理是貫穿經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。微觀(guān)的績(jì)效管理則為績(jì)效考核管理，績(jì)效評價(jià)即績(jì)效考核，是績(jì)效管理的技術(shù)實(shí)現部分。
誤區二：績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的事
隨著(zhù)人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵，績(jì)效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來(lái)做。公司要提高績(jì)效需要將經(jīng)營(yíng)任務(wù)落實(shí)到具體的人身上，人力資源部門(mén)需要為公司建立一個(gè)提高績(jì)效的共享的制度平臺，公司各部門(mén)應在績(jì)效制度的平臺上做好部門(mén)員工的績(jì)效管理。但各部門(mén)的主管是所在部門(mén)績(jì)效管理的第一責任人�？�(jì)效管理實(shí)施成功與否關(guān)鍵還在于企業(yè)的高層。
誤區三：績(jì)效管理主要是經(jīng)理針對員工
績(jì)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對個(gè)人績(jì)效的評估而設計的，它更深層的目的可是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現，引導企業(yè)全體員工從個(gè)人開(kāi)始，促使所有部門(mén)共同朝著(zhù)企業(yè)整體戰略目標邁進(jìn)。實(shí)施績(jì)效管理時(shí)應讓員工與經(jīng)理明白其目的所在，在正式實(shí)施績(jì)效管理之前，必須就績(jì)效管理的目的意義作用和方法等問(wèn)題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認真培訓。否則，可能出現事倍功半的效果。
誤區四：只有績(jì)效評估沒(méi)有績(jì)效反饋
績(jì)效反饋的目的是溝通反饋績(jì)效評價(jià)結果，并有效地應用績(jì)效評價(jià)的結果;通過(guò)績(jì)效反饋，共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的地方;共同確定下一期的績(jì)效計劃和改進(jìn)點(diǎn)。這是整個(gè)績(jì)效管理體系循環(huán)回路中非常重要的一個(gè)結點(diǎn)，也往往是最容易忽視的一個(gè)階段�？�(jì)效反饋是為最終的績(jì)效改善提供支持，其作用可以反映出績(jì)效管理體系的動(dòng)態(tài)性和成長(cháng)性。反饋面談不僅是主管和下屬對績(jì)效評估結果進(jìn)行溝通并達成共識，而且要分析績(jì)效目標未達成的原因，從而找到改進(jìn)績(jì)效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。
誤區五：績(jì)效管理的目的是扣減績(jì)效工資與發(fā)放獎金
績(jì)效評價(jià)結果應用的范圍很廣，它是價(jià)值分配的支持系統，可應用于崗位輪換、崗位晉升、聘用、薪酬福利以及培訓等。發(fā)放獎金與扣減工資只是績(jì)效結果應用的一個(gè)方面。
績(jì)效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上，使其持續地改進(jìn)績(jì)效，從而提升企業(yè)的績(jì)效�？�(jì)效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來(lái)的效益，是來(lái)源于整體績(jì)效提升而帶來(lái)的“開(kāi)源”功能，而并非克扣員工工資而帶來(lái)的“節流”作用�？�(jì)效管理追求激勵性，同時(shí)從懲罰中體現激勵的公平性。
誤區六：指標越多越細越好
指標設立要講究關(guān)鍵性與協(xié)同關(guān)聯(lián)性。要確立關(guān)鍵績(jì)效指標，它是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰略上要解決的最主要的問(wèn)題。例如處于超常增長(cháng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(cháng)帶來(lái)企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長(cháng)的主要問(wèn)題。解決這些問(wèn)題便成為該階段對企業(yè)具有戰略意義的關(guān)鍵所在，績(jì)效管理體系則相應地必須針對這些問(wèn)題的解決設計管理指標。
要保證關(guān)鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達到一定的銷(xiāo)售額以實(shí)現公司的戰略布局，那么銷(xiāo)售人員的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額或新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標，盡管新產(chǎn)品的總體銷(xiāo)售額還只占公司銷(xiāo)售收入的很小一部分。作為關(guān)鍵績(jì)效指標，銷(xiāo)售收入是越高越好，而銷(xiāo)售費用則越低越好，兩者之間是存在負關(guān)系的。把這兩個(gè)指標放在一起，會(huì )對銷(xiāo)售人員造成混淆，努力跑銷(xiāo)售的話(huà)，則肯定會(huì )突破銷(xiāo)售費用指標。假如把銷(xiāo)售費用指標調整成為銷(xiāo)售費用與銷(xiāo)售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會(huì )變成中性。這樣一來(lái)，在沒(méi)有放棄考核銷(xiāo)售費用的同時(shí)，亦可確保指標之間不會(huì )相互矛盾。
比照分析兩家企業(yè)的績(jì)效管理
兩家案例是同一行業(yè)的企業(yè)，其中，案例一實(shí)際實(shí)施效果好，從制度設計上比較科學(xué)，目的明確，流程合理。而從案例二制度設計中可以發(fā)現，業(yè)績(jì)指標太籠統，不具體，沒(méi)有針對性，與公司的經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)小;績(jì)效考核結果應用單一;人力資源部代包的其他部門(mén)的績(jì)效管理職責;該企業(yè)實(shí)施效果較差，也正著(zhù)手進(jìn)行改進(jìn)。
案例一：X公司績(jì)效管理規定
為了推進(jìn)公司實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立科學(xué)的價(jià)值分配支持系統，提高人力資源管理效率與效益，特制定本規定。
一、績(jì)效考核管理績(jì)效考核管理是傳遞公司經(jīng)營(yíng)目標，任務(wù)的載體;是提高員工及部門(mén)工作動(dòng)機與業(yè)績(jì)。
二、績(jì)效考核管理原則：績(jì)效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后評估反饋、持續溝通的原則。
三、績(jì)效考核管理依據：績(jì)效考核管理依據公司董事會(huì )考核指標、部門(mén)職責、崗位職責等。
四、績(jì)效考核管理內容：績(jì)效考核管理內容包括工作業(yè)績(jì)、工作能力與工作態(tài)度等。
五、績(jì)效考核管理組織體系：績(jì)效考核管理組織體系與公司組織管理體系相一致，所有管理者均負有考核直接部屬的責任;考核層遞關(guān)系是一級考一級、上級考下級;直接主管考，上級主管批。
六、績(jì)效考核指標設計績(jì)效考核指標設計應反映工作結果以及導致工作結果所做的努力;每個(gè)部門(mén)與員工應有年度的考核指標，各級主管應將年度考核指標分解到月度與季度;業(yè)績(jì)指標宜細不宜粗，能力態(tài)度等指標宜粗不宜細;考核指標應體現遞進(jìn)性與挑戰性，現實(shí)性與合理性。
七、績(jì)效考核指標權重：考核指標權重100分，權重視具體指標的重要性程度和難度而定，越重要或難度越大的權重則越大。
八、績(jì)效考核頻率：一般績(jì)效考核頻率每月一次，至少每季度一次。
九、績(jì)效考核結果應用：績(jì)效考核應用形式有聘用、獎懲，機會(huì )，職權，工資福利，崗位輪換，培訓等，為人力資源管理決策提供支持;績(jì)效考核結果應用績(jì)效獎金時(shí)，每季度應用一次，月績(jì)效獎金浮度為95%―105%。
十、績(jì)效考核基礎工作：做好工作分析，明確部門(mén)及崗位職責、工作目標、工作權限、主要工作流程及組織關(guān)系等。
十一、績(jì)效考核流程：主管(考核人)與被考核人(員工、主管、部門(mén))共同分析完成績(jì)效指標情況，找出績(jì)效差距原因，交流各自看法并共同設定下一階段考核指標并溝通確認→被考核人自我評價(jià)、評分→直接考核人評價(jià)評分→上級主管評分評價(jià)→直接考核人向被考核人反饋評價(jià)結果→新的考核循環(huán)開(kāi)始。每月30日之前各部門(mén)將績(jì)效考核檔案備案人力資源部→人力資源部匯總審核考核結果→應用結果。
十二、績(jì)效考核申訴員工對直接主管績(jì)效考核結果不認同的，經(jīng)溝通達不成一致的，可越級申訴。
案例二：Y公司績(jì)效管理規定
一、目的意義：為了加強員工和公司的績(jì)效建設，合理安排員工待遇，激勵員工，特制訂本辦法。
二、考核內容
三、考核評分等級
員工的績(jì)效分數以100分為滿(mǎn)分，各等級參考分數及其在整個(gè)公司的分布期望值控制如下表。
四、考核程序
1、員工自評。員工按考核表要求，實(shí)事求是地對所完成的工作項目、完成時(shí)間、效果等工作表現，進(jìn)行自我打分評定。
2、人力資源部根據制度標準考評。
五、績(jì)效考核結果運用
月度實(shí)際工資=月度工資×考核得分
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